Engagement militaire : Réformé P4 ou P5 ça veut dire quoi ?


N’entre pas dans l’armée qui veut

Pour entrer dans l’Armée de Terre, la Marine ou l’Armée de l’Air, ainsi que dans la Gendarmerie, plusieurs conditions doivent être réunies.
Notamment, il faut être en bonne santé physique et mentale.

C’est pourquoi, une instruction a été rédigé relative à la détermination de l’aptitude médicale à servir.

militaire français mission vigipirate

Elle est destinée aux médecins des armées qui, à différents niveaux, ont à se prononcer sur l’aptitude :

– des candidats(e)s à l’engagement ou au volontariat dans les armées ;

– des candidats(e)s à l’engagement spécial dans les réserves ;

– des personnels militaires de carrière ou sous contrat.

Parmi les 7 signes du profil médical, se trouve le P pour l’aptitude psychiatrique.

Signification des coefficients du sigle P

P0

Le coefficient 0 indique l’aptitude initiale à l’engagement. Il est attribué par le médecin lors de la visite médicale d’aptitude initiale au centre d’expertise ou dans les services médicaux d’unités.
Il indique un niveau intellectuel satisfaisant et l’absence de troubles psychopathologiques cliniquement décelables et d’antécédents psychiatriques avérés potentiellement évolutifs.

Il correspond à l’aptitude initiale exigée pour tout candidat à l’engagement.
Il est attribué de manière temporaire en vue d’une évaluation dynamique de l’aptitude à l’épreuve du service.

P 1

Le coefficient 1 indique un niveau intellectuel satisfaisant, l’absence de troubles psychopathologiques cliniquement décelables, ainsi que les bonnes conditions de l’adaptation à la vie militaire, en particulier au cours de la période probatoire.

Il confirme l’aptitude sans restriction à tous types d’emploi.

P 2

Le coefficient 2 indique la survenue, au cours du service actif, de troubles mineurs de l’adaptation ou de difficultés d’ordre psycho-social et conjoncturel qui nécessitent de manière temporaire une limitation de l’aptitude à servir ou à l’emploi.

P 3

Le coefficient 3 indique la présence actuelle de manifestations symptomatiques ou de troubles répétés de l’adaptation incompatibles temporairement avec l’exécution du service.

P 4

Le coefficient 4 indique la présence actuelle et prolongée de troubles de la personnalité et de l’adaptation définitivement incompatibles avec la poursuite du service.

P 5

Le coefficient 5 indique la présence d’une pathologie psychiatrique avérée et évolutive incompatible avec l’engagement ou la poursuite du service.

Source : Bulletin Officiel des Armées

Conséquence

Les profils contenant P4 ou P5 sont réformés.
Ils doivent quitter l’Armée ou s’y seront jamais intégrés.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Activité physique adaptée à son état de santé
Le Pacte Défense Cyber : 550 postes créés
Le Maquis (Star Trek DS9)

IST ou MST : Dépistage et conseils
Secourir 1/5 : Les bons gestes
Période d’essai : Quand le nouveau collaborateur est déçu

Autres Bien-être et Emploi :

Récapitulatif 18 Bien-être
Récapitulatif 18 Emploi

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Le CV africain de la CEMAC


Le CV africain de la CEMAC

Après avoir présenté le CV européen, voici le CV africain.

Pour être plus précis, il s’agit du modèle de CV demandé par la Commission de la CEMAC, pour travailler dans la zone de cet autre « marché commun ».

La CEMAC est l’une des Institutions de l’Union Africaine.

La Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale regroupe 6 pays, à savoir le Cameroun, le Congo, le Gabon, la Guinée Équatoriale, la République de Centrafrique et le Tchad.

Le modèle de CV défini est plus complet que le CV européen.
On y trouve, notamment, salaires et motif de départ.
Les responsables hiérarchiques (superviseurs) et les références sont aussi obligatoires.

