Le Médiateur national de l’énergie : Rôle et moyens


Le médiateur de l’énergie le médiateur de l'énergie

Loi du 7 décembre 2006

Depuis que la fourniture d’électricité et de gaz naturel est devenue un marché concurrentiel, la création du rôle de médiateur de l’énergie indépendant s’est avérée nécessaire.

Plusieurs acteurs privés proposent de l’énergie à des prix de leur choix en fonction de l’offre et de la demande.

Les deux gros fournisseurs historiques français d’électricité et de gaz proposent chacun ce que l’autre avait en exclusivité jusque-là.

La loi a évoluée pour permettre le choix aux consommateurs.
Désormais, chacun peut choisir son fournisseur qui peut être différent du propriétaire ou du locataire précédent.

Rôle et missions du Médiateur de l’énergie

Le Médiateur de l’énergie est nommé pour 6 ans et ne peut être révoqué.

Le rôle principal du Médiateur de l’énergie est de proposer des solutions pour régler les conflits entre les consommateurs et leurs fournisseurs d’énergie, électricité, gaz et toute autre énergie domestique.

Ses missions sont définies par la loi L122 du Code de l’énergie.
Outre sa mission de recommandation de solutions en cas de conflit, il est chargé de l’information des consommateurs sur leurs droits.

Les moyens d’information

Deux moyens principaux sont à la disposition du public et sous la responsabilité du Médiateur de l’énergie :

Le site energie-info.fr, très pratique avec des informations sur les démarches, les droits, les offres dans chaque commune et des simulateurs de l’évolution des prix.

Le numéro vert 0800 112 212 permet d’entrer en contact avec les personnes en charge de répondre aux demandes, questions ou litiges avec les fournisseurs d’énergie.

L’intervention du Médiateur de l’énergie a lieu seulement après une démarche directe du consommateur auprès de son fournisseur, à condition que tous les éléments lui  soient fournis pour traiter le conflit.

La demande d’intervention suspend toutes les procédures en cours, notamment juridiques.

Source : Wikipedia

Philippe Garin

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17 causes de stress au travail


17 causes du stress au travail

source de stress la surcharge de travail

stress : surcharge

Le stress est une réaction face aux sollicitations de la vie moderne, de sa vie personnelle et de sa vie professionnelle.

La pression est nécessaire à la survie de l’espèce. Nos ancêtres les plus lointains étaient déjà stressés.

Les conditions météorologiques, les réserves alimentaires, les guerres de toutes sortes, la compétition, les pressions sociales et culturelles, sont autant de sources de stress de notre environnement.

Nous y sommes plus ou moins sensibles en fonction de notre situation.

Dans le monde du travail, les sollicitations de toutes sortes vont accentuer la sensation de stress que nous subissons.

Liste de 17 sources de stress au travail :

1.  Surcharge de travail en temps limité Pression du temps, dates butoirs pour les projets, les commandes
2. Gravité et visibilité des erreurs possibles Pression liée aux erreurs de diagnostic, aux erreurs d’appréciation d’une situation
3. Ambiguïté du rôle Poste non clairement défini créant de l’incertitude pour la personne qui l’occupe
4. Sous-charge Mise au placard, métiers de surveillance dans lesquelles l’attente et la routine sont omniprésentes jusqu’à l’incident demandant une réactivité sans faille
5. Surqualification Source d’insatisfaction et de stress à long terme pour une personne trop qualifiée par rapport à sa fonction
6. Sous-qualification Préparation insuffisante, absence de formation
7. Situations d’incertitude Responsable caractériel, rumeurs de restructuration, inquiétudes sur l’avenir
8. Conflits interpersonnels Mauvaise ambiance de travail
9. Management d’équipe Relative perte de contrôle sur le travail de ses collaborateurs
10. Frustration Absence de gratification (promotion, prime, statut) à laquelle une personne estime avoir droit
11. Absence de feed-back sur le travail accompli Incertitude permanente en raison de l’absence de commentaires sur les efforts réalisés par une personne
12. Conflits de rôle Personne se trouvant entre deux feux, devant diriger ses anciens collègues ; Personne soumis à des ordres contradictoires de son ou ses supérieurs
13. Manque de participation aux décisions Mise devant le fait accompli de certaines décisions, sans consultation préalable
14. Instabilité organisationnelle Trop de changements trop rapides, nombreux changements de responsables hiérarchiques
15. Conflits de valeurs entre le salarié et l’entreprise Convictions du salarié heurtées par les décisions de la Direction : par exemple, devoir licencier, pour des raisons liées à l’âge
16. Conditions de travail et de transport pénibles Qualité des sièges, horaires élastiques, ergonomie déficiente du poste de travail, bruit, clarté et aération des locaux ; Transports publics peu fréquents, embouteillages
17. La demande et le contrôle Une demande forte (métiers exigeants ou pénibles) sera moins stressante par un haut niveau de contrôle (autonomie et variété des choix de réponses possibles)

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Devise 076 : De temps en temps, propose la paix, tes ennemis en seront perturbés


Devise 076 des Devises de l’Acquisition des Ferengi (Star Trek)

« Devise 076 : De temps en temps, propose la paix, tes ennemis en seront perturbés« 

« Every once in a while, declare peace. It confuses the hell out of your enemies »

source : Le retour (The Homecoming) (DS9)

Littéralementdéclarer la paix

De temps en temps, déclarez la paix. Il confond l’enfer de vos ennemis

Interprétation

En cas de conflits, surtout de conflits armés, toutes les distractions peuvent donner un avantage.

Il est perturbant, en pleine guerre, de proposer la paix, surtout quand cela provoque un effet de surprise chez l’ennemi.

