Emploi : Quels sont les différents types de mobilité ?

Être mobile, ça veut dire quoi ?

Déplacement

La mobilité est d’abord associée aux déplacements.

En premier, on pense aux commerciaux et autres métiers pour lesquels le travail se fait en se rendant chez un client ou un fournisseur.

Et aussi ceux qui se rendent sur leur lieu de travail comme un chantier ou une mission de sécurité.

Déménagement

La mobilité d’emploi ou le changement d’emploi conduit parfois à déménager.

C’est être mobile géographiquement. Notion qu’il vaut mieux signaler dans l’entête de son CV en précisant l’étendue de la zone géographique à l’intérieur de laquelle on accepte un travail.

On peut être aussi amené à déménager pour regroupement familial.

Mobilité hiérarchique

Être mobile, c’est aussi rester dans la même entreprise tout en changeant de position dans la hiérarchie.
Si rétrograder est impossible, il est, par contre, possible d’évoluer au sein d’une organisation.

La promotion permet de grimper les échelons de la hiérarchie.

Les concours, surtout administratifs, donnent aussi l’opportunité de monter en grade, qu’ils soient internes, c’est-à-dire réservés aux salariés, ou externes, c’est-à-dire, ouverts à de futurs nouveaux salariés.

Changement d’employeur

Entre démission et licenciement, entre volonté de valoriser une expérience récente et motivations personnelles, les motifs de changement d’employeur sont multiples, divers et propres à chacun.

Que ce soit volontaire ou non, dû à la crise, une mauvaise gestion ou une ambition personnelle, changer d’employeur s’appelle aussi mobilité.

Reconversion

Un changement de métier complet est plus rare qu’une évolution d’un métier vers un autre.

Une ou des formations à la clé aident à réussir sa reconversion, encore faut-il avoir les capacités personnelles, le savoir-faire et le sens de la persuasion pour convaincre un employeur pour se faire embaucher ou une clientèle si l’on choisit de se mettre à son compte.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Emploi : Trop mobile ? Expliquez !
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CFE pour les autoentrepreneurs à payer même sans CA
Démission : SurenchèreS au départ du salarié
Jurisprudence : Rupture conventionnelle et licenciement

Autres Emploi :

Récapitulatif 18 Emploi

Les 3 types de Management

3 types ou modes de management

Le dictionnaire Petit Larousse nous donne la définition du management suivante :

• Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise.
• Ensemble des dirigeants d’une entreprise.

Chaque entreprise ou organisation décide du ou des types de management qu’elle applique pour sa gestion.

management matriciel

Voici quelques définitions et explications pour choisir la structure de son organisation.

Le management vertical ou hiérarchique

Le management est représenté par ceux qui dirigent l’entreprise dans une répartition hiérarchique, où chaque manager encadre des collaborateurs parmi lesquels peuvent se trouver d’autres managers encadrants, etc.

Ce type d’organisation est appelé management vertical, ou simplement management.

C’est l’organisation de base de la gestion de l’entreprise.

Le management horizontal ou transverse

Lorsqu’un projet important pour l’entreprise nécessite des compétences que l’on retrouve parmi des membres du personnel issus de différents services, la direction décide alors de regrouper, pour la durée du projet, ces personnes dans une équipe, souvent appelée équipe de projet.

Exemples de projets :

• prospection commerciale pour des produits techniques à la demande,
• création d’un nouvel établissement,
• informatisation de tout ou partie de l’entreprise,
• etc.

Pour diriger l’équipe de projet, un responsable est nommé qui sera responsable des actions des membres de l’équipe. Il s’agit uniquement des actions directement liées au projet et seulement pour la durée du projet.

Ce mode de management horizontal conduit un collaborateur d’avoir :

• un responsable fonctionnel en tant que membre d’une équipe de projet, chargé de donner du travail et à qui le collaborateur rend des comptes
• un responsable hiérarchique, en tant que membre de la structure de l’entreprise, généralement un chef de service, à qui le collaborateur rendra des comptes sur toutes ses actions hors projet et qui sera chargé de la gestion des congés, etc.

