QE ou Quotient d’Intelligence Émotionnelle : C’est quoi

Les 5 émotions du QE ou Quotient d’Intelligence Émotionnelle

Tout le monde a entendu parler du QI ou quotient d’intelligence.

La moyenne des humains ayant répondu à une série de test est 100.
À partir d’un résultat personnel de 110 ou 120, on est considéré comme très intelligent ; Quant aux génies, ils dépassent 140.

que ressentez-vous ?

Pour l’Intelligence émotionnelle, il existe aussi des séries de questions.
Celles-ci portent sur les émotions.

5 émotions principales

Les 5 émotions du QE sont les suivantes :

• La maîtrise des relations humaines
• La conscience
• Le contrôle de soi
• La motivation
• L’empathie

Ce sont des émotions qui sont prises en compte dans le cadre du recrutement et de l’encadrement de collaborateurs.

Pour soi et pour les autres

Plus votre QE est élevé et plus vous parvenez à maîtriser vos émotions.

Quelles aient une connotation positive, comme la joie, l’enthousiasme, ou négative, comme la colère ou la frustration, les émotions s’expriment aussi sur le lieu de travail.

Au lieu de trembler de peur devant son responsable hiérarchique ou hurler sur un collaborateur, mieux vaut dialoguer et expliquer pourquoi la situation est différente de ce qu’elle aurait dû ou devrait être.

Si reproche doit être fait, il recommencera par « je », première partie de la Communication Non-Violente.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Les 4 registres de la Communication interpersonnelle
Je peux le faire ! ou Motivation personnelle en 8 étapes
Stress technologique : Comment le maîtriser

Recrutement : Audace, ambition ou provocation
Prendre du recul : Une évolution positive
Management : Comment évaluer l’intégration d’un nouveau salarié

Autres Emploi  et Management :

Récapitulatif 19 Emploi
Récapitulatif 19 Management

Management : Définition et Particularités

Le management est défini par ses caractéristiques

Lorsque vous cherchez à savoir ce qu’est le management, vous êtes confronté à une multitude de définitions qui passent par les caractéristiques du management.

On peut définir chaque métier, selon ses caractéristiques.

Par exemple, un travail est

• Manuel ou intellectuel,
• Propre ou salissant,
• Intéressé ou bénévole,
• Seul ou en groupe,
• En usine, dans les champs ou dans un bureau,
• etc.

source : pxhere

Pourtant, dans toutes ces endroits et ces types de métier, il y a des manageurs, des chefs d’entreprise, des chefs d’équipe, des chefs de chefs, etc.
Certains sont des cadres, d’autres des agents de maîtrise ou ont un statut quelconque.

Le management est une manière d’atteindre un objectif à plusieurs

Plus qu’un ensemble de fonctions, c’est une distribution de responsabilités à l’intérieur d’un groupe, d’une équipe, car, pour fonctionner un groupe a besoin d’un manager.

« Fixer des objectifs » est une « fonction » propre au management.
Il en est de même pour

• « Répartir les tâches »,
• « Encadrer le personnel »,
• « Recevoir les rapports de ses subordonnés ».

Ce sont des tâches qui sont dévolues au manager et uniquement à lui.

Management ou Organisation

On parle de management quand il y a des personnes et des actions à coordonner pour atteindre un objectif commun.

On parle d’organisation, dans ce cas également et aussi lorsqu’il s’agit d’une seule personne, sans lien hiérarchique, même provisoire pour la durée du projet, entre les différents acteurs.

Même s’il y a des objectifs à atteindre, on est seul pour y parvenir et on fait appel à des prestataires, fournisseurs, membres d’administrations, etc.

Les compétences nécessaires à l’organisation du travail se retrouvent parmi celles nécessaires au management.

La principale différence vient du type de relations entre les participants :
Le lien hiérarchique dans une équipe implique que le pouvoir de décision est une tâche et responsabilité du manager, alors que dans une simple organisation, chaque participant décide pour sa partie.

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Caractéristiques typiques de styles d’organisation et de management
Quels sont les caractères spécifiques de la structure par projet ?
10 conseils pour décider de poursuivre ou d’abandonner une décision

Management participatif : Comment ça marche, points forts, points faibles
Premier poste de manager : L’angoisse du premier jour
Organisation : Attention, prêt, partez !