Communauté Économique et Monétaire de l’Afrique Centrale

Le CV de la CEMAC se compose ainsi :

INFORMATIONS PERSONNELLES

Nom et Prénom, Sexe
Date et lieu de naissance, Nationalité
Adresse permanente et adresse actuelle
Téléphone fixe et/ou mobile, Adresse mail
Situation de famille

CONNAISSANCE DES LANGUES

Langue maternelle, Langue de travail

Autre (s)  langue (s) :

Lisez-vous

Écrivez-vous

Parlez-vous

Très Bien

Bien

Passable

Très Bien

Bien

Passable

Très Bien

Bien

Passable

ÉTUDES

Enseignement supérieur

Nom de l’Établissement – Ville-Pays

Période

Diplôme Obtenu

Sujet d’étude Principal

De

à

Enseignement secondaire ou technique

Établissement – Ville – Pays

Genre d’Enseignement

Période

Certificats ou diplôme obtenus

De

à

Formation professionnelle

Nom et lieu de l’Institut de Formation

Type de formation

Période

Certificats ou Attestations

De

à

APTITUDES EN INFORMATIQUE

Logiciels utilisés couramment

PUBLICATIONS

ASSOCIATION OU CORPS PROFESSIONNEL

FONCTIONS EXERCÉES

De…à, Salaire mensuel Début et Actuel,

Désignation exacte de l’emploi occupé

Nom et titre du Superviseur hiérarchique

Nombre et catégorie des personnes sous vos ordres

Nom et adresse de l’employeur, Genre d’activité de l’employeur

Motif du départ

Description des tâches, responsabilités et accomplissements

RÉFÉRENCES

Nom, adresse mail et/ou téléphone, Activité ou profession

Philippe Garin

Pour un CV efficace, contactez-moi : phgarin@gmail.com

D’autres CV Africains :

Pour en savoir plus :

En complément :

Un CV ou des CV
CV rejeté : Pourquoi ?
CV, lettre de motivation : Le format des pièces jointes

Fêtes nationales des pays en Afrique
Liste Pays Afrique
Quitter la France pour partager ses compétences : Le Volontariat de Solidarité Internationale (VSI)

Autres Emploi :

Récapitulatif 16 Emploi

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Recherche d’emploi : Quand dire que l’on est travailleur handicapé


À quel moment annoncer que l’on est reconnu (e) handicapé (e) ?

Définition RQTH

RQTH = Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé

Cette RQTH est délivrée par la Maison des personnes handicapées, ou MDPH, connue précédemment sous le nom de COTEREP.

Il existe une MDPH par département. C’est là que l’on retire le dossier de demande de RQTH. Accompagné, entre autres, d’un certificat médical rédigé par son médecin, le dossier est retourné pour étude. Ce sont les médecins de la MDPH qui examinent la demande.

Quand on a obtenu la RQTH, c’est pour s’en servir dans sa recherche d’emploi.

Le handicap est à 80% invisible

source : Talentéo

Sur le CV

Pour tout handicap visible, le meilleur moment pour signaler son statut de travailleur handicapé est de l’inscrire sur le CV. Une simple mention « RQTH » dans l’entête du CV, à gauche au-dessous de son adresse mail, ou, à droite.

De cette façon, les recruteurs sont avertis immédiatement. Les prises de rendez-vous, les entretiens d’embauche, et toutes les relations futures seront faites en sachant ce qu’il en est.

Soit l’entreprise cherche un avantage en embauchant une personne avec cette reconnaissance, soit cela lui est indifférent et elle convoquera en entretien des personnes sans se préoccuper qu’elles soient handicapées ou non.

Pour toute personne dont le handicap est invisible, et elles sont très nombreuses, il est toujours possible de mentionner cette reconnaissance sur son CV, au risque de se voir fermer des portes car il y a de nombreux employeurs qui reculent devant le handicap.
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Lors du premier appel téléphonique

Il est possible que la mention RQTH du CV soit passé inaperçue. Il est alors charitable et préférable, lorsque le handicap est visible, de l’annoncer au cours de la conversation téléphonique.

Si le handicap est invisible, soit il faut attendre la fin de ce premier contact pour le signaler, soit le passer sous silence et réserver l’information pour l’entretien d’embauche en face-à-face.

Au cours de l’entretien d’embauche

L’entretien d’embauche sert à se connaître mutuellement.

Le candidat a besoin de savoir si le poste et l’entreprise vont lui plaire, s’il est à même d’assurer les tâches et d’en assumer les responsabilités.