Le management matriciel

Le type de management matriciel est mis en place lorsque les collaborateurs sont appelés à systématiser le management horizontal à l’ensemble de leurs activités, en plus du management vertical classique.

C’est l’ensemble des activités de l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs qui se trouve réparti dans les services en tant que management horizontal classique et dans le fonctionnement au quotidien dans un mode de management vertical.

Ainsi, le collaborateur se trouve à faire un rapport d’activités à plusieurs managers :

• Son manager hiérarchique (type de management horizontal)
• Son ou ses managers d’activités fonctionnelles ou de projets (type de management vertical)

Coordination et maturité

Le mode de management matriciel et le mode de management horizontal impliquent que les managers et leurs collaborateurs comprennent la logique de fonctionnement à multiples responsables.

• Le manager doit accepter la responsabilité de collaborateurs dont il n’est pas le responsable hiérarchique.
• Le collaborateur doit accepter des ordres de la part de plusieurs chefs.

La coordination est donc impérative pour éviter les conflits de disponibilité des collaborateurs et l’avancement des projets et autres activités fonctionnelles. C’est pourquoi, on parle de maturité du système de management.

Coordination et maturité sont sous la responsabilité directe des cadres dirigeants.

Les variantes des 3 types de management

Des variantes existent et les trois types de management peuvent coexister :

• Certains personnels fonctionnent uniquement en management vertical. Ex : comptables, ouvriers
• D’autres en mode de management horizontal, lors de projets non récurrents. L’ensemble du personnel est concerné.
• D’autres encore travaillent uniquement en management matriciel. Ex : commerciaux, techniciens, informaticiens, ouvriers, RH

L’introduction de ces types de management se fait à l’initiative des dirigeants, dans la durée et s’appliquent aux entreprises qui y trouvent un avantage, ponctuel ou permanent.

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Autres Management :

Récapitulatif 12 Management

Nouvel emploi : une réprimande met-elle l’intégration en danger ?

Nouvel emploi, première réprimande

Vous démarrez un nouveau job, peut-être est-ce même le premier emploi. Vous vous faites réprimander et vous craignez pour votre intégration dans l’entreprise.

Se faire envoyer sur les roses, fait partie de tous les jobs. C’est une constante quel que soit son niveau dans la hiérarchie.

Des solutions

En général, c’est parce que son supérieur hiérarchique veut des solutions pas des problèmes.

Il considère que vous êtes apte à résoudre les problèmes que vous rencontrez.

Trois attitudes possibles

1. Exposer un problème en espérant un coup de main, c’est s’exposer presque toujours à un refus et souvent à une remarque désobligeante. Quel est le manager qui accepte de faire le travail d’un de ses subordonnés ?
2. Exposer un problème en proposant des solutions, de façon à ce que son chef puisse choisir en fonction des avantages et des inconvénients des solutions, est bien vu par le chef, car ça, c’est son rôle.
3. Faire un compte rendu d’activité, en présentant la solution que vous avez choisie, est considéré différemment selon les managers.
   • Il y a ceux qui veulent tout savoir, parce qu’il a besoin de ces informations pour faire son propre compte-rendu d’activités de son équipe à sa hiérarchie.
   • Et il y a ceux qui s’en fiche du moment que tout marche bien, tant que les objectifs sont atteints.

Les premiers privilégient les rencontres formelles, les réunions d’équipe, hebdomadaires, par exemple, donc peu de comptes-rendus informels, sauf devant la machine à café.

S’intégrer

S’intégrer dans un nouveau poste consiste aussi à comprendre le mode de fonctionnement de son chef en matière de compte-rendu et de traitement des problèmes/solutions.

Plus vite, vous aurez compris et plus rapidement vous saurez quelle attitude choisir. La première réprimande est à accepter facilement, dans la mesure où elle est mise sur le compte de cet « apprentissage » par tous les responsables hiérarchiques. Le truc est d’en tirer les conséquences et de ne pas renouveler l’erreur.

Pour soi

Faire un compte-rendu pour soi, à défaut de le faire à son chef, quand il n’en veut pas, permet néanmoins de se fixer les idées et d’avoir de quoi discuter lors d’un entretien annuel individuel et pendant une réunion de demande d’augmentation en retraçant tout le travail effectué et les résultats obtenus.