Les Ferengi appliquent deux autres devises : 034 la guerre est bonne pour les affaires et 035 la paix est bonne pour les affaires.
Ils n’y voient aucune contradiction, seulement des opportunités de réaliser des profits.

Commentaires

L’effet de surprise paralyse, durant un court instant ceux que nous surprenons. Vient ensuite la réaction de l’autre.

Soit la surprise lui est désagréable et il risque de voir monter la colère,
soit elle est agréable et il sera apaisé, et peut-être même séduit.

Par ailleurs, ne dit-on pas que « c’est le plus intelligent qui lâche le premier ». Mieux vaut arrêter un mauvais conflit et laisser l’autre croire qu’il a gagné.

En fait, vous économisez vos forces et vos moyens pour repartir, de plus belle, au moment que vous aurez choisi ; pour mieux gagner, dominer, vaincre ou pour contourner votre adversaire.

Philippe Garin

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Star Trek et ses dérivés sont propriétés de Paramount Pictures (CBS)

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Le Médiateur des entreprises : Qui, Pourquoi, Où ?


Le Médiateur des entreprises

le médiateur des entreprisesLe médiateur des entreprises est issu de la fusion entre la médiation inter-entreprises et la médiation des marchés publics, depuis le 14 janvier 2016.

Il intervient dans les trois domaines suivants :

  1. résoudre les conflits commerciaux,
  2. acheter responsable,
  3. faciliter l’innovation

tant auprès des entreprises privées entre elles qu’entre acteurs publics et privés.

Les entrepreneurs peuvent le joindre dans les locaux de la Direccte sur tout le territoire français ou au travers du site www.mediateur-des-entreprises.fr pour,
par exemple :

  • Une difficulté contractuelle ou relationnelle avec une autre entreprise,
  • L’obtention d’un crédit d’impôt recherche

Source : Ministère de l’économie

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Devise 060 : Garde tes mensonges cohérents


Devise 060 des Devises de l’Acquisition des Ferengi (Star Trek)

« Garde tes mensonges cohérents« 

« Keep you lies consistent »

source : Légendes de Ferengi (DS9)

Littéralement

Garde tes mensonges cohérents

Interprétation

Pour faire un maximum de profit, tout est permis, y compris mentir à son futur client, chez les Ferengi.

C’est donc la faute au client ou prospect s’il accepte tout ce qui lui est dit.
C’est à lui de vérifier que toutes les informations sont vraies.

La souplesse de l’honnêteté des Ferengi passe par une adaptation de la vérité tant que le résultat final est à atteindre.

Pour cela, il faut parvenir à se rappeler de tous ses mensonges et qu’ils soient cohérents entre eux pour que le client ne soit pas alerté par une incohérence quelconque.
En effet, dès la première anomalie dans le discours, il mettra alors en cause l’ensemble de ce qui lui a été annoncé et l’affaire risque de tomber à l’eau. Ceci est inacceptable pour un Ferengi.

Commentaires

« Plus le mensonge est gros et plus il est passe », disait la propagande d’un état totalitaire européen à une époque terrible du milieu du 20ème siècle. A cette époque, il s’agissait de faire croire au peuple que leurs malheurs avaient une origine chez un groupe de personnes d’une certaine religion, en lui attribuant des caractéristiques comportementales génétiques alors qu’elles sont acquises par l’apprentissage et donc indépendante de l’origine de la personne.

Dans le contexte des affaires, le mensonge est à plus petite échelle et sans rapport avec l’origine d’une personne ou sa religion.
Il s’agit de faire croire à un futur ou à un client que c’est lui qui fait une bonne affaire alors qu’en réalité c’est le vendeur qui en fait une.

Un bon vendeur rend son client satisfait quand ce dernier est persuadé d’avoir fait une « bonne affaire ».
Un mauvais vendeur est celui qui parvient à ce résultat par le biais du mensonge.
Pour ce dernier, peu importe si le client se rend compte, après la vente, que ce qu’il attendait n’est pas ce qu’il s’imaginait recevoir, tant en quantité qu’en qualité, délais, etc. Ce qui compte pour lui, c’est de faire un profit maximum, surtout s’il perçoit une commission sur le chiffre d’affaires ou même sur la marge.

Le mensonge fait partie de notre quotidien. Il évite des conflits à l’intérieur d’une famille ou, plus généralement, dans nos relations avec les autres.

Autant quand la vérité est découverte, c’est le pardon qui est le plus fréquent, il arrive que, parfois, il mène à la rupture.
C’est ainsi que les gens se séparent : divorce, démission ou licenciement.

Un client qui se rend compte que le vendeur tente de lui vendre un produit ou un service à l’aide du mensonge, rompra la relation commerciale et risque même de se plaindre, auprès du responsable du vendeur, voire auprès de la justice.

Au client de détecter l’incohérence entre les mensonges, au vendeur de raconter des mensonges qui soient cohérents entre eux.

Dans des relations interpersonnelles, autres que la vente, plus le mensonge est tardivement découvert et plus les conséquences sont importantes.
Des drames en ont été la conséquence, issus de la vengeance.

Philippe Garin

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Congruent Définition Communication verbale et non verbale

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Paix Mondiale : Les 23 indices


Indices de Paix Mondiale

Indice_de_Paix_Mondial_Visionofhumanity.orgL’organisation Vision de l’Humanité établit chaque année un classement des pays en cumulant les notes attribuées à chacun des 23 critères ci-après.

Les notes données aux critères sont, en très grande partie, basées sur des chiffres recueillis dans chaque pays (en vert). Les autres, sont des évaluations (en orange), faute d’avoir des chiffres précis.

