Organisation verticale : D’où provient la reconnaissance du manager par son équipe ?


La reconnaissance du manager par son équipe ne vient pas du lien hiérarchique

Bons pointsDans une organisation verticale d’une entreprise, la reconnaissance PAR son équipe est secondaire. Ce qui compte au yeux du responsable, c’est l’appréciation de son supérieur hiérarchique.

Celle qui vient de ses subordonnées a seulement pour effet de lui faire prendre conscience de l’intérêt d’appuyer l’un ou l’autre de ses collaborateurs pour un geste de reconnaissance, une formation complémentaire par exemple.

Cependant, la multiplication des réussites est considérée comme « normale ».
Combien de fois entend-on qu’un collaborateur « a fait son travail, sans plus » ?

On ne peut donc pas compter sur son équipe pour faire sa bonne réputation auprès de son supérieur hiérarchique, sauf exception.
Mais là, on dépasse le cadre de la hiérarchie pour aborder le sujet des pouvoirs en entreprise.

Dans une organisation verticale, il est possible d’avoir un type de management plus participatif où le chef consulte ses plus proches collaborateurs qui deviennent alors des conseillers et non plus uniquement des exécutants ou des apporteurs d’informations.
Cependant, ce mécanisme est limité à un petit groupe et avec des collaborateurs directement subalternes du chef. Le phénomène reste marginal.

Ceux qui ont envie de progresser tenteront de se démarquer en espérant que la récompense sera une promotion. Plus l’entreprise est grande et plus les opportunités de « monter » dans une telle organisation hiérarchique verticale sont plus nombreuses que dans d’autres entreprises.

Si cela ne fonctionne pas ou pas assez vite à leur goût iront voir ailleurs.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Organisation hiérarchique : Principaux défauts


Quel est le principal défaut de l’organisation hiérarchique verticale  ?

organisation hiérarchique verticale

L’organisation hiérarchique verticale est la plus courante, celle pratiquée depuis des milliers d’années : Un chef au sommet ; puis quelques collaborateurs forment son premier cercle, ce sont ses lieutenants, puis la hiérarchie descend jusqu’aux éléments de base.

Les décisions et les reconnaissances se font toujours du haut vers le bas.
Ce sont les principaux défauts et qualités de ce type d’organisation.

Plus on est haut dans la hiérarchie et plus on est censé avoir la réponse à tous les problèmes.
Les réponses sont souvent apportées par les subordonnés, mais c’est toujours le chef qui reçoit les louanges ou les médailles.

Par contre, en cas d’échec, les reproches s’adressent aux subalternes qui n’ont pas apportés les informations correctes ou qui n’ont pas effectués le travail correctement.

Dans une telle organisation, la reconnaissance du manager POUR son équipe, se fait, selon son domaine de décision que lui accorde sa propre hiérarchie, sous forme de compliments, voire de primes ou de promotion, quelques fois par une augmentation.

Dans une telle organisation, chaque maillon de la hiérarchie communique avec le maillon au-dessous et le maillon au-dessus.
Les maillons plus haut ou plus bas, quand ils existent, souvent suivre « la voie hiérarchique ».
C’est un autre défaut de l’organisation verticale, celle de la perte d’information d’un niveau à l’autre, ceci dans les deux sens.

Autre caractéristique de l’organisation hiérarchique verticale est la prise de décision, dans la mesure où, par l’autorité conférée par le système, les niveaux hiérarchiques inférieurs exécutent les ordres sans les discuter, même s’ils sont contre.

Néanmoins, il existe des nuances. Ce que je viens d’écrire correspond à un management de type patriarcal.
La décision est prise par le haut, systématiquement et de manière unilatérale.

Il reste que la rapidité d’exécution est plus importante et le démarrage des actions est plus rapide dans ce mode de hiérarchie que dans d’autres.

Les collaborateurs apprécient aussi ce type de management vertical, qui leur évite de trop s’impliquer.

Certains sont très mal à l’aise quand on leur demande leur avis ou quand il faut suggérer des solutions.
Ils préfèrent éviter de se poser des questions et exécutent les consignes sans se préoccuper de leur validité.
Centrés sur eux-mêmes, ces collaborateurs ont tendance à stagner et se sentent très bien comme ça.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Bilan Social Individuel : C’est quoi ?


Description du Bilan Social Individuel

présentation du Bilan Social individuel ou BSILe Bilan Social Individuel est un document facultatif, papier ou dématérialisé, produit par le service des Ressources humaines, remis à chaque salarié.