Là encore, il y a les chefs qui tiennent compte uniquement des résultats et d’autres qui tiennent compte aussi des efforts et du travail faits pour juger les collaborateurs.

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Récapitulatif 12 Emploi
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Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique

A l’aide ! Mon chef ne m’aime plus

Que s’est-il passé ?

Lorsque des relations personnelles entre deux personnes se dégradent, c’est qu’à un moment il y a eu un évènement déclencheur. Il s’agit,

1. d’un évènement unique et souvent brutal, comme une conversation qui a mal tournée et qui a brisé la relation, ou
2. d’un évènement qui s’est ajouté à une série d’autres événements, c’est le phénomène de la « goutte d’eau qui fait déborder le vase »

Que faire ?

Dans le premier cas

• essayez de vous rappeler de quel évènement il peut s’agir,
• demandez un entretien individuel, et
• tentez de donner des explications ou des excuses, selon l’évènement.

Une discussion dans laquelle vous vous exprimez et vous écoutez l’explication de votre chef, vous permettra de montrer votre volonté de ne plus reproduire cet évènement. En général, selon la gravité de ce qui s’est passé, le pardon permet d’apaiser les tensions et la confiance revient, avec le temps.

Dans le deuxième cas

C’est plus compliqué. Puisqu’il s’agit d’une série d’évènements, essayez d’en établir la liste. Souvent il s’agit de déceptions, de reproches, d’erreurs, qui, répétés, a dégradé les relations avec le temps. C’est un phénomène d’usure de la patience de votre chef vis-à-vis de vous et de votre travail ou attitude.

Là aussi, demandez un entretien individuel pour dire que vous avez remarqué un changement d’attitude de sa part envers vous et que vous voudriez bien savoir pourquoi et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations.

Et si ça vient de l’autre ?

Le changement dans votre relation peut aussi avoir une origine sans rapport direct avec vous. Il peut provenir de la situation personnelle de votre chef : un changement dans sa vie privée sentimentale ou la ménopause (pour une femme), produisent une exagération de ses réactions vis-à-vis de ce que vous pouvez avoir fait ou dit, car sa disponibilité et sa tolérance vis-à-vis de paroles ou d’actes dans le service sont diminuées et c’est vous qui étiez là au moment de l’évènement qui a déclenché sa réaction.

Alors

Ne restez pas dans l’attente, un entretien est la meilleure solution. Il faut qu’il soit entre votre chef et vous, sans aucun témoin, de façon à ce que vous puissiez, tous les deux, vous exprimer avec la volonté de comprendre ce qui s’est passé et comment améliorer les choses.

Si, à cette occasion, votre chef vous fait plein de reproches, vous saurez de quoi il s’agit. Il sera alors temps pour vous d’en tirer les conséquences, soit en montrant que vous savez vous améliorer et changer d’attitude, soit en réfléchissant sur votre avenir professionnel dans cette entreprise. Prenez alors le temps de réfléchir avant de prendre une décision.

Parfois, demander une formation complémentaire peut pallier au défaut principal que votre chef vous signalera et peut désamorcer un conflit qui s’agrandirait autrement.

Plus vous attendrez avant d’avoir cet entretien et plus vous vous mettez la pression et vous stresserez par manque d’information. Sans information, aucune possibilité de rectifier ce qui ne va pas.

Merci Hakim d’avoir inspiré cet article.

Philippe Garin

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Récapitulatif 12 Communication
Récapitulatif 12 Management

Contrôle de référence : Peur du référent ?

Peur de ce que va dire une personne nommée lors du contrôle de référence ?

Un contrôle de référence se prépare. Vous devez vous assurer que les personnes que vous citez comme personnes habilitées, par vous, à répondre aux questions des recruteurs soient à même de parler de vous en bons termes.

Choisir la « bonne » personne

Si cela paraît évident, souvent on se contente de donner le nom de son responsable hiérarchique. Or, plus souvent qu’on ne le croit, il est plus critique vis-à-vis de vous que vous ne le pensez.

