Entreprise : Pourquoi les structures transversales remplacent les structures verticales ?


Pourquoi les entreprises substituent-elles des structures transversales aux anciennes structures verticales ?

La structure verticalestructure verticale d'une entreprise classique

Le principe de la structure verticale est que le « sachant » est le supérieur hiérarchique.
D’ailleurs, rien que le terme « supérieur » indique une notion de supériorité intellectuelle en plus de l’autorité qui va avec le poste.

Les subordonnés sont considérés comme des outils.
On parle pour les postes hiérarchiques intermédiaires de « courroie de transmission » car ils sont là pour transmettre les ordres du haut vers le bas.

Inversement, quand un subordonné émet une idée, il l’a transmet à son supérieur direct, qui décide de la faire remonter à son propre supérieur hiérarchique ou de l’abandonner.
Ce phénomène conduit à une étroitesse et à la déperdition d’informations ou/et d’idées, notamment d’amélioration.

Il conduit aussi à l’isolement d’un niveau de la hiérarchie entre son niveau juste au-dessus et son niveau juste en dessous.
Aucune passerelle pour aller au-delà. Chacun a sa place.

L’ambition personnelle est de « grimper » dans la hiérarchie pour avoir « plus de monde » donc « plus de pouvoir » « sous » soi.

Dans une structure verticale, les sentiments sont laissés de côté, chacun les garde pour soi.

Plus on reste dans l’entreprise et plus on a de chance de monter en grade.
On se méfie de ceux « d’en-dessous » qui peuvent/veulent prendre votre place et on cherche à prendre la place de son supérieur.

Les relations humaines sont pleines de sous-entendus, de coups bas à la moindre faute de son supérieur ou de soi-même.

Quant à ceux qui sont bien dans leur poste, la routine s’installe.

Le moteur est une relation de pouvoir. Les rouages sont bien huilés, chacun sait ce qu’il a à faire et généralement il le fait bien.

La structure transversale

Dans une structure transversale, le principe est que chacun collabore avec les autres pour « libérer » le potentiel des collaborateurs.

Le responsable hiérarchique permet à chacun de montrer et de démontrer son savoir et son savoir-faire, pour que l’entreprise profite au maximum des efforts de tous.

La récompense est indépendante de la hiérarchie, elle est différente d’une progression hiérarchique et est plus dans l’accomplissement personnel du collaborateur et la satisfaction de son responsable d’avoir choisi un collaborateur efficace.

Les énergies et les potentiels sont libérés, les gens s’expriment plus librement.
Plus le collaborateur est content dans son travail et plus il travaille.

Dans une structure transversale, les sentiments s’expriment, la créativité se déclenche, le partage d’idées conduit à une collaboration étroite entre des personnes sur des objectifs communs, même s’ils sont dans des hiérarchies ou dans des niveaux de hiérarchie différents.

La méfiance vient plus de la maîtrise du savoir et de la gestion des relations humaines.

Le respect n’est plus en fonction de sa position hiérarchique mais en fonction de ses capacités personnelles et des actions au sein d’un projet ou pour un objectif commun.

La routine s’installe dans le dynamisme de l’équipe. La moindre défaillance ou fatigue se fait immédiatement remarquée.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Nouvel emploi : une réprimande met-elle l’intégration en danger ?


Nouvel emploi, première réprimande

réprimandé(e)Vous démarrez un nouveau job, peut-être est-ce même le premier emploi. Vous vous faites réprimander et vous craignez pour votre intégration dans l’entreprise.

Se faire envoyer sur les roses, fait partie de tous les jobs. C’est une constante quel que soit son niveau dans la hiérarchie.

Des solutions

En général, c’est parce que son supérieur hiérarchique veut des solutions pas des problèmes.

Il considère que vous êtes apte à résoudre les problèmes que vous rencontrez.