Il permet de regrouper toutes les informations sur la rémunération et les avantages que reçoit le salarié.

C’est à la fois un document d’information et de gestion.
Par exemple, en entretien individuel, le salarié et son responsable hiérarchique peuvent s’en servir dans une discussion salariale.

Bien que propre à chaque entreprise qui décide d’en faire usage, le BSI contient tout ou partie des informations suivantes :

  1. Le salaire fixe
  2. La part variable du salaire, y compris les primes, les bonus et commissions
  3. L’intéressement
  4. La participation
  5. Les stock-options et les actions gratuites
  6. Les plans épargne et les comptes bloqués
  7. Les cotisations sociales
  8. La protection sociale : Mutuelle, prévoyance, retraite générale et complémentaire
  9. Les congés, RTT, Compte Épargne Temps, Temps de télétravail
  10. Le compte de pénibilité
  11. Les formations suivies et le Compte Personnel de Formation
  12. La gestion de carrière
  13. Les autres avantages : Restaurant d’entreprise ou ticket déjeuner, participation au transport, voiture et matériel de fonction, CESU, logement, crèche d’entreprise, etc.

60% des grandes entreprises en France ont adopté le BSI et s’en servent comme outil de communication, notamment pour rappeler que si le salaire est bien la composante principale de la rémunération, d’autres sources de revenus existent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Les prémices d’un plan stratégique informatique


Plan stratégique informatique : par quoi commencer ?

plan stratégique informatiqueUn plan stratégique informatique est une déclinaison d’un plan stratégique d’entreprise.

Si vous faites partie des plus proches collaborateurs du dirigeant de l’entreprise, alors vous devez connaître sa vision pour assurer la pérennité et de développement de l’entreprise. Sinon, vous devez attendre qu’il vous soit communiquer ou que vous le demandiez.

En fonction de cela, vous pouvez décliner ce plan global dans le domaine de l’informatique et des télécommunications.

Cependant, avant de vous lancer, il convient de savoir où en est la situation actuelle.

Commencez par établir un état des lieux :

Matériels et logiciels

Faites un inventaire de tous les ordinateurs, écrans, imprimantes, serveurs, et des équipements annexes, c’est-à-dire switchs, armoires, systèmes de sécurité, climatisation, câblage, caméras, etc.

Dès que l’organisation possède plusieurs établissements ou que le nombre d’utilisateurs commence à être important, il est possible de se procurer un logiciel qui permet un inventaire de tous les programmes et systèmes présents dans les réseaux locaux de l’entreprise, voire à distance aussi. Sinon, il faut le faire « à la main ».

Cela permet d’avoir, en détail, les versions de logiciels et de déterminer les mises à jour nécessaires, ainsi que d’éventuelles failles de sécurité et les besoins en puissance ou/et en place disponible sur des disques durs.

Cartes des réseaux

Dessinez une carte des télécommunications si vous avez plusieurs établissements à gérer ou s’il y a des ordinateurs portables de votre organisation qui se promènent en dehors de vos murs.

Vous y ajoutez la carte de chacun des réseaux locaux.

Vous décelez ainsi les besoins de clarification de la nomenclature des matériels, le débit des lignes et les besoins d’extension, surtout s’il y a des déplacements à l’étranger, toujours coûteux à l’utilisation

Les contrats

C’est souvent parmi les contrats que l’on a des surprises. Par exemple, un contrat de maintenance sur un matériel qui a été supprimé, ou des clauses d’exclusivité ou encore des pratiques qui n’existent plus chez les fournisseurs.

Tous les contrats, spécifiques pour le service informatique sont à vérifier :

  • Contrats de maintenance de matériels ou/et de logiciels
  • Licences et mises à jour
  • Location ou financement
  • Prestations externes

Les factures sont également à vérifier en fonction du budget autorisé en interne.

Une liste de contrats à renégocier peut ainsi être établie pour les dépenses les plus importantes.

Les projets informatiques

Listez tous les projets en cours ou prévus et leur état d’avancement que ce soit pour des développements spécifiques ou la mise en oeuvre de progiciels.

Rencontrez les différents responsables : Directeurs, chefs de service.
Rédigez un compte-rendu de ces entretiens, avec la liste d’améliorations ou de nouveautés qu’ils demandent et mettez-y une priorité pour chacune

Estimez la durée prévue pour chacun des projets, ceux en cours et ceux à venir

Une fois tous ces renseignements rassemblés, vous aurez une idée plus précise de la situation actuelle et éventuellement des principaux projets futurs.