Pour savoir ce que les personnes cités comme référents vont dire de vous, il faut les prévenir que vous allez donner leurs noms. Vous en profitez alors pour leur demander ce qu’ils comptent dire sur vous, tant en points forts qu’en points faibles.

Si la personne refuse ou répond qu’elle vous « descendra », choisissez-en une autre. Ce peut être un collègue, de préférence, un « ancien » dans l’entreprise, ou le N+2, ou carrément au-dessus, le président, le secrétaire général, le directeur, etc. Il n’est pas obligatoire que la personne de référence soit dans votre hiérarchie. C’est mieux bien qu’il soit plus efficace d’avoir une personne qui va parler en bien de vous, sur votre savoir-être, plus qu’une autre qui critiquera votre savoir-faire.

Faire confiance au recruteur

Un recruteur qui effectue un contrôle de référence s’est aussi « lire entre les lignes ». Il se rendra très rapidement compte s’il y a eu un conflit de personnes et saura qu’il faudra mettre un peu de gris entre le noir et le blanc. Il n’est pas possible qu’un salarié soit tout mauvais ni tout bon. Il ne prend pas plus pour argent comptant ce que la personne de référence dit que ce que vous dites vous-même.

Le contrôle de référence sert surtout à se faire une idée de certaines qualités ou traits de caractères, comme la ponctualité ou la propension à faire des erreurs techniques. Il sert aussi à vérifier les affirmations du candidat pour savoir si les tâches qu’il affirme avoir réalisées sont bien de son fait, autrement dit, que le candidat n’a pas menti.

Vous avez le droit de signaler au recruteur que vous souhaitez éviter qu’il appelle votre ancien chef, en précisant que c’est une question de relations personnelles, parfois ou souvent difficile, et que vous craignez que la personne ne soit pas suffisamment partiale pour répondre. Cela ne préjuge, ni de ce que fera le recruteur, ni de ce que la personne qu’il interrogera répondra, cependant cela permet de mettre en garde le recruteur sur les propos qu’il pourrait entendre.

Dénigrement et droit

Un ancien employeur a le droit de dénigrer un ancien salarié, même en intérim, autant que n’importe qui a le droit d’avoir son opinion sur qui que ce soit et de le faire savoir. Le délit de dénigrement est juridiquement reconnu lorsque celui-ci s’effectue sur la voie publique, presse inclue, jamais dans une conversation entre deux personnes; le recruteur est censé garder les propos entendus pour lui et de ne pas les diffuser. Donc il est impossible de prouver qu’une personne de référence vous dénigre ou pas.

Donc, même si une personne de référence dit du mal de vous, il ne peut empêcher que votre recherche d’emploi n’aboutisse ou ruinera votre carrière.

Sachez encore que les fanatiques ne convainquent pas. Plus une personne exagérera, moins elle sera crédible. C’est le cas des référents qui ne disent que du mal.

Passer à travers ?

Dites-vous que le contrôle de référence est surtout utilisé pour des postes à responsabilité. Plus on est haut dans la hiérarchie et plus le risque d’erreur de casting est important. Plus on est à un niveau subalterne et plus on est remplaçable en cas d’erreur de recrutement, moins on effectue de contrôle de référence ou/et de diplôme.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Autres Emploi :

Récapitulatif 11 Emploi

Le POUVOIR en entreprise : oui, mais lequel

Parmi les 7 pouvoirs en entreprise : lequel exercez-vous ?

Pour qu’on vous mange dans la main

1. Le pouvoir légitime ou pouvoir hiérarchique

Vous êtes le supérieur hiérarchique : vous êtes le chef.

Inutile d’en rajouter pour montrer votre pouvoir. Il est là, vous avez la responsabilité des actions de vos subordonné (e)s hiérarchiques

2. Le pouvoir coercitif ou menaçant

Souvent hiérarchique, et c’est le chef qui aboie des ordres, il menace parfois jusqu’au harcèlement moral

Parfois venant  une pression autre, grâce à la connaissance d’une information qui l’on souhaiterait ne pas voir divulgué, sans que ce soit un vrai chantage.

3. Le pouvoir d’expertise

Celui ou celle qui « sait », qui est expert (e), est la personne qui est écouté (e). Ses jugements sont considérés comme exacts et influencent le décideur.