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 18 Management
Récapitulatif 19 Organisation

Entreprise : Pourquoi les structures transversales remplacent les structures verticales ?

Pourquoi les entreprises substituent-elles des structures transversales aux anciennes structures verticales ?

La structure verticale

Le principe de la structure verticale est que le « sachant » est le supérieur hiérarchique.
D’ailleurs, rien que le terme « supérieur » indique une notion de supériorité intellectuelle en plus de l’autorité qui va avec le poste.

Les subordonnés sont considérés comme des outils.
On parle pour les postes hiérarchiques intermédiaires de « courroie de transmission » car ils sont là pour transmettre les ordres du haut vers le bas.

Inversement, quand un subordonné émet une idée, il l’a transmet à son supérieur direct, qui décide de la faire remonter à son propre supérieur hiérarchique ou de l’abandonner.
Ce phénomène conduit à une étroitesse et à la déperdition d’informations ou/et d’idées, notamment d’amélioration.

Il conduit aussi à l’isolement d’un niveau de la hiérarchie entre son niveau juste au-dessus et son niveau juste en dessous.
Aucune passerelle pour aller au-delà. Chacun a sa place.

L’ambition personnelle est de « grimper » dans la hiérarchie pour avoir « plus de monde » donc « plus de pouvoir » « sous » soi.

Dans une structure verticale, les sentiments sont laissés de côté, chacun les garde pour soi.

Plus on reste dans l’entreprise et plus on a de chance de monter en grade.
On se méfie de ceux « d’en-dessous » qui peuvent/veulent prendre votre place et on cherche à prendre la place de son supérieur.

Les relations humaines sont pleines de sous-entendus, de coups bas à la moindre faute de son supérieur ou de soi-même.

Quant à ceux qui sont bien dans leur poste, la routine s’installe.

Le moteur est une relation de pouvoir. Les rouages sont bien huilés, chacun sait ce qu’il a à faire et généralement il le fait bien.

La structure transversale

Dans une structure transversale, le principe est que chacun collabore avec les autres pour « libérer » le potentiel des collaborateurs.

Le responsable hiérarchique permet à chacun de montrer et de démontrer son savoir et son savoir-faire, pour que l’entreprise profite au maximum des efforts de tous.

La récompense est indépendante de la hiérarchie, elle est différente d’une progression hiérarchique et est plus dans l’accomplissement personnel du collaborateur et la satisfaction de son responsable d’avoir choisi un collaborateur efficace.

Les énergies et les potentiels sont libérés, les gens s’expriment plus librement.
Plus le collaborateur est content dans son travail et plus il travaille.

Dans une structure transversale, les sentiments s’expriment, la créativité se déclenche, le partage d’idées conduit à une collaboration étroite entre des personnes sur des objectifs communs, même s’ils sont dans des hiérarchies ou dans des niveaux de hiérarchie différents.

La méfiance vient plus de la maîtrise du savoir et de la gestion des relations humaines.

Le respect n’est plus en fonction de sa position hiérarchique mais en fonction de ses capacités personnelles et des actions au sein d’un projet ou pour un objectif commun.

La routine s’installe dans le dynamisme de l’équipe. La moindre défaillance ou fatigue se fait immédiatement remarquée.

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Structure
La structure des potentialités d’une entreprise
La gestion stratégique du management

Les 3 types de management
Les trois temps d’une structuration interne
Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 17 Management
Récapitulatif 17 Organisation

Intégration en entreprise : Plus ou moins formalisée

L’intégration après l’accueil

module intégré à la station spatiale

Le processus d’intégration est moins formalisé que le processus d’accueil.

L’intégration prend différentes formes car elle dépend trop des postes, des services, du chef et des collègues, entre autres.

À chacun son style, y compris la personnalité du petit nouveau ou de la petite dernière.

L’intégration est un processus progressif qui commence par l’accueil et qui se termine avec la période d’essai.

Mesurée ou estimée

L’intégration permet à l’entreprise de déterminer, si le salarié est à même de rester dans l’entreprise, en raison de la qualité de son travail et de la façon dont il assume ses responsabilités, tout en ayant de bonnes relations avec ses collègues, supérieurs et éventuellement subordonnés, s’il est un encadrant.

