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Le rapport ou compte-rendu de réunion

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Réunion de travail : Un rapport complet

rapport ou compte-rendu de réunionSommaire :

À quoi sert une réunion de travail

Bien préparer une réunion de travail

Réussir l’animation d’une réunion de travail

Le rapport ou compte-rendu de réunion

Toutes les réunions de travail doivent faire l’objet d’un rapport ou compte-rendu de réunion.

Le rapport doit être rédigé le jour-même ou, au pire, le lendemain, afin d’avoir encore en tête la compréhension des notes prises durant la réunion et se rappeler les points omis dans ses notes.

Tout retard expose à de la perte d’information.

Le rapport sera adressé à tous les participants et à ceux qui ont besoin de connaître les conclusions du travail des participants.

Le compte-rendu rependra, point par point, l’ordre du jour, qui est fil conducteur.

Si, pour un point, une ou des actions sont à mener, alors celui ou celle (ou ceux) qui est chargé de ces tâches sera mentionné, avec, de préférence, une date butoir de réalisation de l’action.

Si une autre réunion doit suivre celle qui vient de se dérouler alors la date de la prochaine réunion sera indiquée en fin du rapport.

Le rapport doit être le reflet réel et objectif de la réunion.
Les interprétations du rédacteur du compte-rendu sont exclues.

Un bref résumé synthétisera le résultat obtenu, lequel dépend de l’objectif de la réunion.

Pour une réunion de décision ou de résolution de problème, c’est la décision ou la solution qui sera brièvement décrite.

Toutes les alternatives seront indiquées, du plan B aux idées éliminées, si cela a un sens.

Pour une réunion d’information ou une formation, le rapport est accompagné d’un questionnaire où chaque participant donne son avis sur le résultat obtenu et sa satisfaction personnelle.

Si des avis différents ont été exprimés, ils doivent figurer dans le compte-rendu, avec la mention de majorité et de minorité pour l’un ou l’autre des avis.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Que doit contenir un rapport d’activité ?
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Réunion de travail : Mode d’emploi

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Réunion de travail : Introduction

réunion de travailÀ la demande d’un de mes correspondants, suite à la diffusion de ma newsletter n° 89 de juin 2019, voici une série de 4 articles sur l’organisation d’une réunion de travail.

Sommaire :

À quoi sert une réunion de travail

Bien préparer une réunion de travail

Réussir l’animation d’une réunion de travail (prochainement)

Le rapport ou compte-rendu de réunion (prochainement)

Merci Lucy

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Que doit contenir un rapport d’activité ?

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Le contenu d’un rapport d’activité en entreprise

Que l’auteur du rapport d’activité soit nouveau dans l’entreprise ou est un « ancien » dans la « boîte », il doit appliquer les règles rédactionnelles en cours.

Clair, concis doit être le contenu, pour que le rapport soit lu et compris.

Dans un rapport d’activité, il faut trouver

Des faits

Les faits sont identifiables, mesurables, sans ambiguïté, irréfutables.

rapport d'activité du coeur

source : Wikipedia

Des opinions et des recommandations

Les opinions et les recommandations sont subjectives, en complément des faits, donc dans des phrases à part et argumentées.

Des noms

Des noms de personnes ou de groupes de personnes ou services.
Ce sont les acteurs, les responsables, les décideurs.

À notifier d’une manière neutre. les critiques sur les personnes passent plus facilement et laissent moins de traces lorsqu’elles sont exprimées oralement que par écrit, car cela peut se retourner contre son auteur.

Des dates, délais, chiffres

Les nombres et les dates servent d’illustrations aux faits et aux opinions. Ils facilitent la mémorisation du contenu.

abonnez_vous_ICI_a_la_NewsletterDes éléments communs

Les éléments suivants sont communs à tous les rapports :

  1. Le nom de l’auteur, sa fonction ou/et son service
  2. La date, voire l’heure du rapport
  3. S’il s’agit d’un rapport après des entretiens ou réunions, la liste des participants ou des personnes interrogées, y compris les personnes absentes à la réunion si le cas s’est présenté
  4. La liste du ou des destinataires du rapport, c’est-à-dire la personne qui l’a demandé et celles qui vont en recevoir une copie
  5. L’objet du rapport
  6. Un rappel des circonstances du rapport, par exemple si ce rapport fait suite à un autre rapport, ou la demande qui a conduit à la rédaction du présent rapport

Optionnels :

  1. Si nécessaire une liste d’actions à mener suite à ce rapport.
  2. Si nécessaire la date du prochain rapport, ou/et de la prochaine réunion.
    Cette notion de date a un sens pour les rapports réguliers.
    Pour un rapport à une demande ponctuelle ou une initiative ponctuelle, aucune date de prochain rapport n’est à mettre.