  1. Perception de la criminalité dans la société
  2. Agents de sécurité et de police
  3. Homicides
  4. Incarcération
  5. Accès à des armes légères et de petit calibre
  6. Intensité du conflit interne
  7. Manifestations violentes
  8. Crimes violents
  9. Instabilité politique
  10. Terreur politique
  11. Importations d’armes conventionnelles
  12. Impact du terrorisme
  13. Décès par conflit organisé (interne)
  14. Conflits internes
  15. Dépenses militaires
  16. Personnel des forces armées
  17. Financement des missions de maintien de la paix de l’ONU
  18. Armes nucléaires et lourdes
  19. Exportations d’armes conventionnelles
  20. Personnes déplacées
  21. Relations avec les pays voisins
  22. Conflits externes
  23. Décès par conflits (externes)

Source : Vision of Humanity.org
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Remarques

On doit reconnaître dans cette liste, que tous les critères retenus sont des indices guerriers, de conflits armés et de violences directes et indirectes, donc sont des indices négatifs.

Il faut donc croire que notre Humanité est jaugée par le fait d’actions ou d’intentions violentes au lieu d’être jaugée sur ce qu’elle fait de mieux, donc sur des indices positifs.

Triste Monde, triste Humanité !

Pour connaître le classement des pays de la Paix Mondiale, c’est ici

Philippe Garin

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Pour en avoir plus :


En complément :

Les 7 systèmes de valeurs personnelles
Indice de développement humain IDH
Développement durable : Les 17 objectifs de l’ONU

Les 10 principes du Pacte Mondial des Nations-Unies
Règles pour être un humain
Das Kind – L’enfant

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Récapitulatif 15 Bien-être

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Charte informatique : Le Garant ou Officier de sécurité


Le Garant de la Charte informatique

Garant de la Charte informatique : Un arbitreL’introduction d’une charte informatique dans une entreprise nécessite une réflexion qui va plus loin que son contenu, car elle impacte l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle la rédaction d’une charte est de la responsabilité de la Direction, patron en tête.

Toutes les conséquences de cette introduction et de chaque phrase dans la charte doivent être analysées de façon à ne laisser qu’une seule interprétation possible. Les termes choisis doivent être compréhensibles même par du personnel maîtrisant peu le français.

La charte doit être signée par tout le personnel, y compris ceux qui n’ont pas accès aux ressources informatiques. En effet, il est probable, qu’occasionnellement, ils aient à s’en servir : Remplacement d’un chef ou d’un collègue malade, besoin d’accéder à titre privé, promotion ou nomination à un autre poste, etc.

La charte informatique décrit les droits et les devoirs des informaticiens et des utilisateurs.

Ces derniers, par ignorance ou/et par méfiance, veulent avoir le plus de liberté possible dans l’usage des outils et des matériels informatiques, alors que les premiers se doivent de préserver le bon fonctionnement de l’informatique et du système d’information. C’est parfois incompatible, d’où l’utilité de la charte.

C’est là qu’intervient le Garant de la charte, appelé aussi Officier de sécurité selon les entreprises
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Qui est le Garant de la charte ?

Un Garant de la charte sera nommé parmi les volontaires, issu d’un service indépendant du service informatique.

La mise en place d’un Garant a pour but de rassurer les utilisateurs qui craignent toujours que les actes des informaticiens dépassent le contenu de la charte. De savoir que cette personne, est volontaire, il en faut toujours une, permet de rassurer.

Il est préférable qu’il ne soit pas un représentant du personnel pour garantir à la Direction, sa neutralité. Son nom est donc divulgué à l’ensemble du personnel. Son rôle et les modalités de sa nomination, ainsi que ses droits et devoirs, moyens et limites d’action sont dans la charte, mais pas son nom.

S’il n’est pas indispensable qu’il est une culture informatique ou juridique, il faut néanmoins qu’il soit capable d’appréhender ces questions et de juger du respect ou non de la charte par tous.

Le rôle du Garant de la charte

Le rôle principal du Garant de la charte est de vérifier que le service informatique respecte la charte, notamment les administrateurs du réseau, et que les droits et devoirs indiqués dans la charte soient respectés par tous.

Le Garant de la charte vérifie et conserve les formulaires d’acceptation de la charte signés par les salariés.

Un utilisateur peut s’adresser au Garant de la charte lorsqu’il soupçonne un non-respect de la charte, et réciproquement.

Le Garant de la charte sert de modérateur en cas de conflit entre un utilisateur et la Direction ou/et le SI. Il est le témoin en remplacement d’un salarié absent ou d’un salarié récalcitrant, par exemple.

Avant de mettre en place ce rôle, il faut convenir qu’il a un droit de consultation, de supervision, de conseil et aussi d’alerte de l’inspection du travail en cas d’abus.

Ce Garant de la charte est aussi celui qui doit informer tout collaborateur occasionnel des règles à respecter, avec ou sans le responsable de ces collaborateurs, stagiaire, sous-traitants, visiteurs, etc.

C’est donc lui qui organise les réunions de rappel des règles, deux fois par an par exemple, à l’ensemble du personnel, par petits groupes pour ne pas désorganiser les services.

Le Garant ou la Garante n’a aucun pouvoir de décision.

Il rédige un rapport annuel, remis à la Direction. Ce rapport fait l’objet d’une communication interne, dont la forme est conforme aux pratiques de communication interne de l’entreprise, de telle façon que tous les personnels puissent consulter le rapport.

Ce rapport doit contenir les incidents reconnus comme étant non conformes à la charte, et omettant tout ce qui pourrait permettre d’identifier les personnes concernées, de façon à respecter lui-même la loi sur l’Informatique et les Libertés.