L’entreprise a besoin de savoir si le candidat saura s’intégrer dans l’entreprise, en plus d’exécuter les tâches demandées dans la description du poste et d’assumer les responsabilités qui lui sont confiées.

Annoncer sa reconnaissance de travailleur handicapé durant l’entretien d’embauche concerne uniquement ceux qui ont attendu ce moment pour le faire, c’est-à-dire ceux qui ont un handicap invisible.

Le déroulement de l’entretien doit être identique pour tous les candidats. Ce qui compte, avant tout, c’est de répondre aux besoins indiqués ci-dessus. C’est ensuite que le candidat décide d’annoncer ou non son statut.

Le meilleur moment est à la fin de l’entretien, lorsque le recruteur demande au candidat s’il a des questions à poser.

Selon sa motivation

Bien sûr, cela se fait seulement si le candidat a vraiment envie de rejoindre l’entreprise. S’il a pris la décision de laisser tomber, alors il s’en ira en laissant son interlocuteur dans l’ignorance.

Par contre, si la motivation du candidat est toujours aussi forte ou s’est renforcée alors il peut craindre qu’annoncer sa RQTH lui ferme la porte avant même d’être embauché. C’est un risque à prendre. Mieux vaut que sa candidature soit repoussée à ce moment-là que d’attendre et que l’employeur ait l’impression de « tromperie sur la marchandise ».

Au contraire, grâce à l’obligation par la loi d’embaucher au minimum 6% de son personnel parmi des personnes avec la RQTH, l’employeur peut être amené à faire son choix en faveur de la personne handicapée, à compétences égales.
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À la visite médicale obligatoire d’embauche

Là, pas moyen de passer à côté. Le médecin du travail doit connaître statut du nouvel embauché. Cela figure dans le dossier médical.

Il est toujours possible de demander au médecin du travail de garder l’information pour lui, dans la mesure où le handicap est compatible avec les activités du poste. Cependant la décision dépend de la bonne volonté du médecin. En théorie, il doit seulement mentionner si le nouveau salarié est apte ou pas pour le poste. Dans la pratique, c’est aussi comme cela que ça se passe, sauf s’il ajoute une mention pour l’adaptation du poste de travail aux conditions physiques de la personne handicapée.

De toute façon, jouer à pile ou face avec le médecin du travail et avec l’employeur est très risqué, à ce stade.

Pendant sa période d’essai

Aucune triche possible, même invisible, le handicap est là. Il implique des contraintes, des adaptations supérieures à celles qu’une personne sans handicap doit déjà surmonter.

L’employeur a besoin de cette période d’essai pour voir si la confiance accordée à son nouveau salarié est bien placée ou s’il s’est trompé.

Bien que ce ne soit vraiment pas le bon moment, si cela n’a pas été fait auparavant, c’est au plus tard durant la période d’essai qu’il faut annoncer sa reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé.

Alors le bon moment est

Pour un handicap visible, le statut RQTH est à mettre sur le CV et c’est durant le premier contact téléphonique qu’il faut le rappeler au recruteur.

Pour un handicap invisible, le meilleur moment est celui où le recruteur demande, durant l’entretien d’embauche, si le candidat a des questions à poser.

Philippe Garin

Pour un conseil personnalisé, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Chômage et handicap : L’ADAPT
Les difficultés sociales et professionnelles particulières : La liste
Chômage : Sortez de votre indécision

Maria Veen Reken en Allemagne : le village pour handicapés
L’âge, véritable handicap pour l’emploi ?
Quelles normes pour les équipements de sécurité des deux-roues motorisés ?

Autres Emploi et Juridique :

Récapitulatif 15 Emploi
Récapitulatif 14 Juridique

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Recruteur : La présélection des candidats


La mission du recruteur : présélectionner des candidats

tirage au sortLe travail des cabinets de recrutement est de présélectionner des candidats, de dresser une short-list et de présenter les dossiers des candidats présélectionnés à l’entreprise qui recherche un nouveau collaborateur ou une nouvelle collaboratrice. Par principe et par la loi, une sélection en fonction du sexe est interdite.