Selon la taille du contenu du rapport, il est préférable de rédiger avec des titres et des sous-titres. Cela permet la création d’un sommaire à placer au début du rapport

De même, un résumé peut s’avérer efficace. Il peut se placer juste après le sommaire ou en tout début si aucun sommaire ou en fin du rapport en guise de conclusion.
Ce résumé a pour objectif de fournir une information rapide et d’éviter à son lecteur de lire l’ensemble du rapport ou l’inciter à le faire s’il veut des détails.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Nouvel emploi : une réprimande met-elle l’intégration en danger ?

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Nouvel emploi, première réprimande

réprimandé(e)Vous démarrez un nouveau job, peut-être est-ce même le premier emploi. Vous vous faites réprimander et vous craignez pour votre intégration dans l’entreprise.

Se faire envoyer sur les roses, fait partie de tous les jobs. C’est une constante quel que soit son niveau dans la hiérarchie.

Des solutions

En général, c’est parce que son supérieur hiérarchique veut des solutions pas des problèmes.

Il considère que vous êtes apte à résoudre les problèmes que vous rencontrez.

Trois attitudes possibles

  1. Exposer un problème en espérant un coup de main, c’est s’exposer presque toujours à un refus et souvent à une remarque désobligeante. Quel est le manager qui accepte de faire le travail d’un de ses subordonnés ?
  2. Exposer un problème en proposant des solutions, de façon à ce que son chef puisse choisir en fonction des avantages et des inconvénients des solutions, est bien vu par le chef, car ça, c’est son rôle.
  3. Faire un compte rendu d’activité, en présentant la solution que vous avez choisie, est considéré différemment selon les managers.
    • Il y a ceux qui veulent tout savoir, parce qu’il a besoin de ces informations pour faire son propre compte-rendu d’activités de son équipe à sa hiérarchie.
    • Et il y a ceux qui s’en fiche du moment que tout marche bien, tant que les objectifs sont atteints.

Les premiers privilégient les rencontres formelles, les réunions d’équipe, hebdomadaires, par exemple, donc peu de comptes-rendus informels, sauf devant la machine à café.

S’intégrer

S’intégrer dans un nouveau poste consiste aussi à comprendre le mode de fonctionnement de son chef en matière de compte-rendu et de traitement des problèmes/solutions.

Plus vite, vous aurez compris et plus rapidement vous saurez quelle attitude choisir. La première réprimande est à accepter facilement, dans la mesure où elle est mise sur le compte de cet « apprentissage » par tous les responsables hiérarchiques. Le truc est d’en tirer les conséquences et de ne pas renouveler l’erreur.

Pour soi

Faire un compte-rendu pour soi, à défaut de le faire à son chef, quand il n’en veut pas, permet néanmoins de se fixer les idées et d’avoir de quoi discuter lors d’un entretien annuel individuel et pendant une réunion de demande d’augmentation en retraçant tout le travail effectué et les résultats obtenus.

Là encore, il y a les chefs qui tiennent compte uniquement des résultats et d’autres qui tiennent compte aussi des efforts et du travail faits pour juger les collaborateurs.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Surmenage au travail, comment s’organiser pour déléguer

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Il est temps de déléguer !

impossible de déléguer

là : impossible de déléguer

Que signifie déléguer ?

Déléguer, c’est demander à un (e) subordonné (e) d’effectuer une tâche ou une série de tâches, appelée mission ou projet, qui se trouve dans son propre périmètre de responsabilité.

Cela implique de confier une partie de ses responsabilités pour la bonne exécution de la tâche déléguée. En tant que responsable hiérarchique, la responsabilité finale vis-à-vis de sa propre hiérarchie, voire de ses actionnaires, reste. Celle qui est déléguée, c’est celle de l’exécution de la mission.

Cela suppose que le responsable va confier à son collaborateur aussi la responsabilité de cette mission, en lui fournissant un pouvoir de décision à l’intérieur du périmètre de la mission.

