Devise 060 : Garde tes mensonges cohérents


Devise 060 des Devises de l’Acquisition des Ferengi (Star Trek)

« Garde tes mensonges cohérents« 

« Keep you lies consistent »

source : Légendes de Ferengi (DS9)

Littéralement

Garde tes mensonges cohérents

Interprétation

Pour faire un maximum de profit, tout est permis, y compris mentir à son futur client, chez les Ferengi.

C’est donc la faute au client ou prospect s’il accepte tout ce qui lui est dit. C’est à lui de vérifier que toutes les informations sont vraies.

La souplesse de l’honnêteté des Ferengi passe par une adaptation de la vérité tant que le résultat final est à atteindre.

Pour cela, il faut parvenir à se rappeler de tous ses mensonges et qu’ils soient cohérents entre eux pour que le client ne soit pas alerté par une incohérence quelconque. En effet, dès la première anomalie dans le discours, il mettra alors en cause l’ensemble de ce qui lui a été annoncé et l’affaire risque de tomber à l’eau. Ceci est inacceptable pour un Ferengi.

Commentaires

« Plus le mensonge est gros et plus il est passe », disait la propagande d’un état totalitaire européen à une époque terrible du milieu du 20ème siècle. A cette époque, il s’agissait de faire croire au peuple que leurs malheurs avaient une origine chez un groupe de personnes d’une certaine religion, en lui attribuant des caractéristiques comportementales génétiques alors qu’elles sont acquises par l’apprentissage et donc indépendante de l’origine de la personne.

Dans le contexte des affaires, le mensonge est à plus petite échelle et sans rapport avec l’origine d’une personne ou sa religion. Il s’agit de faire croire à un futur ou à un client que c’est lui qui fait une bonne affaire alors qu’en réalité c’est le vendeur qui en fait une.

Un bon vendeur rend son client satisfait quand ce dernier est persuadé d’avoir fait une « bonne affaire ». Un mauvais vendeur est celui qui parvient à ce résultat par le biais du mensonge. Pour ce dernier, peu importe si le client se rend compte, après la vente, que ce qu’il attendait n’est pas ce qu’il s’imaginait recevoir, tant en quantité qu’en qualité, délais, etc. Ce qui compte pour lui, c’est de faire un profit maximum, surtout s’il perçoit une commission sur le chiffre d’affaires ou même sur la marge.

Le mensonge fait partie de notre quotidien. Il évite des conflits à l’intérieur d’une famille ou, plus généralement, dans nos relations avec les autres.

Autant quand la vérité est découverte, c’est le pardon qui est le plus fréquent, il arrive que, parfois, il mène à la rupture. C’est ainsi que les gens se séparent : divorce, démission ou licenciement.

Un client qui se rend compte que le vendeur tente de lui vendre un produit ou un service à l’aide du mensonge, rompra la relation commerciale et risque même de se plaindre, auprès du responsable du vendeur, voire auprès de la justice.

Au client de détecter l’incohérence entre les mensonges, au vendeur de raconter des mensonges qui soient cohérents entre eux.

Dans des relations interpersonnelles, autres que la vente, plus le mensonge est tardivement découvert et plus les conséquences sont importantes. Des drames en ont été la conséquence, issus de la vengeance.

Philippe Garin

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Star Trek et ses dérivés sont propriétés de Paramount Pictures (CBS)

En complément :

Pourquoi la Science Fiction dans ce blog
La philosophie Star Trek
Les Ferengi

Devise 059 : Un service gratuit est rarement bon marché
Devise 062 : Plus le chemin est risqué, plus grand est le profit

Entretien de recrutement : Mentir en entrevue ou se sentir mal à l’aise
CV arrangé : Même aux postes les plus importants, ils se font prendre
CV : Les 3 mensonges sur les diplômes

Autres Science-Fiction :

Récapitulatif 16 Science-Fiction

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Paix Mondiale : Les 23 indices


Indices de Paix Mondiale

Indice_de_Paix_Mondial_Visionofhumanity.orgL’organisation Vision de l’Humanité établit chaque année un classement des pays en cumulant les notes attribuées à chacun des 23 critères ci-après.

Les notes données aux critères sont, en très grande partie, basées sur des chiffres recueillis dans chaque pays (en vert). Les autres, sont des évaluations (en orange), faute d’avoir des chiffres précis.