4. Le pouvoir de l’information

Il se rapproche du pouvoir d’expertise. Le détenteur de l’information peut ne pas être un expert. Il peut même être extérieur à l’organisation ou à l’entreprise. Son pouvoir vient de l’information qu’il détient. S’il s’en va l’information disparaît avec lui, ce qui risque de nuire à l’entreprise.

5. Le pouvoir de récompense

Quand on est à même de récompenser les autres, ses collaborateurs en particulier, peu importe la forme de la récompense. Le pouvoir d’accorder est là. C’est aussi le pouvoir de refuser une récompense.

Que la récompense soit juste ou injuste, celui ou celle qui le possède influence nécessairement le comportement des personnes qui sont dans l’attente d’une récompense.

6. Le pouvoir de réseautage

Il suffit de savoir qu’une personne appartient à un réseau, un club, une association, une loge maçonnique, un syndicat quelconque, pour que cette personne ait du pouvoir et de l’influence sur les autres.

7. Le pouvoir du charisme

Plus une personne a du charisme et plus elle détient le pouvoir, car les autres l’écoutent. Sa « présence », ses propos font que sa parole et son comportement influencent ceux des autres, d’une manière tellement naturelle que personne n’en prend ombrage ou la contredit.

Source : The 7 Types Of Power That Shape The Workplace

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Déléguer : Pourquoi faire ? ou Neuf fausses bonnes raisons pour ne pas déléguer
Senior : Le pouvoir de vos tempes grises
Créativité : Le pouvoir du « Ou bien »

La Miviludes : Mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires
Changement : Dix conseils pratiques pour en gérer la conduite
Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager

Autres Management :

Récapitulatif 11 Management

Conseils pour un deuxième entretien d’embauche

Vous avez passé avec succès l’épreuve de l’entretien d’embauche. Le recruteur vous a fixé un deuxième entretien d’embauche

Ce deuxième rendez-vous sera différent du premier

• Vous connaissez le profil demandé, soit avant, soit depuis le premier entretien d’embauche
• Vous connaissez ou avez découvert l’entreprise, son activité, son marché, le lieu géographique du poste, etc.

Et

• Vous allez rencontrer la ou les mêmes personnes
• ET de nouvelles personnes, généralement
  • votre futur responsable hiérarchique, ou/et
  • son responsable hiérarchique ou/et
  • le patron de l’entreprise ou/et
  • l’ancien détenteur du poste ou/et
  • un ou des membres de la future équipe
  • etc.

Vous tirez les enseignements du premier entretien

• Vous avez rectifié votre apparence :
  • Vous avez aligné votre garde-robe en fonction de ce que vous avez vu et lu
  • Vous avez peut-être investi dans un système de blanchiment des dents à domicile pour améliorer l’apparence de votre sourire (important pour les premières impressions)
• Vous avez retenu certains mots du vocabulaire de l’entreprise et saurez les glisser dans la conversation

Comme au cours du premier entretien

• Restez cohérent dans le discours, quel que soit l’interlocuteur ou les interlocuteurs si plusieurs personnes représentant l’entreprise sont présentes à l’entretien
• Soyez honnête et vous-même, dites uniquement la vérité, qui est parfois différente de ce qu’attend votre interlocuteur
• Supprimez les marches arrière dans le discours qui vous placent sur la défensive

Des conseils supplémentaires

• Détendez-vous, vous avez passé le barrage du premier entretien
• Mettez-vous, mentalement, à la place de votre employeur. Les absents du premier interview ont lu son compte-rendu
• Restez congruent : Si vous postulez à un poste avec responsabilité, ne montrez pas que vous êtes nerveux
• Listez vos qualités et concentrez-vous dessus
• Réservez la journée pour ce deuxième entretien en éliminant tout autre rendez-vous ou engagement de la journée

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Préparation à l’entretien d’embauche
Congruent Définition Communication verbale et non verbale
Sentir son auditoire pour être un bon orateur

Plus de 50 ans : Comment souhaitez-vous être appelé ?