Le cadre de la délégation

Le manager donne à son collaborateur les moyens de la mission déléguée. Un cadre doit lui être donné pour son projet :

  • Objectif (s) à atteindre
  • Documents ou résultats à produire, appelés aussi « délivrables »
  • Budget
  • Durée ou date de fin

Contrôle et supervision de la délégation

Il est exclu que le manager se frotte les mains pour s’être débarrasser d’une tâche ingrate ou trop chronophage, sans qu’il contrôle que la tâche soit bien exécutée.

D’un côté, il doit accepter de ne pas être « ;sur le dos » du collaborateur et donc lui laisser la bride sur le cou. D’un autre côté, il doit éviter que son collaborateur assume cette délégation en étant loin du cadre fixé.

C’est pourquoi, il est indispensable qu’un contrôle se fasse sur

  • Les actions menées,
  • Les dépenses effectuées,
  • Les résultats intermédiaires,
  • Le planning
  • Les difficultés rencontrées et les solutions mises en œuvre

En fonction de l’ampleur de la mission, le superviseur reçoit de la part de son collaborateur des comptes-rendus d’activités, écrits et oraux et le rencontre pour se tenir informer de l’avancement du projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Déléguer ET contrôler, sinon gare aux

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Poste de travail vacant : Les mesures de transition

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Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant

Les transitions en cas de vacance du poste de travailChaque cause d’un poste de travail rendu vacant doit faire l’objet d’une procédure de transition.

Que cette vacance doit prévue ou imprévue, les conséquences sont les mêmes : « the show must go on », l’activité doit continuer.

Sommaire :

La vacance du poste de travail : Les causes
Les besoins PRÉVISIBLES de transition
Les besoins de transition des causes IMPRÉVISIBLES
Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant
La vacance du poste de travail : Pallier aux causes extérieures

« Diriger, c’est prévoir ». Cette maxime s’applique particulièrement bien à tous les cas de transition en cas de vacance du poste de travail.

Plus les procédures sont préparées, écrites et diffusées à l’intérieur de l’entreprise, et plus facile sera la transition, même lorsque règlement, lois et convention collectives décrivent les règles à appliquer, celles-ci doivent être définies pour chaque entreprise et autre organisation, collectivité, association, etc.

Le compte-rendu écrit

Quel que soit le niveau hiérarchique du poste vacant ou le degré de technicité du poste, tous les salariés devraient rédiger un compte-rendu écrit.

Pour les postes à faible valeur ajoutée, des fiches préparatoires sont prédéfinies de telle sorte que le salarié ait un minimum de cases à remplir ou/et à cocher. Par exemple, une fiche par action prévue dans la journée ou dans la semaine, selon la criticité du poste.

Pour les postes à forte valeur ajoutée, chaque collaborateur va rapporter à son supérieur hiérarchique, le compte-rendu exhaustif de son activité. Chaque manager va faire de même à son supérieur hiérarchique et ainsi de suite, en ne retenant que les points principaux qui doivent être portés à la connaissance de son chef. Là encore, à défaut d’avoir des formulaires tout près, les rubriques qui doivent faire l’objet d’un point détaillé par le (la) salarié (e), seront prédéfinis, y compris la rubrique « divers » pour pallier à tous les cas de figure, y compris l’imprévu.

La description de poste

La description de poste est du ressort du manager pour ses collaborateurs. En général, cette description est demandée par le service des Ressources Humaines, garant de la cohérence entre les postes et vis-à-vis de la convention collective dont dépend l’entreprise.

Cette description de poste comporte, entre autres, une liste des tâches les plus courantes du poste, les responsabilités associées au poste.

La description du poste permet :

  1. De recruter un (e) remplaçant (e) à titre provisoire ou définitif de la personne qui laisse son poste vacant
  2. De faire connaître en interne, les actions à mener en cas de remplacement total ou partiel par une ou des personnes présentes dans l’entreprise et amenées à remplacer, pour un temps ou définitivement, la personne qui laisse son poste vacant

Les formations du personnel

Le plan de formations continues pour le personnel est un des outils de transition.

Il permet de connaître les besoins de l’entreprise, en matière de formation, de façon, à ce que les salariés (es) puissent assurer une continuité des actions d’une autre personne qui laisserait son poste vacant, peu importe pour quelle raison.