Le recruteur extérieur est donc mandaté pour trouver la perle rare, le mouton à cinq pattes, l’oiseau rare. Rarement tous les critères souhaités par l’entreprise correspondent aux caractéristiques d’un seul candidat, même dans des domaines professionnels très pointus.

L’entreprise exige du recruteur des résultats à la hauteur de ses attentes et du coût que représentent les prestations du cabinet de recrutement. Pour ce dernier, un client satisfait est un client qui lui passera ses futures recherches de collaborateurs. Il est donc très important pour lui de réussir sa mission.

Que demandent les entreprises à leur futur collaborateur ?

  • La performance dans les actions du collaborateur
  • La satisfaction de l’entreprise par rapport aux objectifs qu’elle fixe au collaborateur
  • L’engagement du collaborateur dans ses tâches et ses responsabilités au sein de l’entreprise

Que cherchent les recruteurs chez les candidats ?

  • Des aptitudes, expériences, connaissances, savoir-faire
  • De la personnalité, des traits de caractères pour accomplir ses tâches et s’intégrer dans l’entreprise
  • Des motivations pour apprendre et rester dans l’entreprise

Le choix des critères de sélection

Pour trouver les candidats appropriés, le recruteur et l’employeur doivent se mettre d’accord sur les critères de sélection. Lorsque le recruteur est interne à l’entreprise, sa tâche est, a priori, facilitée par la proximité des responsables demandeurs et décideurs, et par leur connaissance approfondie des besoins et de la culture d’entreprise.

Pour un recruteur externe qui découvre l’entreprise, cette connaissance doit lui être fournie par son client. Il doit adapter le besoin exprimé en ses propres termes du jargon RH, à ses méthodes de recrutement et à ses outils d’évaluation des candidats.

La correspondance des critères

C’est ainsi que l’on rapproche :

  • La performance avec les aptitudes
  • La satisfaction avec la personnalité
  • L’engagement avec les motivations

Et après ?

Après avoir établi, d’un commun accord, les critères de sélection, le recruteur démarre sa mission et recherche des candidats.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Faute du recruteur : 2. Élargir le champ des possibilités
Avoir la certitude que 5 ou 6 « OK » = « extra ordinaire »
Suivre scrupuleusement un script pré défini

Définition Points faibles Points forts
Quels Points faibles mettre dans une lettre de motivation ?
Comment rater son entretien d’embauche

Autres Emploi :

Récapitulatif 12 Emploi

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Jeunes et sans diplôme : Les écoles de la seconde chance ou E2C


Les écoles de la seconde chance pour les jeunes sans diplôme

Un constat

Plus de 150 000 élèves sortent du système scolaire de l’Éducation nationale sans diplôme.

Adolescent (e)s ou jeunes adultes, de 16 à 25 ans, ils sont au début de la vie active.

L’absence de diplôme leur ferme les portes du marché de l’emploi.
Leurs ressources sont limitées.
Ils se sont rendu compte qu’ils ont besoin d’acquérir une qualification.

Entrer en apprentissage leur conviendrait bien, mais leur niveau des savoirs de base est insuffisant.
Lire, écrire, compter sont difficiles pour eux.

Les écoles de la seconde chance

école de la seconde chanceLes E2C ou écoles de la seconde chance permettent à plus de 14 000 jeunes en 2013 dans plus de 110 sites répartis dans toute la France, DOM inclus, de retourner à l’école, après en être sortis depuis 2 ans ou plus.

Sous la forme d’une convention de formation professionnelle, le jeune effectue une remise à niveau des savoirs de base.
Il apprend aussi les notions de base en informatique et en une langue étrangère.

Pendant les 9 à 12 mois, les jeunes effectuent deux à trois stages dans les entreprises pour les confronter à la réalité du monde du travail.

Suivi par un référent à l’école et par tuteur en entreprise, le jeune reçoit une formation adaptée à son cas, tant pédagogique que personnel.

La formation par les écoles de la seconde chance permet d’obtenir un certificat de compétence, qu’il ou elle pourra fièrement mettre sur son CV.

Pendant sa scolarité, le jeune est rémunéré au titre de la formation professionnelle.