Les moyens du Garant de la charte

Le Garant de la charte dispose d’un crédit temps, comme un représentant du personnel, pour exercer cette activité et sans autre compensation, dans le seul but d’être le gardien de la charte.

Il participe à toutes les réunions ayant pour objet la rédaction de la charte, qu’il doit connaître la charte sur le bout des doigts.

C’est à lui que s’adresse la Direction et les utilisateurs pour demander avis sur les changements à apporter à la charte.

Le Garant de la charte est habilité à réclamer des modifications de la charte, permanentes ou temporaires, sans être décisionnaire puisque le contenu reste de la responsabilité de la Direction. À celle-ci de jouer le jeu et de ne pas créer un rôle fantoche.

Le Garant de la charte a, par ailleurs, l’autorisation de pénétrer dans les locaux réservés au personnel informatique de façon à ce que les informaticiens ne puissent pas se réunir pour effectuer des tâches contraires à la charte d’une manière cachée.

À contrario, les actions de supervision, d’actions de sécurité, restent du ressort du service informatique et sont exécutées sans autorisation préalable ni même d’information auprès du Garant de la charte. Chacun son boulot.

Philippe Garin, plus de 20 de management en entreprise

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Pour en avoir plus :

En complément :

Sommaire d’une charte informatique
Surveillance en entreprise : caméra, micro et charte informatique
Sécurité des données : Les 7 points capitaux du comportement responsable

Keylogger : Espionnage facile de votre PC
Démission d’un salarié = fuite d’informations : Comment s’en prémunir
Filtrage Internet : Pas de brimade des salariés

Autres Informatique, Management et Sécurité :

Récapitulatif 15 Informatique
Récapitulatif 15 Management
Récapitulatif 15 Sécurité

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Entretien annuel d’évaluation du cadre en 6 points


6 points d’évaluation des cadres

Chaque année, en entretien individuel, le cadre va évaluer ses collaborateurs.
De multiples exemples existent. Celui-ci est destiné à l’évaluation des cadres et autres encadrants, ceux qui ont la responsabilité de collaborateurs.

Les cadres aussi ont droit à leur grille d’évaluation.

1. Connaissances

  1. Démontre des connaissances techniques et organisationnelles
  2. Comprend la nature des affaires de l’entreprise : Stratégie, procédés, marchés et environnement
  3. Analyse et résout les problèmes de manière logique et structurée
  4. Apporte un jugement à partir de ses connaissances : décisions claires et compréhensibles

Critères d'évaluation du cadre

2. Apprentissage

  1. A envie d’apprendre et de progresser
  2. Recherche, accepte de manière constructive et utilise les remarques négatives pour adapter ou modifier son comportement
  3. Encourage activement et soutient ses collègues en cas de difficulté et dans une optique de progression
  4. Encadre et fait progresser son équipe : feedback régulier relatif aux performances et aux comportements attendus
  5. Partage ses connaissances avec les autres
  6. En tant que responsable, veille au développements des compétences de son équipe

3. Changement

  1. S’adapte rapidement face à des changements d’objectifs ou de situation et les mène à bien
  2. Agit en tant qu’« entrepreneur » : Se concentre sur la création de valeur, prend volontairement des risques mesurés pour la réalisation des projets importants
  3. Traite la résistance et la peur du changement de manière à rendre le changement possible
  4. Soutient les idées novatrices et crée un environnement qui encourage l’innovation
  5. Sait garder confiance et maîtrise même dans des situations difficiles

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4. Leadership

  1. Mène les missions et les projets avec ténacité
  2. Mène son équipe en utilisant des objectifs et des plans d’amélioration prédéfinis
  3. Se bat pour la mise en oeuvre de ses idées
  4. Est acteur dans l’organisation, l’application et l’exécution
  5. Se fixe et/ou fixe les bonnes priorités et permet la bonne réalisation de toutes les missions
  6. Donne la priorité à ses clients internes ou externes en développant des relations durables dans un esprit gagnant – gagnant

5. Interaction

  1. Développe des relations de travail en sachant écouter et accepter les différences
  2. Travaille en équipe en faisant preuve de coopération avec tous les services
  3. Motive tous les membres de l’équipe pour atteindre des objectifs communs
  4. Traite les conflits de manière constructive et juste
  5. Fait preuve d’intégrité et est digne de confiance

6. Vision

  1. Décline et communique à son équipe les objectifs stratégiques, dans son domaine de responsabilité, en objectifs opérationnels
  2. Est capable de développer et de décrire les besoins à venir dans le cadre de son activité
  3. Influence, motive et obtient le support de son entourage
  4. Reste concentré et conserve le cap même dans les moments difficiles

Philippe Garin, plus de 20 de management en entreprise

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Pour en avoir plus :

En complément :

L’entretien d’intégration
10 critères d’évaluation d’un stagiaire ou d’un apprenti
L’entretien individuel : un exercice difficile pour le manager

Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
La génération Y au travail
Management participatif : Comment ça marche, points forts, points faibles

Autres Management :

Récapitulatif 15 Management

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Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Licenciement, Rupture conventionnelle, Démission, Jurisprudence : Définitions


Licenciement, Rupture conventionnelle, Démission, Jurisprudence
cour de cassation

Le licenciement

Tout le monde le connaît, au moins de nom.

C’est l’arrêt d’un contrat de travail à l’initiative de l’employeur. La procédure de licenciement est bien encadrée par la loi. Un motif est impérativement signifié au salarié, lors d’un entretien préalable au licenciement. Selon le motif, le (la) salarié (e) quitte l’entreprise immédiatement ou, plus généralement, après un préavis.