Plan stratégique informatique

Tous les éléments ci-dessus serviront de base à votre plan stratégique informatique.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Objectifs pour définir un plan stratégique informatique
RGPD : Le registre des activités de traitement
PCA ou Plan de Continuité d’Activité : Par quoi commencer pour un établir un ?

Sommaire d’une charte informatique
Évolution de l’informatique dans l’entreprise
Liste des Coûts et Produits des projets informatiques

Autres Informatique et Management :

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17 causes de stress au travail


17 causes du stress au travail

source de stress la surcharge de travail

stress : surcharge

Le stress est une réaction face aux sollicitations de la vie moderne, de sa vie personnelle et de sa vie professionnelle.

La pression est nécessaire à la survie de l’espèce. Nos ancêtres les plus lointains étaient déjà stressés.

Les conditions météorologiques, les réserves alimentaires, les guerres de toutes sortes, la compétition, les pressions sociales et culturelles, sont autant de sources de stress de notre environnement.

Nous y sommes plus ou moins sensibles en fonction de notre situation.

Dans le monde du travail, les sollicitations de toutes sortes vont accentuer la sensation de stress que nous subissons.

Liste de 17 sources de stress au travail :

1.  Surcharge de travail en temps limité Pression du temps, dates butoirs pour les projets, les commandes
2. Gravité et visibilité des erreurs possibles Pression liée aux erreurs de diagnostic, aux erreurs d’appréciation d’une situation
3. Ambiguïté du rôle Poste non clairement défini créant de l’incertitude pour la personne qui l’occupe
4. Sous-charge Mise au placard, métiers de surveillance dans lesquelles l’attente et la routine sont omniprésentes jusqu’à l’incident demandant une réactivité sans faille
5. Surqualification Source d’insatisfaction et de stress à long terme pour une personne trop qualifiée par rapport à sa fonction
6. Sous-qualification Préparation insuffisante, absence de formation
7. Situations d’incertitude Responsable caractériel, rumeurs de restructuration, inquiétudes sur l’avenir
8. Conflits interpersonnels Mauvaise ambiance de travail
9. Management d’équipe Relative perte de contrôle sur le travail de ses collaborateurs
10. Frustration Absence de gratification (promotion, prime, statut) à laquelle une personne estime avoir droit
11. Absence de feed-back sur le travail accompli Incertitude permanente en raison de l’absence de commentaires sur les efforts réalisés par une personne
12. Conflits de rôle Personne se trouvant entre deux feux, devant diriger ses anciens collègues ; Personne soumis à des ordres contradictoires de son ou ses supérieurs
13. Manque de participation aux décisions Mise devant le fait accompli de certaines décisions, sans consultation préalable
14. Instabilité organisationnelle Trop de changements trop rapides, nombreux changements de responsables hiérarchiques
15. Conflits de valeurs entre le salarié et l’entreprise Convictions du salarié heurtées par les décisions de la Direction : par exemple, devoir licencier, pour des raisons liées à l’âge
16. Conditions de travail et de transport pénibles Qualité des sièges, horaires élastiques, ergonomie déficiente du poste de travail, bruit, clarté et aération des locaux ; Transports publics peu fréquents, embouteillages
17. La demande et le contrôle Une demande forte (métiers exigeants ou pénibles) sera moins stressante par un haut niveau de contrôle (autonomie et variété des choix de réponses possibles)

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Catastrophe stress et mesures personnelles à prendre pour se préparer
Stress technologique : Comment le maîtriser

Origine et Prévention des risques sur un site industriel
Météo : Les modèles de prévisions Arpège et Arome
Moi, stressé (stressée) ?

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Veille économique : êtes-vous prêt (e) ?


La veille économique

étapes de la mise en place de la veilleSe préparer contre les aléas ou les surprises permet d’en contrer les effets.

Pour cela, il faut être informé (e) à temps.
Pour cela, le meilleur moyen est d’assurer une veille, passive et active afin de prendre les mesures et les décisions qui conviennent pour poursuivre votre but.

Pour une entreprise

Dans le cas : d’une entreprise, la veille est économique et concurrentielle.

Voici un panel de questions pour vous aider à déterminer si vous avez une veille de qualité ou si vous devriez la perfectionner et augmenter votre réactivité.