Source : Fondation des E2C

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Les difficultés sociales et professionnelles particulières : La liste
Insertion par l’Activité Économique ou IAE : Définition
Le CDDI ou Contrat à durée déterminée d’insertion

Recrutement : La mise en situation
Emploi d’avenir : Pour qui, comment
Emploi franc : Définition et conditions

Autres Emploi :

Récapitulatif 12 Emploi

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Point fort, Atout, Force, Talent, Entretien d’embauche


Mots-clé POSITIFS utilisés dans un entretien d’embauche

Avec le volet vos points faibles, voici les mots et expressions suivantes régulièrement utilisés au cours d’un entretien d’embauche. Il est bon d’en connaître la définition afin de les utiliser à bon escient.

Atout

Moyen de réussir, chance de succès

Synonymes : avantage, chance, ressource

point fort boosteremploi

Force

Capacité intellectuelle

Synonymes : capacité, détermination, faculté, potentiel

Talent

Disposition, aptitude, capacité naturelle ou acquise dans un domaine ou une activité

Synonymes : aptitude, capacité, disposition, don, prédisposition, savoir-faire

Point fort

  • Ce que je fais volontiers et bien
  • Ce qui me permet d’avoir des résultats et du succès
  • Ce qui m’assure les compliments et la reconnaissance des autres
  • Ce qui donne un sentiment d’aisance et de sécurité

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :

En complément :

Les atouts du langage
Entretien d’embauche : 10 bons gestes = 10 bons atouts
Liste 6 d’atouts en tant que point fort ou point faible à dire en entretien d’embauche

Baby boomer : Afficher sa force tranquille
entrevue ou entretien d’embauche point fort point faible
Définition Points faibles Points forts

Autres Emploi :

Récapitulatif 10 Emploi

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Faute du recruteur : 7. Ne pas vérifier auprès des autres


7) Ne pas vérifier auprès des autres

vérifier de prèsChacun a eu l’occasion d’avoir un premier rendez-vous réussi, suivi par un second qui s’est avéré moyen et un troisième carrément catastrophique…et puis l’un de vos amis vous demande : »Qu’est ce qui t’a impressionné chez lui ? J’aurais pu t’en dire plus à son propos…»

Sommaire :

Les 7 fautes du recruteur qui ruinent l’entretien d’embauche

1) Considérer que la timidité signifie incapacité à
2) Élargir le champ des possibilités
3) Avoir la certitude que 5 ou 6 ok = « extra ordinaire »
4) Organiser un entretien improvisé à plusieurs
5) Suivre scrupuleusement un script pré défini
6) Prenez du recul

Les candidats vous donnent le meilleur d’eux-mêmes, ils sont dynamiques, ils sont innovants, ils sont à la pointe. Mais comment se comportent-ils réellement lorsqu’ils ne sont pas en face de vous, le recruteur, pour vous séduire ?

Faites ceci : Je nomme ceci le test du réceptionniste.

Le comportement des candidats lorsqu’ils ne sont pas en face de vous pourra vous en dire beaucoup.

Essayez de savoir quel a été leur comportement à la réception, ce qu’ils ont fait lorsqu’ils étaient en train d’attendre, comment ont-ils réagis avec vos collaborateurs durant le processus de recrutement…

A l’occasion vous aller percevoir la véritable personnalité du candidat et non ce que vous avez perçu.

Un comportement exemplaire dans la salle d’attente ne compensera jamais des aptitudes professionnelles insuffisantes, mais des faux pas lors de l’attente signifient bien souvent des faux pas dans l’activité professionnelle.

Ceci est le dernier article de la série, qui s’adresse en premier à tous les recruteurs.
Comme les candidats, ils ne sont pas infaillibles.

Si vous êtes candidat(e), dites-vous que ce qui vous différencie du recruteur est le nombre d’entretiens d’embauche auxquels chacun d’entre vous participe.