Le licenciement donne droit à l’Allocation de Retour à l’Emploi, ARE, plus connue sous le nom d’indemnité chômage, pour ceux qui s’inscrivent à Pôle emploi.

La rupture conventionnelle

La rupture conventionnelle est une autre procédure, à l’initiative de l’employeur ou du salarié. C’est un accord entre les parties qui définit les conditions de l’arrêt du contrat de travail. C’est souvent un compromis entre un licenciement et une démission, puisque le (la) salarié (e) conserve le droit à l’ARE.

La démission

Comme le licenciement, la démission est encadrée par la loi. La procédure est bien définie. Le (la) salarié (e) qui décide de mettre fin à son contrat de travail a un délai à respecter entre l’annonce officielle de sa démission et son départ effectif de la société. Ce préavis peut être raccourci par accord entre les deux parties.

La démission ne donne droit à aucune indemnité : ni indemnité de rupture du contrat de travail, ni ARE.

Une personne qui démissionne, trouve un nouveau travail et sa nouvelle période d’essai se termine par son départ, conserve ses droits. Donc, si elle avait démissionné précédemment, elle n’a toujours pas le droit à l’ARE.

La jurisprudence

La rupture conventionnelle est un moyen que les législateurs ont mis en place pour assouplir les règles de licenciement et de démission.

Le nombre de ruptures conventionnelles augmente chaque année, en raison de son caractère moins tranché d’un licenciement ou une démission. Elle facilité la mobilité professionnelle.

Comme à chaque fois qu’une loi est mise en place, des abus nécessitent une jurisprudence et une interprétation par la Cour de Cassation, qui tranche les conflits. Ses décisions servent d’arguments juridiques pour résoudre des conflits qui suivent ses jugements.

La jurisprudence s’applique à toutes les lois, pas seulement aux conflits entre employeurs et salariée et pas seulement par les arrêts de la Cour de Cassation. En effet, les conflits du travail sont traités par les Conseils des Prud’hommes. La Cour de Cassation n’intervient qu’à la demande d’une des deux parties qui remettent en cause les décisions des Prud’hommes.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique


A l’aide ! Mon chef ne m’aime plus

Que s’est-il passé ?Mon chef ne m'aime plus

Lorsque des relations personnelles entre deux personnes se dégradent, c’est qu’à un moment il y a eu un évènement déclencheur. Il s’agit,

  1. d’un évènement unique et souvent brutal, comme une conversation qui a mal tournée et qui a brisé la relation, ou
  2. d’un évènement qui s’est ajouté à une série d’autres événements, c’est le phénomène de la « goutte d’eau qui fait déborder le vase »

Que faire ?

Dans le premier cas

  • essayez de vous rappeler de quel évènement il peut s’agir,
  • demandez un entretien individuel, et
  • tentez de donner des explications ou des excuses, selon l’évènement.

Une discussion dans laquelle vous vous exprimez et vous écoutez l’explication de votre chef, vous permettra de montrer votre volonté de ne plus reproduire cet évènement. En général, selon la gravité de ce qui s’est passé, le pardon permet d’apaiser les tensions et la confiance revient, avec le temps.

Dans le deuxième cas

C’est plus compliqué. Puisqu’il s’agit d’une série d’évènements, essayez d’en établir la liste. Souvent il s’agit de déceptions, de reproches, d’erreurs, qui, répétés, a dégradé les relations avec le temps. C’est un phénomène d’usure de la patience de votre chef vis-à-vis de vous et de votre travail ou attitude.

Là aussi, demandez un entretien individuel pour dire que vous avez remarqué un changement d’attitude de sa part envers vous et que vous voudriez bien savoir pourquoi et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations.

Et si ça vient de l’autre ?

Le changement dans votre relation peut aussi avoir une origine sans rapport direct avec vous. Il peut provenir de la situation personnelle de votre chef : un changement dans sa vie privée sentimentale ou la ménopause (pour une femme), produisent une exagération de ses réactions vis-à-vis de ce que vous pouvez avoir fait ou dit, car sa disponibilité et sa tolérance vis-à-vis de paroles ou d’actes dans le service sont diminuées et c’est vous qui étiez là au moment de l’évènement qui a déclenché sa réaction.

Alors

Ne restez pas dans l’attente, un entretien est la meilleure solution. Il faut qu’il soit entre votre chef et vous, sans aucun témoin, de façon à ce que vous puissiez, tous les deux, vous exprimer avec la volonté de comprendre ce qui s’est passé et comment améliorer les choses.

Si, à cette occasion, votre chef vous fait plein de reproches, vous saurez de quoi il s’agit. Il sera alors temps pour vous d’en tirer les conséquences, soit en montrant que vous savez vous améliorer et changer d’attitude, soit en réfléchissant sur votre avenir professionnel dans cette entreprise. Prenez alors le temps de réfléchir avant de prendre une décision.

Parfois, demander une formation complémentaire peut pallier au défaut principal que votre chef vous signalera et peut désamorcer un conflit qui s’agrandirait autrement.

Plus vous attendrez avant d’avoir cet entretien et plus vous vous mettez la pression et vous stresserez par manque d’information. Sans information, aucune possibilité de rectifier ce qui ne va pas.

Merci Hakim d’avoir inspiré cet article.

Philippe Garin

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Conflit entre salarié et employeur : Les intervenants


Qui peut intervenir dans un conflit entre salarié et employeur ?

carton vert pour un accordLorsqu’il y a conflit entre un (e) salarié (e) et son employeur, les tensions et le rendement du travail s’en ressent.