L’intégration peut être mesurée ou simplement estimée.
Plus l’entreprise contient de salariés, plus le poste est élevé dans la hiérarchie et plus l’intégration est un processus normalisé, et correspond à la culture de l’entreprise.

Une grille d’évaluation commune à tous les arrivants peut avoir été définie par le Service RH.
Chaque manager reçoit cette grille et son mode d’emploi. A lui d’appliquer les consignes et de remplir la grille, seul ou en présence de son (sa) subordonné (e).

Il peut aussi s’agir d’une expression libre de la part du chef direct ou formalisée par un entretien d’intégration.

Autre méthode pour se rendre compte si l’intégration est réussie : une interview des collègues devant la machine à café, donc sans formalité préalable, par le chef ou/et par un membre du service RH.

La vérification de l’intégration se doit d’être complète : d’un côté pour inciter les bons éléments à rester et de l’autre côté à laisser ou à faire partir les mauvais éléments.

Souvent les critères pour les uns et les autres sont différents.

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En complément :

Débutant : 6 conseils pour réussir son entrée sur le marché du travail
Productivité : Ignorez les « mange temps »
Au bureau, vous êtes agacé (e) par …

Définition des critères d’exigence dans le domaine des Relations entre les personnes
Poste de travail vacant : Les mesures de transition
La période d’essai : Pour faire ses preuves

Autres Management :

Récapitulatif 17 Management

Nouvel emploi : une réprimande met-elle l’intégration en danger ?

Nouvel emploi, première réprimande

Vous démarrez un nouveau job, peut-être est-ce même le premier emploi. Vous vous faites réprimander et vous craignez pour votre intégration dans l’entreprise.

Se faire envoyer sur les roses, fait partie de tous les jobs. C’est une constante quel que soit son niveau dans la hiérarchie.

Des solutions

En général, c’est parce que son supérieur hiérarchique veut des solutions pas des problèmes.

Il considère que vous êtes apte à résoudre les problèmes que vous rencontrez.

Trois attitudes possibles

1. Exposer un problème en espérant un coup de main, c’est s’exposer presque toujours à un refus et souvent à une remarque désobligeante. Quel est le manager qui accepte de faire le travail d’un de ses subordonnés ?
2. Exposer un problème en proposant des solutions, de façon à ce que son chef puisse choisir en fonction des avantages et des inconvénients des solutions, est bien vu par le chef, car ça, c’est son rôle.
3. Faire un compte rendu d’activité, en présentant la solution que vous avez choisie, est considéré différemment selon les managers.
   • Il y a ceux qui veulent tout savoir, parce qu’il a besoin de ces informations pour faire son propre compte-rendu d’activités de son équipe à sa hiérarchie.
   • Et il y a ceux qui s’en fiche du moment que tout marche bien, tant que les objectifs sont atteints.

Les premiers privilégient les rencontres formelles, les réunions d’équipe, hebdomadaires, par exemple, donc peu de comptes-rendus informels, sauf devant la machine à café.

S’intégrer

S’intégrer dans un nouveau poste consiste aussi à comprendre le mode de fonctionnement de son chef en matière de compte-rendu et de traitement des problèmes/solutions.

Plus vite, vous aurez compris et plus rapidement vous saurez quelle attitude choisir. La première réprimande est à accepter facilement, dans la mesure où elle est mise sur le compte de cet « apprentissage » par tous les responsables hiérarchiques. Le truc est d’en tirer les conséquences et de ne pas renouveler l’erreur.

Pour soi

Faire un compte-rendu pour soi, à défaut de le faire à son chef, quand il n’en veut pas, permet néanmoins de se fixer les idées et d’avoir de quoi discuter lors d’un entretien annuel individuel et pendant une réunion de demande d’augmentation en retraçant tout le travail effectué et les résultats obtenus.

Là encore, il y a les chefs qui tiennent compte uniquement des résultats et d’autres qui tiennent compte aussi des efforts et du travail faits pour juger les collaborateurs.