Cette série vous est proposée par Philippe Gaultier

Philippe Garin

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Pour en savoir plus :


En complément :

Approche pour la construction d’une atmosphère de sympathie dans le cadre d’un entretien
Comment présenter un avantage ou un inconvénient
Comment bien mener un entretien

Vidéoconférence : entretien d’embauche ou pas, 6 conseils pour soigner votre communication
Cadremploi : Speed recruiting pour décrocher un job en 7 minutes
Recrutement : Les sources de stress du recruteur

Autres Communication et Emploi :

Récapitulatif 8 Communication
Récapitulatif 9 Emploi

Tous les articles des catégories sont listés dans la page Emploi et la pageCommunication de la page Autres catégories

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Faute du recruteur : 4. Organiser un entretien improvisé à plusieurs


4) Organiser un entretien à plusieurs : surprise

entretien à plusieurs recruteursLes entretiens à plusieurs sont un moyen aisé pour les recruteurs de rencontrer un candidat. Cela semble efficace vu des recruteurs, mais pour les candidats c’est à la fois stressant et intimidant, ce qui signifie que vous aurez rarement l’opportunité d’observer le candidat sous son meilleur jour.

Sommaire :

Les 7 fautes du recruteur qui ruinent l’entretien d’embauche

1) Considérer que la timidité signifie incapacité à
2) Élargir le champ des possibilités
3) Avoir la certitude que 5 ou 6 ok = « extra ordinaire »
5) Suivre scrupuleusement un script pré défini
6) Prenez du recul
7) Ne pas vérifier auprès des autres

De plus, les recruteurs tomberont facilement dans le piège du consensus au cours du débriefing, chacun ayant tendance à s’aligner sur une pensée unique.

Faites ceci : Ayez recours à l’entretien à plusieurs seulement dans le cas où la fonction nécessite de travailler principalement avec une équipe.

Dans ce cas, un entretien à plusieurs pourra vous aider à percevoir les aptitudes du candidat dans ce domaine.

Si vous organisez un entretien à plusieurs, faites le savoir aux candidats de telle manière qu’ils puissent s’y préparer.
C’est simplement du respect pour lui et pour vous. Sinon cantonnez-vous à l’entretien individuel.

Cette série vous est proposée par Philippe Gaultier

Philippe Garin

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Pour en savoir plus :


En complément :

L’observation est un travail des cinq sens
Guide d’observation d’une visite d’entreprise
Le feedback, un moyen de tester la réalité

Règles d’interactions pour bien mener une réunion de groupe
Salon de l’emploi : 3 types d’exposants
Communication interne : Flux d’information et climat social

Autres Communication et Emploi :

Récapitulatif 1 Communication
Récapitulatif 8 Communication
Récapitulatif 9 Emploi

Tous les articles des catégories sont listés dans la page Emploi et la page Communication de la page Autres catégories

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Echelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 7


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 7

Contrôle de soi et Expression orale et écrite

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 7

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
.

FACTEURS

13. Contrôle de soi

14. Expression orale et écrite

DÉFINITIONS

Contrôle ses réactions émotionnelles face à des événements, des tensions, des critiques, etc. Force et clarté dans la présentation des idées et des faits.

Style par la parole et l’écriture

 

A

Invariablement conserve son contrôle de soi

Très éloquent à l’oral, style précis et concis à l’écrit

B

Ne perd la maîtrise de soi qu’à titre exceptionnel en cas de stress.

Ne se fâche pas

 

Style facile et efficace

C

Habituellement garde le contrôle.

Perd de temps en temps mais le récupère rapidement

 

S’exprime lui-même de façon adéquate

D

Perd parfois sa maîtrise de soi

ça le travaille facilement

 

A quelques difficultés à s’exprimer correctement

E

En règle générale n’a pas la maîtrise de soi.

N’acceptera pas la critique, ni des blagues

 

Ne peut pas s’exprimer correctement

ÉVALUATION GÉNÉRALE

Efficacité globale; valeur à la société dans son poste, en tenant compte des performances et aptitudes

A

Performances et aptitudes exceptionnellement bonnes. Mérite une promotion

B

Au-dessus de la moyenne des performances et des aptitudes

C

Convient à son poste actuel

D

Cas limite. Devrait s’améliorer, sinon, devrait être nommé à un autre emploi

E

Performance & aptitudes insuffisantes. Est impropre à au poste actuel

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Facteurs chronophages ou pourquoi je perds du temps
Être à l’aise avec soi pour bien parler
Jack Welch : « Mes conseils pour réussir »

L’entretien individue annuel : Conseils pour le salarié pour déstresser
Ponctuation : Les règles
La voix pour bien communiquer en entretien d’embauche et ailleurs

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 6


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 6

Adaptabilité et Loyauté à la société

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 6

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements
.