Cela suppose une connaissance des savoir-faire et des connaissances des salariés (es) en place, même si ces connaissances et expériences sont extérieurs à celles nécessaires dans l’exercice du poste actuel du (de la) remplaçant (e). Cette cartographie des compétences s’avère très utile en cas de vacance d’un poste, et aussi en cas de promotion ou de mobilité interne.

En effet, par exemple, un poste vacant peut être occupé par une personne en interne, et un recrutement externe vient combler le vide laissé par la personne mutée au premier poste.

Autres mesures de transition

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Analyse de mon poste de travail ou mon bureau est-il bien aménagé
Critères de jugement du personnel
Sauvegarde : Premiers pas vers la Reprise d’Activité (PRA)

Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur
Axe de qualification des collaborateurs
Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 11 Management
Récapitulatif 11 Organisation
Récapitulatif 11 Emploi

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Manager à distance : Mode d’emploi en 10 points

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10 points pour manager à distance

Manager à distance

Manager de là ?

Manager un collaborateur ou une équipe à distance nécessite d’appliquer certaines règles de bonne conduite pour rester efficace

  1. Fixer des objectifs précis au collaborateur à distance, comme s’il était au bureau : objet, durée, coût, responsabilités
  2. Fixer des réunions téléphoniques ou par visioconférence, à heure fixe, par exemple le lundi matin à 10:00
  3. Réserver des plages dans son emploi du temps pendant lesquelles les collaborateurs à distance peuvent téléphoner – S’assurer de la disponibilité du manager ainsi que de son isolement (personne d’autre dans son bureau)
  4. Communiquer par messagerie électronique – réserver des moments pour les consulter ou écrire et ne pas les regarder entre deux périodes de concentration sur son travail
  5. Aménager un espace de partage de documents sur Internet pour éviter les pièces jointes aux mails et pouvoir travailler ensemble sur un même document
  6. Fixer des rendez-vous physiques, pour que le collaborateur sache où se trouvent les bureaux et se sente moins isolé
  7. Partager les agendas de l’équipe et du manager où chacun indique les plages d’indisponibilité
  8. Appliquer des alertes d’agenda pour prévenir des départs ou retours de congés ou déplacements longs (quelques jours à plus)
  9. Ecrire ou faire écrire des rapports, réguliers ou après certains évènements, par exemple tous les deux jours ou après une visite chez un client
  10. Faire confiance au collaborateur et au manager, qui lui aussi a des comptes à rendre à sa hiérarchie

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Manager une équipe, c’est en être le coordinateur
Motiver un individu, une équipe
Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication

Critères quantitatifs et qualitatifs de primes pour les commerciaux
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Formation en e-learning (distanciel, à distance)

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L’inefficacité de Franz Schubert

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L’inefficacité de Franz Schubert

Franz Schubert

Franz Schubert

Quelles sont les conséquences d’une pensée unidimensionnelle, purement rationnelle aurait demandé le professeur Martin Hilb à l’Évêque de Leeds en 1966, dans cette histoire vraie :

Le PDG d’une entreprise a reçu un jour un billet pour un concert, où doit être présentée la Symphonie inachevée de Franz  Schubert.
Comme il n’a pas pu être présent lui-même, il a remis le billet pour le concert à son «Conseiller en Organisation du Travail ».
Le lendemain, le patron lui demande, comment il a apprécié le concert.

Au lieu d’une réponse orale, le consultant lui présenta le compte-rendu suivant:

  • Les quatre musiciens du haut n’étaient pas employés pendant des périodes de temps significatives.
    Le nombre de ces musiciens pourrait ainsi réduit et leurs tâches réparties sur l’ensemble de l’orchestre pour éliminer les pics d’inactivité.
     
  • Les douze violons jouent les mêmes notes. Cela semble être des emplois doubles inutiles et le personnel de cette unité devrait être considérablement réduit.
    Si le volume du son doit être augmenté, cela pourrait être réalisé par un renfort électronique
     
  • Beaucoup d’efforts sont causés par le jeu de six doubles-croches. Cela semble être un raffinement excessif.
    Il est recommandé que toutes les notes soient arrondies à une seule double-croche. Cela permettrait d’être lu par un stagiaire ou par des musiciens moins qualifiés.
     
  • La répétition des passages par les instruments à vent qui ont été joués par les instruments à cordes ne sert aucun but.
    Si tous ces travaux répétitifs étaient éliminés, la durée du concert pourrait être réduite de deux heures à vingt minutes.