Au départ : vous êtes seul (e)

Que vous soyez employeur et mécontent des résultats ou de l’attitude de votre salarié (e), ou que vous soyez salarié (e) et que vous avez des reproches à faire à votre employeur, vous êtes seul (e) au départ.

Conseil : Relativisez et cherchez les causes.

Côté employeur :

Les causes d’une baisse de rendement, d’efficacité au travail peuvent être liées à une personne ou un groupe de personnes, mais aussi par une organisation inadaptée ou l’absence de connaissance du salarié. Elles peuvent aussi être dans le cadre de la vie privée du salarié, qui est donc moins concentré sur son travail.

Côté salarié :

Les attentes du salarié peuvent aussi être déçues. Les objectifs personnels au travail et les objectifs de l’employeur, la compréhension du poste ou les mauvaises relations avec un ou des collègues peuvent générer un malentendu qui va se transformer en hostilité, en rancœur, en non-dit négatifs.

Le dialogue à deux

Les employeurs hésitent moins que les salariés à engager le dialogue pour dissiper les incompréhensions et exprimer leurs reproches aux salariés.

Le salarié, selon son tempérament, peut également demander une rencontre « entre quatre yeux » pour s’expliquer et demander des explications.

Au minimum une fois par an, le salarié peut s’exprimer librement lors de l’entretien annuel, lorsqu’il est organisé dans l’entreprise. Néanmoins, en cas de conflit et, de préférence, au début de celui-ci, mieux vaut une rencontre en face-à-face le plus tôt possible.

Le dialogue en interne à plusieurs

SI le conflit persiste après le dialogue, le salarié peut faire appel à un délégué du personnel, lorsqu’il en existe au sein de l’entreprise. Ce dernier a plus l’habitude de présenter des doléances, de décrire une situation et sert d’intermédiaire pour trouver une solution qui conviendra au salarié et à leur employeur.

Des intervenants extérieurs

Les syndicats, patronaux et de salariés

Les syndicats, patronaux et de salariés disposent des moyens de conseils et juridiques, auprès de leurs adhérents ou futurs adhérents. Leurs interventions de conseils peuvent apporter un éclairage, des idées de solution auxquelles les deux parties n’avaient pas pensé jusque-là.

Souvent, un délégué du personnel appartient à un syndicat de salarié, mais ce n’est pas une obligation.

L’inspecteur du travail

L’inspecteur du travail détient le règlement intérieur et ses annexes, de même que toutes les conventions collectives et leurs annexes. Il est au courant des lois et des règles. Il est le garant d’une certaine impartialité. Il conseille aussi bien le chef d’entreprise que le salarié, sur les aspects du respect du droit du travail.

L’inspecteur du travail peut se proposer pour servir de conciliateur et ne prendra pas partie pour le salarié ou pour l’employeur. Ce n’est pas un juge.

Les conseils de Prud’hommes

Les conseils de Prud’hommes sont une juridiction pour juger des conflits entre employeurs et salariés. Lorsque toutes les démarches à l’amiable n’ont pas fonctionné ou que les conditions de procédures n’ont pas été respectées ou que l’une des parties s’estime lésée par l’autre, alors elle peut déposer un dossier auprès des conseils de Prud’hommes.

Un juriste, un avocat

Un juriste, un avocat, peuvent accompagner l’employeur. Il en est de même que le salarié. Les conseils de Prud’hommes sont élus, à part égale, par des collèges patronaux et des salariés. Ils trancheront en fonction des dossiers et des preuves qui leur seront transmis.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Les raisons de l’échec à l’embauche


Les raisons de l’échec à l’embauche

se_battre_en_familleLes raisons pour lesquelles une embauche a abouti à un départ du nouvel employé sont multiples.

Un sondage effectué par le cabinet de recrutement Robert Half, présent avec 350 bureaux dans le Monde entier, auprès de 270 directeurs, donne les causes suivantes de l’échec à l’embauche :

Inadéquation des compétences 29 %
Attentes imprécises en matière de rendement 23 %
Conflits de personnalité 22 %
Échec de l’intégration dans la culture d’entreprise       14 %
Autre   8 %
Ne sait pas   4 %

Les conséquences de l’échec à l’embauche

  • Il faut recruter à nouveau, pertes de temps et d’argent
  • Prolongation de la vacance du poste à pourvoir
  • Discrédit de toutes les personnes impliquées dans le recrutement, responsables collectivement
  • Analyse indispensable des causes de l’échec de l’intégration et révision des critères de sélections
  • Perturbations au sein du service concerné, pouvant aller jusqu’au départ d’autres collaborateurs

Philippe Garin

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Prud’hommes = victoire à la Pyrrhus


Gagner aux Prud’hommes est une victoire à la Pyrrhus

Définitions

Pyrrhus 1er

Pyrrhus 1er

Litige

En cas de licenciement, le salarié peut en contester la validité. En langage juridique cela s’appelle un litige

Transaction

Art. 2044 du Code civil : « La transaction est l’acte par lequel les parties mettent fin à une contestation née ou préviennent une contestation à naître « 

Prud’hommes

Le conseil de Prud’hommes est une juridiction paritaire composées de juges non professionnels et élus par leur pairs , il tranche les litiges de droit du travail entre employeurs et salariés

Transaction ou Prud’hommes

Le Code Civil a prévu qu’un salarié et un employeur peuvent résoudre le litige, causé par le licenciement, en signant entre eux une transaction

L’objectif de la transaction est de régler le conflit par une procédure plus rapide qu’une décision du conseil des Prud’hommes pour obtenir une indemnisation du préjudice causé par la rupture du contrat de travail

Le salarié peut estimer que les sommes perçues lors de son licenciement sont insuffisantes

L’employeur peut estimer que les sommes versées lors du licenciement du salarié sont trop importantes

Soit ils s’arrangent entre eux, par une négociation, et parviennent à se mettre d’accord sur le montant à verser, en acceptant, chacun, des concessions par rapport aux exigences réciproques initiales, sachant que Le montant de la transaction est obligatoirement supérieur au montants des indemnités légales, c’est-à-dire, qu’ils signent une transaction

Soit ils ne parviennent pas à se mettre d’accord, et l’un ou l’autre peut saisir le conseil des Prud’hommes, qui juge et décide du montant à verser, sur la base des arguments présentés par les avocats des deux parties, des motifs du licenciement, des motifs de la plainte, des sommes légales à verser.