Suivez-vous :

  1. Les évolutions des besoins de vos clients ?
  2. L’environnement économique de votre secteur d’activité ?
  3. La législation qui s’applique à votre entreprise ?
  4. La réglementation s’appliquant à votre entreprise ?
  5. L’action des associations et Organisations non gouvernementales qui s’intéressent à votre entreprise ?
  6. Les tendances et évolutions prévisibles du marché ?
  7. L’évolution des parts de marché de vos concurrents ?
  8. Le comportement de vos concurrents envers votre entreprise ?
  9. Les produits et services de vos concurrents ?
  10. Le comportement de vos concurrents envers vos produits et services ?
  11. L’évolution prévisible du coût de vos fournisseurs ?
  12. L’image de votre entreprise sur Internet : réseaux sociaux, forums, blogs, etc. ?
  1. L’entreprise a-t-elle une image de performance ?
  2. Existe-il un risque de contrefaçon de votre production ?
  3. Avez-vous pris des mesures contre ce risque ?
  4. Avez-vous identifiés des opportunités de développement, notamment à l’international ?
  5. Faites-vous appel à des acteurs à l’international ?

Moins de 14 réponses positives et vous êtes bon(ne) pour vous tenir mieux informé (e).

Source : DIRRECTE

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Emploi ou Business : 10 conseils pour sa veille concurrentielle ou pour sa recherche d’emploi

Consignes à respecter pour se baigner et éviter la noyade
Emploi : Internet pour se renseigner sur l’entreprise, mode l’emploi
Comment utiliser le succès d’un concurrent : Démonstration par Microsoft

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Management : 4 astuces pour faire appliquer le SBAM


Quand le manager qui veut faire appliquer le SBAM à ceux qui n’en veulent pas

commercial refuse d'appliquer le SBAMAugmenter ses ventes par le SBAM est une très bonne idée. C’est facile et ça peut rapporter gros.

Typiquement, c’est une démarche qu’un directeur commercial devrait faire appliquer systématiquement par ses commerciaux.

Hélas ! Que faire quand certains d’entre eux résistent et refusent de le mettre en oeuvre ?

C’est avant tout une question de management liée à l’autorité du poste et au charisme du chef.
Ceci sera l’objet d’un autre article.

Pour la parte technique, voici quelques astuces pour amener le commercial récalcitrant dans les rangs, en douceur.

1. La vertu de l’exemple

Rien de vaut de montrer aux autres ce que l’on attend d’eux.

Quand on montre l’exemple, le collaborateur, par un réflexe d’imitation, appliquera le même comportement.

C’est long selon la faculté d’adaptation qu’il possède ou de résistance au changement.

Cette méthode fonctionne, car elle s’applique à l’ensemble des consignes que le responsable donne.

En montrant le bon exemple et en félicitant les uns sur ce qui vous plaît dans ce qu’ils font, instinctivement les autres rentreront dans les rangs.
A défaut d’imiter le responsable, le collaborateur imitera ses collègues et le changement passera plus facilement.

2. L’exercice de groupe

Sous la forme d’une séance de brainstorming ou remue-méninge, ou comme exercice de motivation ou encore une formation au marketing, le manager peut organiser une réunion avec son équipe.

L’ordre du jour de cette réunion sera : le sbam ou les techniques pour mettre le prospect/client à l’aise.

L’objectif réel d’une telle réunion est de conduire le commercial réticent à une prise de conscience et une mise en oeuvre des consignes.

C’est le sentiment de meute. Le collaborateur adoptera plus facilement le changement afin d’éviter de se distinguer par un comportement adopté par les autres.

L’avantage de passer ouvertement par le biais de l’équipe pour le manager est qu’il lui sera plus facile, suite à une telle réunion, de reprocher ouvertement, et dans une réunion individuelle, un comportement déviant par rapport au consensus obtenu :
Si la tête de mule n’applique pas le sbam, cela pèsera sur ses résultats et ses objectifs personnels.

3. La répétition

Il faut 4 répétitions à un enfant de moins de 4 ans pour être sûr qu’il ait bien compris le message.
Pour adulte, combien en faut-il ?

La plupart des gens sont plus réceptifs lors qu’ils regardent une image que lorsqu’ils entendent une phrase.

Afficher une image, genre bande dessinée, qui représente le sbam, bien visible à un endroit où le collaborateur la verra de manière répétée sans pouvoir s’en détourner est efficace.

A force de « voir » ces images, il retiendra le message.

C’est une méthode douce. Elle est efficace car elle laisse les personnes qui voient l’image s’imprégner du message d’une manière consciente et inconsciente avec moins de réticence que si elles entendent tout le temps ce qu’elles considèrent comme un reproche plutôt que comme une consigne du chef.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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