  1. Perception de la criminalité dans la société
  2. Agents de sécurité et de police
  3. Homicides
  4. Incarcération
  5. Accès à des armes légères et de petit calibre
  6. Intensité du conflit interne
  7. Manifestations violentes
  8. Crimes violents
  9. Instabilité politique
  10. Terreur politique
  11. Importations d’armes conventionnelles
  12. Impact du terrorisme
  13. Décès par conflit organisé (interne)
  14. Conflits internes
  15. Dépenses militaires
  16. Personnel des forces armées
  17. Financement des missions de maintien de la paix de l’ONU
  18. Armes nucléaires et lourdes
  19. Exportations d’armes conventionnelles
  20. Personnes déplacées
  21. Relations avec les pays voisins
  22. Conflits externes
  23. Décès par conflits (externes)

Source : Vision of Humanity.org
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Remarques

On doit reconnaître dans cette liste, que tous les critères retenus sont des indices guerriers, de conflits armés et de violences directes et indirectes, donc sont des indices négatifs.

Il faut donc croire que notre Humanité est jaugée par le fait d’actions ou d’intentions violentes au lieu d’être jaugée sur ce qu’elle fait de mieux, donc sur des indices positifs.

Triste Monde, triste Humanité !

Pour connaître le classement des pays de la Paix Mondiale, c’est ici

Philippe Garin

Pour échanger, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


En complément :

Les 7 systèmes de valeurs personnelles
Indice de développement humain IDH
Développement durable : Les 17 objectifs de l’ONU

Les 10 principes du Pacte Mondial des Nations-Unies
Règles pour être un humain
Das Kind – L’enfant

Autres Bien-être:

Récapitulatif 15 Bien-être

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Charte informatique : Le Garant ou Officier de sécurité


Le Garant de la Charte informatique

Garant de la Charte informatique : Un arbitreL’introduction d’une charte informatique dans une entreprise nécessite une réflexion qui va plus loin que son contenu, car elle impacte l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle la rédaction d’une charte est de la responsabilité de la Direction, patron en tête.

Toutes les conséquences de cette introduction et de chaque phrase dans la charte doivent être analysées de façon à ne laisser qu’une seule interprétation possible. Les termes choisis doivent être compréhensibles même par du personnel maîtrisant peu le français.

La charte doit être signée par tout le personnel, y compris ceux qui n’ont pas accès aux ressources informatiques. En effet, il est probable, qu’occasionnellement, ils aient à s’en servir : Remplacement d’un chef ou d’un collègue malade, besoin d’accéder à titre privé, promotion ou nomination à un autre poste, etc.

La charte informatique décrit les droits et les devoirs des informaticiens et des utilisateurs.

Ces derniers, par ignorance ou/et par méfiance, veulent avoir le plus de liberté possible dans l’usage des outils et des matériels informatiques, alors que les premiers se doivent de préserver le bon fonctionnement de l’informatique et du système d’information. C’est parfois incompatible, d’où l’utilité de la charte.

C’est là qu’intervient le Garant de la charte, appelé aussi Officier de sécurité selon les entreprises
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Qui est le Garant de la charte ?

Un Garant de la charte sera nommé parmi les volontaires, issu d’un service indépendant du service informatique.

La mise en place d’un Garant a pour but de rassurer les utilisateurs qui craignent toujours que les actes des informaticiens dépassent le contenu de la charte. De savoir que cette personne, est volontaire, il en faut toujours une, permet de rassurer.

Il est préférable qu’il ne soit pas un représentant du personnel pour garantir à la Direction, sa neutralité. Son nom est donc divulgué à l’ensemble du personnel. Son rôle et les modalités de sa nomination, ainsi que ses droits et devoirs, moyens et limites d’action sont dans la charte, mais pas son nom.

S’il n’est pas indispensable qu’il est une culture informatique ou juridique, il faut néanmoins qu’il soit capable d’appréhender ces questions et de juger du respect ou non de la charte par tous.

Le rôle du Garant de la charte

Le rôle principal du Garant de la charte est de vérifier que le service informatique respecte la charte, notamment les administrateurs du réseau, et que les droits et devoirs indiqués dans la charte soient respectés par tous.

Le Garant de la charte vérifie et conserve les formulaires d’acceptation de la charte signés par les salariés.

Un utilisateur peut s’adresser au Garant de la charte lorsqu’il soupçonne un non-respect de la charte, et réciproquement.

Le Garant de la charte sert de modérateur en cas de conflit entre un utilisateur et la Direction ou/et le SI. Il est le témoin en remplacement d’un salarié absent ou d’un salarié récalcitrant, par exemple.