Le plaignant doit d’attendre à n’obtenir aucune compensation pour préjudice moral !

Seuls les Prud’hommes jugent et décident des indemnités prises en compte, et seulement parmi celles-ci :

  • Indemnité pour licenciement irrégulier : lorsque la procédure de licenciement n’est pas respectée
  • Indemnité pour licenciement injustifié : lorsque le licenciement est « sans cause réelle et sérieuse »
  • Indemnité pour licenciement abusif : lorsqu’il a crée un préjudice particulier au salarié
  • Indemnité pour licenciement nul : lorsqu’il est contraire à une loi ou à un droit fondamental
  • Indemnités conventionnelles de licenciement : celles qui sont prévues par la convention collective applicable

C’est l’un ou l’autre, mais pas les deux !

Lorsqu’une transaction est signée, alors ni l’employeur ni le salarié ne peut déposer plainte auprès des Prud’hommes

Si le conseil des Prud’hommes est saisi, alors il n’est plus possible de transiger à l’amiable, donc de signer une transaction

Annulation de la transaction au conseil des Prud’hommes

Les parties disposent de 5 ans à compter de la signature le la transaction pour en demander l’annulation au conseil de Prud’hommes

La transaction sera annulée si elle :

  • a été signée avant que la lettre de licenciement ait été remise au salarié
  • contient des vices du consentement : erreur, pression sur l’autre partie (violence, chantage…), …
  • ne contient pas de concessions réciproques

En cas d’annulation, chaque partie peut décider de faire valoir ses droits, pendant 30 ans

Gagner aux Prud’hommes est une victoire à la Pyrrhus

Lorsqu’un litige apparaît à la suite d’un licenciement, et que l’une ou l’autre des parties décide de saisir le conseil des Prud’hommes, alors qu’elles savent qu’il s’agit d’une procédure juridique lourde, longue, coûteuse et dont l’issue est incertaine pour l’une ou l’autre des parties, même en étant persuadée de gagner, c’est qu’il s’agit d’un échec

C’est un échec de la négociation. C’est aussi et surtout un échec personnel

C’est un échec si vous perdez. C’est aussi un échec si vous gagnez

Le licenciement est déjà traumatisant en soi. Vous y ajoutez la négociation et le fait de devoir faire des concessions, en cas de transaction, ou/et vous en rajouter quelle que soit la décision des Prud’hommes

MAIS qu’avez-vous obtenu aux Prud’hommes ?

Si vous perdez : rien. Pire, vous devez rembourser les frais de justice de l’autre partie

Si vous gagnez : une somme d’argent, plus ou moins importante que celle que vous auriez obtenue ou versée à l’autre partie en cas de transaction

Et après ?

Que vous soyez l’employeur ou le salarié, votre réputation en a pris un coup

C’est le fait d’avoir un procès aux Prud’hommes qui sera regardé et reproché, pas celui d’avoir gagné ou perdu

Si vous êtes l’employeur, vous risquez d’avoir du mal à recruter du personnel qualifié et compétent, qui sera obligatoirement rebuté par la très mauvaise réputation de l’entreprise, sans parler des clients qui risquent de se détourner de votre entreprise, jusqu’au pire, le dépôt de bilan

Si vous êtes salarié, vous risquez de vous faire fermer les portes par les futurs employeurs qui refuseront d’embaucher un salarié ayant eu affaire au conseil des Prud’hommes. Ils agiront sous le principe de précaution et choisiront systématiquement un employé qui n’a jamais eu de conflit avec un employeur

Le risque est énorme pour le salarié, même et surtout gagnant aux Prud’hommes, de ne pas retrouver un travail

Et, même si vous décidez de créer votre propre entreprise, pensant ne pas avoir à justifier votre passé, vous allez rencontrer de grosses difficultés, avec les autres chefs d’entreprise, qui vous reprocherons toujours ce passé, avec les éventuels futurs employés, avec les clients qui voudront faire pression sur vous, sans compter que la création elle-même de votre entreprise sera soumise à l’appréciation des banquiers, etc.

N’oubliez pas votre e-réputation !

Les journaux, Internet, les réseaux sociaux sont des amplificateurs de réputation

Plus une e-réputation est mauvaise, et plus elle fait parler d’elle ! Et cela pour très longtemps !

Conclusion

En cas de litige lié à un licenciement, négociez et acceptez une transaction, reportez le plus possible la saisie du conseil des Prud’hommes

La négociation est parfois difficile, le découragement ou/et la colère peuvent se faire sentir, l’envie de traiter par la justice peut sembler le seul moyen d’obtenir satisfaction alors que rien n’est sûr. Alors menacez de déposer plainte aux Prud’hommes pour que l’autre partie accepte une transaction, acceptez de faire des concessions

Vous gagnerez en temps, et surtout vous gagnerez pour votre avenir, pour votre réputation, pour votre famille, pour vos projets professionnels, en évitant les Prud’hommes. Ce conseil s’adresse autant au salarié qu’à l’employeur

« Une victoire à la Pyrrhus est une victoire avec un coût dévastateur pour le vainqueur. L’expression est une allusion au roi Pyrrhus Ier d’Epire (une région de Grèce), dont l’armée souffrit de pertes irremplaçables quand il défit les Romains »

source : Wikipedia

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Critiqué(e) en public : Comment réagir


Critiqué(e) en public : Comment réagir

La critique en public

critique publiqueDans le monde du travail, il n’est pas toujours facile d’éviter les conflits. C’est même impossible. Quelles que soient les circonstances, à un moment ou à un autre de votre carrière, vous êtes confronté à des rapports difficiles avec d’autres personnes.