De fausses embauches font de vous un Vrai complice de vols
Axe de qualification des collaborateurs
Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication

Autres Communication, Emploi et Management :

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Récapitulatif 7 Communication
Récapitulatif 4 Emploi
Récapitulatif 7 Emploi
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 2-2 Management
Récapitulatif 7 Management

Nouvel emploi : Bien s’intégrer pour réussir sa période d’essai

15 conseils pour bien s’intégrer et réussir sa période d’essai

L’un des facteurs qui permettent à un employeur de choisir LA personne qui convient au poste à pourvoir est sa capacité de celle-ci à s’intégrer à l’équipe en place.

Une personne très compétente, qui éprouve des difficultés relationnelles avec ses collègues, ses responsables hiérarchiques ou ses collaborateurs, risque de voir sa période d’essai se terminer prématurément.

Les stagiaires sont autant concernés que les personnes en contrat temporaire, intérimaire ou CDD, ou en CDI. Un stagiaire ou une personne en contrat temporaire se verra signifier d’aller voir ailleurs.
Quant à la personne en CDI, cela risque de lui arriver aussi, même au-delà de sa période d’essai, bien que les conditions de la séparation soient légalement différentes.

Pour éviter ça

Les premiers temps sont ceux de la découverte de l’entreprise, ses employés, son système de valeur et aussi ses habitudes, ses locaux et, bien entendu, son travail

1. Observez et faites-vous une opinion sur l’entreprise et ses pratiques
2. Rappelez-vous que, vous aussi, vous pouvez interrompre la période d’essai si vous êtes mal à l’aise et vous stresserez moins

Avant le premier jour de travail

1. Relaxez-vous, reposez-vous ou/et faites une balade, un peu de « décrassage » musculaire, piscine, sauna, et pourquoi pas massage, coiffeur, manucure et autres soins corporels
2. Évitez le sport qui pourrait vous mettre à mal physiquement et vous faire rater votre entrée
3. Évitez aussi une exposition au vent, au froid ou à une trop forte chaleur, c’est-à-dire à tout ce qui peut vous rendre malade, physiquement
4. Choisissez bien vos habits, « l’uniforme de l’emploi », en respectant les règles non dites des habitudes vestimentaires de l’entreprise. Vos habits seront différents selon l’entreprise et selon le job : Une épicerie ou un bijoutier demandent des tenues différentes, par exemple
5. Choisissez bien aussi vos chaussures. Mieux vaut des chaussures confortables, propres, que celles achetées la veille et qui vous blesseraient

Dès le premier jour

1. Présentez-vous ou faites-vous présenter aux autres. Généralement, c’est le rôle du responsable hiérarchique. Il devrait aussi vous montrer les locaux et particulièrement votre lieu de travail au quotidien, accompagnés de recommandations sur les pratiques et habitudes de la maison
2. Prenez des notes. A moins d’avoir une mémoire phénoménale, mieux vaut écrire ce que vous entendez, noms des collègues et responsables, façons de faire, croquis des lieux
   Évitez, néanmoins d’écrire pendant que votre chef vous parle, faites-le durant les trajets d’un lieu à l’autre et seulement si vous en avez matériellement le temps
3. Posez des questions aux autres. Il est habituel que les nouveaux se renseignent. Plus tard, les autres risquent de vous demander pourquoi vous n’avez pas posé des questions plus tôt
4. Restez cependant non intrusif (ve) ni lourd(e), les personnes en face doivent avoir une impression de curiosité bien placée de votre part et non de subir un interrogatoire en règle, même dans la police
5. Repérez les lieux et horaires des pauses, les collègues les plus volubiles, les plus blasés ou les plus anciens
6. Écoutez sans donner votre opinion. Et, si les autres vous y poussent, restez dans le vague, vous pouvez d’autant plus facilement le faire que vous pouvez leur rappelez qu’en tant que dernier(ère) collègue arrivé(e) vous découvrez les choses.
   Si le sujet est d’ordre non professionnel, alors gardez votre opinion pour vous encore plus et répondez par un sourire, un haussement d’épaules ou par une autre question
7. Soyez poli (e), aimable, ferme selon le cas. Vous démarrez, donc gagnez d’abord la confiance des autres, leurs opinions comptent pour beaucoup dans la décision du responsable de vous conserver au sein de l’entreprise. Le manager en tiendra compte