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En complément :

Entretien de recrutement : Décrire une tribu et oser y aller
La génération Y au travail
La fatigue durant la période d’essai

Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
Les raisons de l’échec à l’embauche
Être manager de nos jours : Entre sa hiérarchie et ses collaborateurs

Autres Emploi et Management :

Récapitulatif 12 Emploi
Récapitulatif 12 Management

Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique

A l’aide ! Mon chef ne m’aime plus

Que s’est-il passé ?

Lorsque des relations personnelles entre deux personnes se dégradent, c’est qu’à un moment il y a eu un évènement déclencheur. Il s’agit,

1. d’un évènement unique et souvent brutal, comme une conversation qui a mal tournée et qui a brisé la relation, ou
2. d’un évènement qui s’est ajouté à une série d’autres événements, c’est le phénomène de la « goutte d’eau qui fait déborder le vase »

Que faire ?

Dans le premier cas

• essayez de vous rappeler de quel évènement il peut s’agir,
• demandez un entretien individuel, et
• tentez de donner des explications ou des excuses, selon l’évènement.

Une discussion dans laquelle vous vous exprimez et vous écoutez l’explication de votre chef, vous permettra de montrer votre volonté de ne plus reproduire cet évènement. En général, selon la gravité de ce qui s’est passé, le pardon permet d’apaiser les tensions et la confiance revient, avec le temps.

Dans le deuxième cas

C’est plus compliqué. Puisqu’il s’agit d’une série d’évènements, essayez d’en établir la liste. Souvent il s’agit de déceptions, de reproches, d’erreurs, qui, répétés, a dégradé les relations avec le temps. C’est un phénomène d’usure de la patience de votre chef vis-à-vis de vous et de votre travail ou attitude.

Là aussi, demandez un entretien individuel pour dire que vous avez remarqué un changement d’attitude de sa part envers vous et que vous voudriez bien savoir pourquoi et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations.

Et si ça vient de l’autre ?

Le changement dans votre relation peut aussi avoir une origine sans rapport direct avec vous. Il peut provenir de la situation personnelle de votre chef : un changement dans sa vie privée sentimentale ou la ménopause (pour une femme), produisent une exagération de ses réactions vis-à-vis de ce que vous pouvez avoir fait ou dit, car sa disponibilité et sa tolérance vis-à-vis de paroles ou d’actes dans le service sont diminuées et c’est vous qui étiez là au moment de l’évènement qui a déclenché sa réaction.

Alors

Ne restez pas dans l’attente, un entretien est la meilleure solution. Il faut qu’il soit entre votre chef et vous, sans aucun témoin, de façon à ce que vous puissiez, tous les deux, vous exprimer avec la volonté de comprendre ce qui s’est passé et comment améliorer les choses.

Si, à cette occasion, votre chef vous fait plein de reproches, vous saurez de quoi il s’agit. Il sera alors temps pour vous d’en tirer les conséquences, soit en montrant que vous savez vous améliorer et changer d’attitude, soit en réfléchissant sur votre avenir professionnel dans cette entreprise. Prenez alors le temps de réfléchir avant de prendre une décision.

Parfois, demander une formation complémentaire peut pallier au défaut principal que votre chef vous signalera et peut désamorcer un conflit qui s’agrandirait autrement.

Plus vous attendrez avant d’avoir cet entretien et plus vous vous mettez la pression et vous stresserez par manque d’information. Sans information, aucune possibilité de rectifier ce qui ne va pas.

Merci Hakim d’avoir inspiré cet article.

Philippe Garin

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En complément :

Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication
L’entretien individuel annuel : préparations, déroulement et commentaires
Bien démarrer l’entretien individuel annuel avec un collaborateur

Comment bien mener un entretien efficace
Les cinq clés de la Communication pour un manager
Approche pour la construction d’une atmosphère de sympathie dans le cadre d’un entretien

Autres Communication et Management :

Récapitulatif 12 Communication
Récapitulatif 12 Management

Stress : maladie contagieuse ou faute du management ?

Stress de groupe : maladie contagieuse ou manque de vigilance du management

Le stress se vit au niveau de chaque individu :

• Dans la vie personnelle : relations maritales, enfants – parents, amis, entourage et voisins, etc.
• Dans la vie professionnelle : le chef, les collègues, le chômage, la retraite

Il est aggravé lorsqu’il se présente dans la vie personnelle ET dans la vie professionnelle.