Etre critiqué (e) en public est l’un des moments les plus difficiles à gérer parce que le conflit devient connu par ceux qui y assistent, même passivement et de loin –mais toujours à portée de voix.

Si le conflit débute publiquement alors que vous ne vous y attendez pas, alors la situation est encore pire pour vous.

Que ce soit un collègue, un responsable plus haut dans la hiérarchie ou un de vos collaborateurs, la personne en face de vous et qui vous critique ouvertement sait qu’elle agit en public dans le but de vous discréditer aux yeux des autres.
Elle sait qu’il va y avoir des conséquences, pour vous et pour elle.

Son premier but sera peut-être d’exprimer un désaccord sur votre façon de travailler, vos prises de décisions ou leurs absences.
Ce peut, aussi, être un moyen de se lâcher après une accumulation d’appréciations négatives de votre savoir-être autant que de savoir-faire.

Dans tous les cas de figures, le second but sera de vous discréditer, de montrer à quel point vous êtes mauvais et que vous déplaisez.

Il y a donc les deux dimensions : votre travail et vous-même.

Comment réagir ?

1. Evitez une réaction épidermique

Vous contradicteur n’attend qu’une seule chose : que vous réagissiez, que vous rentriez dans le conflit ouvert, en espérant que votre position soit affaiblie, que votre émotion prenne le dessus et vous discrédite encore plus.

Respirez lentement. Comptez jusqu’à dix.

Laissez passer les premiers signes de l’orage, jusqu’à la première respiration de votre interlocuteur.

Puis réagissez avec le moins d’émotion apparente possible.

2. Attention aux sanctions

Si le conflit est ouvert en public par un responsable hiérarchique, vous devez vous retenir plus encore que s’il s’agit d’une autre personne.

Plus longtemps il s’exprimera devant d’autres personnes, plus il perdra de sa crédibilité en tant que responsable. Bien sûr, ceux qui assistent à l’éclat ne l’exprimeront pas. Ils seront spectateurs attentifs, qu’ils le souhaitent ou non.

Lorsqu’un manager en arrive à faire part en public de reproches alors qu’il devrait le faire en tête à tête, c’est qu’il est incapable de gérer ses collaborateurs dont vous faites partie.

3. Sans public

Si vous en avez la possibilité, demandez à ce que la conversation se poursuive sans public.
Convoquez votre collaborateur à un entretien individuel, demandez-le à un collègue, réclamez-le auprès du manager.

4. Essayez de juger les faits et non pas les sentiments

L’attaque est, certes, personnelle. Elle reste en relation avec le travail, pas avec votre personne. Ce n’est pas vous qui êtes en cause, en tant que personne, mais vos actions ou votre manque d’actions.

Essayez de les analyser objectivement en fonction des critiques que votre interlocuteur a exprimées.

Que ce soit devant un public ou dans un entretien individuel, l’analyse doit être la même.

5. Exprimez-vous sur la forme

Quelle que soit la cause du conflit, il n’a pas à éclater en public.

Vous devez l’annoncer à votre interlocuteur avant de proposer un dialogue.

L’autre a alors la possibilité de s’exprimer et vous d’y répondre.

6. En cas d’attaque sur votre personne.

Ne répondez jamais par une attaque sur la personne responsable de l’exposition de ses critiques en public.

Rappelez-lui sa position et que la résolution d’un conflit que peut avoir lieu que si les deux parties le veulent.

Des propos injurieux peuvent être source de plainte en justice (Prud’hommes ou pénal) et les personnes qui ont assisté à l’éclat seront sollicitées pour servir de témoins.

7. Appelez à l’aide, si nécessaire

Si vous vous sentez en position de faiblesse, ou dans l’incapacité à gérer seul le conflit, vous pouvez faire appel à l’aide.
Celle-ci doit être limitée car votre crédibilité peut en être affaiblie.

Cette aide peut être apportée par un collègue, un représentant du personnel ou un responsable hiérarchique.
Il ne faut cependant pas en abuser. Elle ne doit être ni systématique, ni durable.

Elle peut être précieuse lors de la première rencontre, lors de l’exposition du conflit en public ou de la réunion qui la suit, pour calmer les émotions et en chercher les causes.

Dans le cas où vous faites appel à un responsable hiérarchique, celui-ci espéra d’abord que vous serez à même de résoudre le conflit par vous-même.
Personne n’aime être impliqué pour un de ses subordonnés, surtout si les critiques s’avèrent fondées.

8. L’après crise

Que vous ayez réussi à résoudre le conflit ou qu’il perdure, vous ne pouvez échapper au jugement des autres.

Certains considéreront que vous vous en êtes bien sorti. D’autres que vous vous êtes lamentablement comporté.

En tout état de cause, le fait d’avoir subi des critiques en public est déjà une critique à votre encontre.

Sauf surprise totale, des signes précurseurs auraient du vous alerter.
Soyez attentif à ces signes, préparez vos arguments, pour et contre, et convoquez ou demandez une réunion, avant qu’un éclat public n’arrive.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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