Si Franz Schubert avait tenu compte des points ci-dessus, il aurait certainement été en mesure de composer sa symphonie jusqu’à sa fin.

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Problèmes fréquemment rencontrés au cours de réunions

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Problèmes fréquemment rencontrés au cours de réunions

problème rencontré encours de réunionUn entretien axé sur des objectifs précis entre les participants d’une réunion favorise les chances de trouver des solutions adéquates à chaque problème.

Cependant, il arrive souvent que les participants soient confrontés à de sérieux problèmes, qui rendent les réunions inefficaces et terriblement rasantes.

Et vous, vous sentez-vous concerné ?
 

Problèmes fréquemment rencontrés au cours de réunions

Me concerne
Convocations envoyées trop tard / imprécises
Les documents à étudier n’ont pas été envoyés à l’avance
Les sujets à traiter / Les objectifs n’ont pas été indiqués
Participation inadéquate / trop faible / trop nombreuse
La réunion ne commence pas à l’heure
Table / local inadéquat
Dérangements par des visiteurs / le téléphone
On tolère des digressions
Pas de documents ou documentation inadéquate
Pas de moyens audio-visuels
Les participants ne s’écoutent pas. Chacun attend que l’autre reprenne son souffle pour lui couper la parole
Les bavards dominent / les gens discrets se résignent
Pas de pauses / Pauses trop longues
Echange d’opinions où, dans les cas extrêmes, les participants votent démocratiquement, au lieu de poser des questions précises sur les faits
(-> sujet renvoyé à la prochaine séance)
On ne décide pas qui fait quoi jusqu’à la prochaine fois
Aucun procès-verbal n’est envoyé après la séance ; compte rendu inexact

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Une bonne méthode de conduite de réunion
Règles d’interactions pour bien mener une réunion de groupe
Comment donner confiance à son interlocuteur

Questions pour temporiser et briser la glace
Efficacité : N’allez pas à des réunions, si vous pouvez l’éviter
Le brainstorming ou remue méninges, une méthode pour trouver des idées en groupe

Autres Organisation et Communication :

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Récapitulatif 1 Communication

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Plan compte rendu Comité de projet

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Plan compte rendu Comité de projet

compte-rendu comité de projetDans une conduite de projet, il y a aussi une partie du travail du Chef de projet qui consiste à établir un rapport d’avancement du projet au Comité de projet, lorsqu’il existe, c’est-à-dire pour les grands projets, ou à sa hiérarchie plus simplement

Le contenu dépend du niveau de détails que le Comité de projet peut absorber. En fait, le focus est à porter sur ce qui s’est passé depuis le dernier rapport et jusqu’au prochain. Ce qui s’est passé avant et ce qui viendra après le prochain rapport seront présentés d’une manière très synthétique.

La fréquence du rapport dépend de l’ampleur du projet, tant en durée que par les domaines fonctionnels couverts par le projet.

Par exemple, un projet qui atteint ou dépasse un an, ou qui concerne toute la comptabilité ou le domaine commercial, nécessite un rapport mensuel.

Voici un canevas possible pour ce rapport.

01.      AMENDEMENT ET APPROBATION DU COMPTE RENDU PRÉCÉDENT

02.      ÉVOLUTION DU CONTEXTE

2.1   Évolution fonctionnelle prévisionnelle

2.2   Évolution de l’architecture technique

NOUVEAUX PROJETS

03       SUIVI DE PROJET

3.1   Vue Synthétique du projet

.Planning des étapes réalisé / prévu

3.2   PRÉSENTATION DE L’AVANCEMENT PAR TÂCHE

3.3   Problèmes rencontres et solutions préconisées

04.      DÉTAIL PAR TÂCHE

DÉTAIL DES TÂCHE

05.      ÉTUDE DES DEMANDES DE RÉALISATIONS COMPLÉMENTAIRES

BUDGET DE MISE EN ŒUVRE

  • Réalisation
  • Prototypage
  • Conduite de projet
  • Formations
  • Suivi et audit de projet
  • Synthèse

06.      ÉTUDE DES FICHES D’INCIDENTS ET D’APPELS HOT-LINE

07.      SUIVI DU PLAN D’ASSURANCE QUALITÉ

08.      CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

09.      DIVERS

10.    ANNEXES

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A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Organisation de la Gestion de Projet

Questions préliminaires liées au Management de projet
Plan d’un rapport d’audit en entreprise
Méthode : ACP ou Approche centrée sur la personne

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