Trois attitudes possibles

  1. Exposer un problème en espérant un coup de main, c’est s’exposer presque toujours à un refus et souvent à une remarque désobligeante. Quel est le manager qui accepte de faire le travail d’un de ses subordonnés ?
  2. Exposer un problème en proposant des solutions, de façon à ce que son chef puisse choisir en fonction des avantages et des inconvénients des solutions, est bien vu par le chef, car ça, c’est son rôle.
  3. Faire un compte rendu d’activité, en présentant la solution que vous avez choisie, est considéré différemment selon les managers.
    • Il y a ceux qui veulent tout savoir, parce qu’il a besoin de ces informations pour faire son propre compte-rendu d’activités de son équipe à sa hiérarchie.
    • Et il y a ceux qui s’en fiche du moment que tout marche bien, tant que les objectifs sont atteints.

Les premiers privilégient les rencontres formelles, les réunions d’équipe, hebdomadaires, par exemple, donc peu de comptes-rendus informels, sauf devant la machine à café.

S’intégrer

S’intégrer dans un nouveau poste consiste aussi à comprendre le mode de fonctionnement de son chef en matière de compte-rendu et de traitement des problèmes/solutions.

Plus vite, vous aurez compris et plus rapidement vous saurez quelle attitude choisir. La première réprimande est à accepter facilement, dans la mesure où elle est mise sur le compte de cet « apprentissage » par tous les responsables hiérarchiques. Le truc est d’en tirer les conséquences et de ne pas renouveler l’erreur.

Pour soi

Faire un compte-rendu pour soi, à défaut de le faire à son chef, quand il n’en veut pas, permet néanmoins de se fixer les idées et d’avoir de quoi discuter lors d’un entretien annuel individuel et pendant une réunion de demande d’augmentation en retraçant tout le travail effectué et les résultats obtenus.

Là encore, il y a les chefs qui tiennent compte uniquement des résultats et d’autres qui tiennent compte aussi des efforts et du travail faits pour juger les collaborateurs.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique


Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Décider coordonner réaliser rapporterIl convient de se poser les questions suivantes (liste non exhaustive) :

  1. De quels indicateurs ai-je besoin pour prendre des décisions dans ma zone de responsabilité ?
  2. Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mon supérieur hiérarchique ?
  3. Quelles informations dois-je transmettre régulièrement à mes subordonnés ?
  4. Quelles données sont nécessaires pour répondre aux questions de mes partenaires extérieurs ?
    • Autres services dans l’entreprise
    • ou dans l’environnement externe de l’entreprise
  5. Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement accessibles et compréhensibles ?
  6. Ai-je besoin de surveiller des indicateurs sur une partie de l’environnement (contraintes ou opportunités) ?
  7. Sur la base de quels indicateurs puis-je évaluer mes actions et sur quelles bases suis-je évalué ?

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Définition du tableau de bord
Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

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Élaboration du tableau de bord
Plan d’actions de mise en oeuvre d’un projet IIS système d’information interne

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Risques et moyens dans un entretien d’embauche


Risques et moyens dans un entretien d’embauche

Les risques dans un entretien d’embauche sont différents selon les acteurs :

risque d'asphyxie

Pour un recruteur interne (chef d’entreprise, responsable hiérarchique, DRH) :

  • Perdre du temps et de l’argent
  • Avoir un chiffre d’affaires qui baisse
  • Altérer l’ambiance, désorganiser le service
  • Altérer l’image de l’entreprise
  • Altérer la crédibilité du chef d’entreprise

Pour un recruteur externe (cabinet) :

  • Perdre du chiffre d’affaires
  • Altérer son image
  • Devoir recommencer gratuitement

Pour le candidat :

  • Recevoir un refus
  • Perdre du temps et de l’énergie
  • Ne pas se faire rembourser le déplacement
  • Se démotiver

Les moyens pour se prémunir contre ces risques :entretien de groupe

Pour un recruteur :

  • Utiliser des spécialistes
  • Faire faire des tests, utiliser la graphologie, etc.
  • « Vendre » sa société
  • Entretien en face à face
  • Vérifier les éléments : Diplômes, Formations, Employeurs précédents
  • Utiliser les entretiens de groupe (plusieurs recruteurs, plusieurs candidats en même temps) ! émergence des rôles, leader, secrétaire, contestataire, groupes d’influence

Pour le candidat :

  • Cerner le besoin de l’entreprise : demander le maximum d’informations
  • Évaluer ses chances de réussite dans le poste
  • Laisser une trace marquante positive  au recruteur

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Trois formes d’entretien d’embauche
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