Avant de mettre en place ce rôle, il faut convenir qu’il a un droit de consultation, de supervision, de conseil et aussi d’alerte de l’inspection du travail en cas d’abus.

Ce Garant de la charte est aussi celui qui doit informer tout collaborateur occasionnel des règles à respecter, avec ou sans le responsable de ces collaborateurs, stagiaire, sous-traitants, visiteurs, etc.

C’est donc lui qui organise les réunions de rappel des règles, deux fois par an par exemple, à l’ensemble du personnel, par petits groupes pour ne pas désorganiser les services.

Le Garant ou la Garante n’a aucun pouvoir de décision.

Il rédige un rapport annuel, remis à la Direction. Ce rapport fait l’objet d’une communication interne, dont la forme est conforme aux pratiques de communication interne de l’entreprise, de telle façon que tous les personnels puissent consulter le rapport.

Ce rapport doit contenir les incidents reconnus comme étant non conformes à la charte, et omettant tout ce qui pourrait permettre d’identifier les personnes concernées, de façon à respecter lui-même la loi sur l’Informatique et les Libertés.

Les moyens du Garant de la charte

Le Garant de la charte dispose d’un crédit temps, comme un représentant du personnel, pour exercer cette activité et sans autre compensation, dans le seul but d’être le gardien de la charte.

Il participe à toutes les réunions ayant pour objet la rédaction de la charte, qu’il doit connaître la charte sur le bout des doigts.

C’est à lui que s’adresse la Direction et les utilisateurs pour demander avis sur les changements à apporter à la charte.

Le Garant de la charte est habilité à réclamer des modifications de la charte, permanentes ou temporaires, sans être décisionnaire puisque le contenu reste de la responsabilité de la Direction. À celle-ci de jouer le jeu et de ne pas créer un rôle fantoche.

Le Garant de la charte a, par ailleurs, l’autorisation de pénétrer dans les locaux réservés au personnel informatique de façon à ce que les informaticiens ne puissent pas se réunir pour effectuer des tâches contraires à la charte d’une manière cachée.

À contrario, les actions de supervision, d’actions de sécurité, restent du ressort du service informatique et sont exécutées sans autorisation préalable ni même d’information auprès du Garant de la charte. Chacun son boulot.

Philippe Garin, plus de 20 de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :

En complément :

Sommaire d’une charte informatique
Surveillance en entreprise : caméra, micro et charte informatique
Sécurité des données : Les 7 points capitaux du comportement responsable

Keylogger : Espionnage facile de votre PC
Démission d’un salarié = fuite d’informations : Comment s’en prémunir
Filtrage Internet : Pas de brimade des salariés

Autres Informatique, Management et Sécurité :

Récapitulatif 15 Informatique
Récapitulatif 15 Management
Récapitulatif 15 Sécurité

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Entretien annuel d’évaluation du cadre en 6 points


6 points d’évaluation des cadres

Critères d'évaluation du cadreChaque année, en entretien individuel, le cadre va évaluer ses collaborateurs.
De multiples exemples existent. Celui-ci est destiné à l’évaluation des cadres et autres encadrants, ceux qui ont la responsabilité de collaborateurs.

Les cadres aussi ont droit à leur grille d’évaluation.

1. Connaissances

  1. Démontre des connaissances techniques et organisationnelles
  2. Comprend la nature des affaires de l’entreprise : Stratégie, procédés, marchés et environnement
  3. Analyse et résout les problèmes de manière logique et structurée
  4. Apporte un jugement à partir de ses connaissances : décisions claires et compréhensibles

2. Apprentissage

  1. A envie d’apprendre et de progresser
  2. Recherche, accepte de manière constructive et utilise les remarques négatives pour adapter ou modifier son comportement
  3. Encourage activement et soutient ses collègues en cas de difficulté et dans une optique de progression
  4. Encadre et fait progresser son équipe : feedback régulier relatif aux performances et aux comportements attendus
  5. Partage ses connaissances avec les autres
  6. En tant que responsable, veille au développements des compétences de son équipe

3. Changement

  1. S’adapte rapidement face à des changements d’objectifs ou de situation et les mène à bien
  2. Agit en tant qu’« entrepreneur » : Se concentre sur la création de valeur, prend volontairement des risques mesurés pour la réalisation des projets importants
  3. Traite la résistance et la peur du changement de manière à rendre le changement possible
  4. Soutient les idées novatrices et crée un environnement qui encourage l’innovation
  5. Sait garder confiance et maîtrise même dans des situations difficiles