Cas particulier : Le stress de groupe

Le stress des uns influence le stress des autres

C’est le cas lorsque la personne stressée initialement ne parvient pas à maîtriser son stress et qu’il a une responsabilité vis-à-vis d’un groupe de personne :

• Le chef d’entreprise vis-à-vis de son premier cercle
• Le chef de service vis-à-vis de son équipe
• Un responsable transversal dans l’entreprise vis-à-vis des collègues d’autres services (informatique, qualité, comptabilité, ressources humaines, etc.)

Le problème vient :

• soit d’une pression exercée par une personne sur un groupe de personnes,
• soit d’ordres contradictoires venant de deux sources différentes

Il est très facile de stresser les autres :

• Une remarque désobligeante
• Une attitude négative, un regard inapproprié, un ricanement, un sourire moqueur ou malsain
• Des messages verbaux ou non-verbaux qui irritent, déçoivent, énervent, inquiètent
• Etc.

Conséquences

Lorsqu’une personne rejette son stress sur les autres, ceux-ci sont alors stressés à leur tour. Ils ne parviennent pas à exécuter leurs tâches ou avec une efficacité moindre, se mettant ainsi eux-mêmes une pression pour tenter de résoudre les problèmes de la première personne stressée.

La personne stressée par « induction » du stress d’une autre va réagir à sa manière :

• Dépression, apathie, indifférence apparente
• Sur- ou hyperactivité dans ses activités

Attention et recadrement

Dans une entreprise, la vigilance est de mise. Elle est obligatoire : Art. L 4121-1 du Code du Travail.

C’est le rôle du manager de prêter une attention aux signes de stress de ses collaborateurs. Il est, en effet, possible, qu’il ne se rend pas compte de son propre stress alors qu’il observe les membres de son équipe.

Lorsque plusieurs personnes présentent des signes de stress dans une équipe alors le manager doit se poser la question de l’origine de ce stress. Un entretien individuel avec les collaborateurs est une première démarche.

Elle peut apporter un éclairage sur la situation de stress du manager, ou pas, selon le degré de relation individuelle avec l’un ou l’autre de ses collaborateurs. Sinon, il doit poursuivre la recherche des causes plus profondes (Ex : Méthode SCORE), par lui-même ou avec une aide interne à l’entreprise ou externe à celle-ci (ami, coach, …)

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En complément :

Moi, stressé (stressée) ?
L’entretien individuel annuel : conseils pour le salarié pour déstresser
Tests de réaction au stress et aux tensions

Workaholic ou Bourreau de travail : du burnout au karōshi mortel
Burnout ou Syndrome d’épuisement professionnel
Entretien de recrutement : Mentir en entrevue ou se sentir mal à l’aise

Autres Emploi et Management :

Récapitulatif 11 Emploi
Récapitulatif 11 Management

Efficacité : « Laissez-moi tranquille » ou « Fichez-moi la paix »

« Laissez-moi tranquille » ou « Fichez-moi la paix », selon votre tempérament et votre solliciteur

Sommaire :

N’allez pas à des réunions

7 règles pour rester concentrer sur son travail

Fermer sa messagerie
Laissez le téléphone sonner

Efficacité : Ne surfez plus avec votre smartphone, tablette ou PC
Isolez-vous phoniquement
Abandonnez votre vie privée au vestiaire de votre entreprise

Rien de pire que l’arrivée inopinée d’une personne, chef, collègue ou subordonné dans votre espace de travail, au moment où vous êtes concentré sur votre tâche, car il est impossible de les ignorer.