Philippe Garin

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Être manager de nos jours : Entre sa hiérarchie et ses collaborateurs
Manager une équipe : L’équipe est composée de…
Manager une équipe, c’est en être le coordinateur

Nouveaux sur le marché du travail
La prise du nouveau poste, du nouvel emploi
Le nouvel emploi

Autres Emploi et Management :

Récapitulatif 5 Emploi
Récapitulatif 7 Emploi
Récapitulatif 3 Management
Récapitulatif 7 Management

Tous les articles de ces catégories sont listés dans les pages Emploi et Management

Modes de pilotage en entreprise

Différents modes de pilotage existent dans l’entreprise

Les domaines de responsabilité d’un cadre sont l’ordre du :

1. Pilotage autonome
   • Indicateurs à vocation locale dans la zone de responsabilité : Service, atelier
2. Pilotage concerté
   • Indicateurs à vocation globale dans la zone de responsabilité : L’entreprise, responsable de l’environnement de l’Unité
3. Pilotage par le niveau hiérarchique supérieur

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Tableaux de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Piloter, c’est …
A quoi sert un tableau de bord d’entreprise

La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger
10 conseils pour gérer les premiers jours de manager 2/2
Employabilité : Les 8 compétences que les entreprises attendent d’un cadre

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management

T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Il convient de se poser les questions suivantes (liste non exhaustive) :

1. De quels indicateurs ai-je besoin pour prendre des décisions dans ma zone de responsabilité ?
2. Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mon supérieur hiérarchique ?
3. Quelles informations dois-je transmettre régulièrement à mes subordonnés ?
4. Quelles données sont nécessaires pour répondre aux questions de mes partenaires extérieurs ?
   • Autres services dans l’entreprise
   • ou dans l’environnement externe de l’entreprise
5. Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement accessibles et compréhensibles ?
6. Ai-je besoin de surveiller des indicateurs sur une partie de l’environnement (contraintes ou opportunités) ?
7. Sur la base de quels indicateurs puis-je évaluer mes actions et sur quelles bases suis-je évalué ?

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Définition du tableau de bord
Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Élaboration du tableau de bord
Plan d’actions de mise en œuvre d’un projet IIS système d’information interne

Autres Management :

Récapitulatif 3 Management
Récapitulatif 5 Management

Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur

A l’arrivée d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise, il convient que son responsable direct puisse dialoguer avec lui et échanger sur cette période d’observations mutuelles qui débute avec le premier jour de travail.

C’est pourquoi, il convient de formaliser les entretiens de ce type dans un livret d’entretiens, rempli par le responsable direct tous les 15 jours, au moins pendant toute la période d’essai ou deux mois au minimum.

Ces entretiens sont planifiés avant même le premier jour de travail dans les agendas respectifs.

Le livret doit comporter deux parties.
La première est fixe et la seconde est répétitive puisqu’elle contient les éléments de chaque entretien.

En voici un exemple :

Première partie

• Responsable direct :
• Parrain ou marraine (chargé de guider le nouvel arrivant, de même niveau hiérarchique) :
• Nom du nouvel arrivant :
• Prénom :
• Age :
• Adresse :
• Situation de famille :
• Enfants :
• Formation scolaire :
• Expériences professionnelles :
• Fonction ou poste :
• Type de contrat :
• Période d’essai :
• Observations / divers :

Deuxième partie (par entretien)

• Date de l’entretien :
• Durée :
• Connaissances techniques :
• Communication (clients, responsables, collègues, interne/externe, accueil, téléphone, entretiens, réunions, …)
• Investissement personnel (volonté d’apprendre, de se renseigner, initiatives, adaptation, …)
• Réceptivité – Compréhension :
• Disponibilité (horaires, ponctualité, flexibilité, ouverture d’esprit, capacité d’adaptation, …)
• Intégration – Vie en groupe – Convivialité :
• Présentation – Aisance (contribution à l’image de marque, tenue personnelle, tenue des lieux et des moyens
• Emploi actuel :
• Lieu :
• Observations du collaborateur :
• Synthèse de l’entretien
• Observations complémentaires :

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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