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4. Leadership

  1. Mène les missions et les projets avec ténacité
  2. Mène son équipe en utilisant des objectifs et des plans d’amélioration prédéfinis
  3. Se bat pour la mise en oeuvre de ses idées
  4. Est acteur dans l’organisation, l’application et l’exécution
  5. Se fixe et/ou fixe les bonnes priorités et permet la bonne réalisation de toutes les missions
  6. Donne la priorité à ses clients internes ou externes en développant des relations durables dans un esprit gagnant – gagnant

5. Interaction

  1. Développe des relations de travail en sachant écouter et accepter les différences
  2. Travaille en équipe en faisant preuve de coopération avec tous les services
  3. Motive tous les membres de l’équipe pour atteindre des objectifs communs
  4. Traite les conflits de manière constructive et juste
  5. Fait preuve d’intégrité et est digne de confiance

6. Vision

  1. Décline et communique à son équipe les objectifs stratégiques, dans son domaine de responsabilité, en objectifs opérationnels
  2. Est capable de développer et de décrire les besoins à venir dans le cadre de son activité
  3. Influence, motive et obtient le support de son entourage
  4. Reste concentré et conserve le cap même dans les moments difficiles

Philippe Garin, plus de 20 de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :

En complément :

L’entretien d’intégration
10 critères d’évaluation d’un stagiaire ou d’un apprenti
L’entretien individuel : un exercice difficile pour le manager

Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
La génération Y au travail
Management participatif : Comment ça marche, points forts, points faibles

Autres Management :

Récapitulatif 15 Management

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Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


En complément :

Un cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur
Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?
Le TCO ne suffit pas pour changer de logiciel en entreprise

Évolution du besoin en cours de projet
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Autres Management :

Récapitulatif 14 Management

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Licenciement, Rupture conventionnelle, Démission, Jurisprudence : Définitions


Licenciement, Rupture conventionnelle, Démission, Jurisprudence
cour de cassation

Le licenciement

Tout le monde le connaît, au moins de nom.

C’est l’arrêt d’un contrat de travail à l’initiative de l’employeur. La procédure de licenciement est bien encadrée par la loi. Un motif est impérativement signifié au salarié, lors d’un entretien préalable au licenciement. Selon le motif, le (la) salarié (e) quitte l’entreprise immédiatement ou, plus généralement, après un préavis.

Le licenciement donne droit à l’Allocation de Retour à l’Emploi, ARE, plus connue sous le nom d’indemnité chômage, pour ceux qui s’inscrivent à Pôle emploi.

La rupture conventionnelle

La rupture conventionnelle est une autre procédure, à l’initiative de l’employeur ou du salarié. C’est un accord entre les parties qui définit les conditions de l’arrêt du contrat de travail. C’est souvent un compromis entre un licenciement et une démission, puisque le (la) salarié (e) conserve le droit à l’ARE.

La démission

Comme le licenciement, la démission est encadrée par la loi. La procédure est bien définie. Le (la) salarié (e) qui décide de mettre fin à son contrat de travail a un délai à respecter entre l’annonce officielle de sa démission et son départ effectif de la société. Ce préavis peut être raccourci par accord entre les deux parties.

La démission ne donne droit à aucune indemnité : ni indemnité de rupture du contrat de travail, ni ARE.

Une personne qui démissionne, trouve un nouveau travail et sa nouvelle période d’essai se termine par son départ, conserve ses droits. Donc, si elle avait démissionné précédemment, elle n’a toujours pas le droit à l’ARE.

La jurisprudence

La rupture conventionnelle est un moyen que les législateurs ont mis en place pour assouplir les règles de licenciement et de démission.

Le nombre de ruptures conventionnelles augmente chaque année, en raison de son caractère moins tranché d’un licenciement ou une démission. Elle facilité la mobilité professionnelle.

Comme à chaque fois qu’une loi est mise en place, des abus nécessitent une jurisprudence et une interprétation par la Cour de Cassation, qui tranche les conflits. Ses décisions servent d’arguments juridiques pour résoudre des conflits qui suivent ses jugements.

La jurisprudence s’applique à toutes les lois, pas seulement aux conflits entre employeurs et salariée et pas seulement par les arrêts de la Cour de Cassation. En effet, les conflits du travail sont traités par les Conseils des Prud’hommes. La Cour de Cassation n’intervient qu’à la demande d’une des deux parties qui remettent en cause les décisions des Prud’hommes.