• Affichez un panneau « Ne pas déranger » sur votre porte ou votre bureau, va vous permettre de couper court à certains dérangements
• Faites le tri dans les premières secondes du discours de votre importun et décidez s’il faut lui répondre immédiatement ou va devoir patienter
• Signifiez à celui ou celle qui vient vous déranger que vous êtes occupé et qu’il ou elle devra revenir plus tard vous exposer sa demande. Invitez-le, la, à vous transmettre sa demande ou son information par écrit, un simple courriel suffit souvent
• Rappelez aux personnes qui viennent sans invitation, qu’il est préférable d’éviter les plages horaires que vous leur indiquez et que vous réservez à vos tâches

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En complément :

Facteurs perturbants dans un bureau
Quelques bonnes résolutions à partir de maintenant
Stress technologique : comment le maîtriser

Questions clés à propos des quatre méthodes d’Analyse
Organisations de son travail personnel
Fiche pour le suivi de l’action

Autres Organisation :

Récapitulatif 4 Organisation
Récapitulatif 7 Organisation

Tous les articles de cette catégorie sont listés dans la page Organisation de ce blog

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 5

Développement des subordonnés et Collaboration

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements
.

FACTEURS	9. Développement des subordonnés	10. Collaboration
DÉFINITIONS	Capacité d’évaluer, de former ou d’améliorer ses subordonnés	L’harmonie et la facilité dans les relations de travail. Esprit d’équipe. Tact
A	Très bon juge, entraîne et développe systématiquement	Une harmonie parfaite, un excellent esprit d’équipe
B	Bon juge et intéressé par le développement des subordonnés	Fonctionne bien avec tout le monde, les relations sont toujours bonnes
C	Assez bon juge. Fait un effort pour développer les subordonnés	En général coopère. De temps en temps les relations sont difficiles
D	Médiocre juge, fait peu d’efforts pour développer ses subordonnés	Mauvais coopérateur, non obstructif, relations souvent difficiles à obtenir avec lui
E	Piètre juge. N’est pas intéressé par le développement des subordonnés	Ne coopère pas. Relations difficiles et désagréables

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En complément :

Nouvel emploi : Accueil et intégration
Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur

Critiquer sans blesser : Mode d’emploi
Déléguer au travail : Entre craintes et promotions
Prime sur objectif : Mode d’emploi et jurisprudence

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

Définition des critères d’exigence dans le domaine de la Motivation.

Que ce soit pour une recherche d’emploi, l’encadrement de personnes, son bien-être personnel, il existe des domaines pour lesquels il convient d’être vigilant et exigeant.

Sommaire : Définition des critères d’exigence dans le domaine de :

• Connaissances et compétences professionnelle
• Personnel
• Communication : Définition des critères d’exigence
• Relations entre les personnes
• Prise de décision
• Comportement de manager

Voici des critères d’exigence dans le domaine de la Motivation.

C         La motivation

C1      Motivation concernant le poste de travail (et plus généralement le travail)

La convergence des activités et des responsabilités liées au poste (au travail) et des passions et intérêts personnels.

C2      Esprit de services

Se fixer pour objectif principal de satisfaire subordonnés et collègues de la société en général par des prestations au-dessus de la moyenne.

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En complément :

Motiver un individu, une équipe
Harmonisation des objectifs professionnels et privés
Règles pour être un humain

Reconversion : Motivation et décision, le mode d’emploi
Valeurs et motivations : Le portrait chinois
Je peux le faire ! ou motivation personnelle en 8 étapes

Autres Bien-être :

Récapitulatif 1 Bien-être

Tous les articles de cette catégories sont listés dans la page Bien être de ce blog

Je contrôle à bon escient

En tant que responsable d’une équipe ou d’une seule personne, il est indispensable de contrôler le travail délégué afin de s’assurer que la qualité du travail est bien celle attendue.

1.     Je contrôle les résultats, et non la manière de faire.

2.     Je réduis les contrôles de l’extérieur au strict nécessaire et développe au maximum l’habitude de se contrôler soi-même.

3.     J’effectue des sondages plutôt que des contrôles portant sur chaque opération.

4.     Je fixe d’avance les contrôles avec le subordonné.

5.     Je programme des rendez-vous intermédiaires avant les décisions à prendre.
J’intercale ces entrevues en fonction des risques supposés.

6.     Je pratique un style de management par exception.

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En complément :

J’abrège mes entretiens
Avant d’entreprendre un travail, je me demande
Je délègue à bon escient

Je confie les tâches à bon escient
Comment je me facilite le travail de routine au moyen de listes de contrôle ou check-lists
Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !

Autres Organisations :

Récapitulatif 1 Organisation