Philippe Garin

Il est humain lors de périodes de changement majeur d’avoir besoin d’aide pour garder votre sérénité et efficacité.

Faites-vous épauler, que ce soit par un professionnel, des amis, de la famille et voyez comment bénéficier de leur soutien

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Visitez notre site : www.boosteremploi.com

abonnez_vous_ICI_a_la_NewsletterVoir aussi :

Rupture conventionnelle et licenciement
La rupture conventionnelle : Mode d’emploi
Quitter son emploi ou rester : Telle est la question

Comment annuler un licenciement ?
Période d’essai : Fin prématurée, les risques
Indemnité chômage : Comment est calculé le montant de l’Allocation d’aide au Retour à l’emploi

Autre Juridique et Emploi :

Récapitulatif 12 Juridique
Récapitulatif 12 Emploi

Votre commentaire :

Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique


A l’aide ! Mon chef ne m’aime plus

Que s’est-il passé ?Mon chef ne m'aime plus

Lorsque des relations personnelles entre deux personnes se dégradent, c’est qu’à un moment il y a eu un évènement déclencheur. Il s’agit,

  1. d’un évènement unique et souvent brutal, comme une conversation qui a mal tournée et qui a brisé la relation, ou
  2. d’un évènement qui s’est ajouté à une série d’autres événements, c’est le phénomène de la « goutte d’eau qui fait déborder le vase »

Que faire ?

Dans le premier cas

  • essayez de vous rappeler de quel évènement il peut s’agir,
  • demandez un entretien individuel, et
  • tentez de donner des explications ou des excuses, selon l’évènement.

Une discussion dans laquelle vous vous exprimez et vous écoutez l’explication de votre chef, vous permettra de montrer votre volonté de ne plus reproduire cet évènement. En général, selon la gravité de ce qui s’est passé, le pardon permet d’apaiser les tensions et la confiance revient, avec le temps.

Dans le deuxième cas

C’est plus compliqué. Puisqu’il s’agit d’une série d’évènements, essayez d’en établir la liste. Souvent il s’agit de déceptions, de reproches, d’erreurs, qui, répétés, a dégradé les relations avec le temps. C’est un phénomène d’usure de la patience de votre chef vis-à-vis de vous et de votre travail ou attitude.

Là aussi, demandez un entretien individuel pour dire que vous avez remarqué un changement d’attitude de sa part envers vous et que vous voudriez bien savoir pourquoi et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations.

Et si ça vient de l’autre ?

Le changement dans votre relation peut aussi avoir une origine sans rapport direct avec vous. Il peut provenir de la situation personnelle de votre chef : un changement dans sa vie privée sentimentale ou la ménopause (pour une femme), produisent une exagération de ses réactions vis-à-vis de ce que vous pouvez avoir fait ou dit, car sa disponibilité et sa tolérance vis-à-vis de paroles ou d’actes dans le service sont diminuées et c’est vous qui étiez là au moment de l’évènement qui a déclenché sa réaction.

Alors

Ne restez pas dans l’attente, un entretien est la meilleure solution. Il faut qu’il soit entre votre chef et vous, sans aucun témoin, de façon à ce que vous puissiez, tous les deux, vous exprimer avec la volonté de comprendre ce qui s’est passé et comment améliorer les choses.

Si, à cette occasion, votre chef vous fait plein de reproches, vous saurez de quoi il s’agit. Il sera alors temps pour vous d’en tirer les conséquences, soit en montrant que vous savez vous améliorer et changer d’attitude, soit en réfléchissant sur votre avenir professionnel dans cette entreprise. Prenez alors le temps de réfléchir avant de prendre une décision.

Parfois, demander une formation complémentaire peut pallier au défaut principal que votre chef vous signalera et peut désamorcer un conflit qui s’agrandirait autrement.

Plus vous attendrez avant d’avoir cet entretien et plus vous vous mettez la pression et vous stresserez par manque d’information. Sans information, aucune possibilité de rectifier ce qui ne va pas.

Merci Hakim d’avoir inspiré cet article.

Philippe Garin

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Pour en avoir plus :


En complément :

Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication
L’entretien individuel annuel : préparations, déroulement et commentaires
Bien démarrer l’entretien individuel annuel avec un collaborateur

Comment bien mener un entretien efficace
Les cinq clés de la Communication pour un manager
Approche pour la construction d’une atmosphère de sympathie dans le cadre d’un entretien

Autres Communication et Management :

Récapitulatif 12 Communication
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