FACTEURS

11. Adaptabilité

12. Loyauté à la société

DÉFINITIONS

Ajustement dans l’environnement, les circonstances, les changements, etc. Dévouement professionnel, prête attention aux intérêts de la société, à la défense des intérêts de l’entreprise, à la défense de l’entreprise sur le plan extérieur

 

A

S’adapte toujours très rapidement 100% loyal et dévoué.

Met ses propres intérêts après ceux de l’entreprise et défend toujours l’image de l’entreprise

 

B

S’adapte généralement rapidement Toujours fidèle et dévoué.

Peut sacrifier ses intérêts propres à ceux de l’entreprise à l’occasion.

Essaie de défendre entreprise à l’extérieur

 

C

S’adapte normalement

 

Habituellement fidèle, dévoué et de confiance au travail.

Ne critique pas entreprise à l’extérieur

 

D

S’adapte lentement Peut-être pas totalement de confiance.

Se met parfois avant l’entreprise.

Juge souvent négativement l’entreprise

 

E

Considère qu’il a beaucoup de difficulté à s’adapter Loyauté et dévouement douteux.

Prête plus d’attention à ses propres intérêts qu’à ceux de l’entreprise.

Critique souvent à tort et sans raison

 

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Entretien annuel d’évaluation du cadre en 6 points
La prise du nouveau poste, du nouvel emploi
Analyse de poste

Premier emploi : Adaptation impérative
Émigrer ou immigrer : Quand on change de pays pour y vivre
Travail, Licenciement : Obligation de loyauté

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 5


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 5

Développement des subordonnés et Collaboration

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 5

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements
.

FACTEURS

9. Développement des subordonnés

10. Collaboration

DÉFINITIONS

Capacité d’évaluer, de former ou d’améliorer ses subordonnés L’harmonie et la facilité dans les relations de travail. Esprit d’équipe.

Tact

 

A

Très bon juge, entraîne et développe systématiquement Une harmonie parfaite, un excellent esprit d’équipe

B

Bon juge et intéressé par le développement des subordonnés Fonctionne bien avec tout le monde, les relations sont toujours bonnes

C

Assez bon juge. Fait un effort pour développer les subordonnés En général coopère. De temps en temps les relations sont difficiles

D

Médiocre juge, fait peu d’efforts pour développer ses subordonnés Mauvais coopérateur, non obstructif, relations souvent difficiles à obtenir avec lui

E

Piètre juge. N’est pas intéressé par le développement des subordonnés

 

Ne coopère pas. Relations difficiles et désagréables

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Nouvel emploi : Accueil et intégration
Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur

Critiquer sans blesser : Mode d’emploi
Déléguer au travail : Entre craintes et promotions
Prime sur objectif : Mode d’emploi et jurisprudence

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4

Délégation de pouvoirs et de surveillance et Direction du personnel

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4
.

FACTEURS

7. Délégation de pouvoirs et de surveillance

8. Direction du personnel

DÉFINITIONS

Aptitude à déléguer l’autorité et la responsabilité et de superviser ses subordonnés Comment traiter les employés, donner des instructions au personnel et le simuler

A

Délègue toujours systématiquement là où il le peut.Supervise et dirige efficacement Traite efficacement et effectivement les problèmes Inspire le respect et enthousiasme

B

En règle générale délègue correctement, et guide et supervise bien En général, sait quand et comment les critiquer et les louer

C

Délègue certaines responsabilités, supervise parfois de trop près Manipule le personnel d’une manière satisfaisante.Certains problèmes de temps à autre

D

Passe trop de temps sur les détails. Donne des instructions pas toujours claires.

Supervise beaucoup ou pas assez

A assez souvent des difficultés dans ses relations avec le personnel

E

Veut tout faire lui-même. Donne des ordres confus Manque d’équité et de tact. A toujours des difficultés dans ses relations avec le personnel

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements

En complément :

Intégration en entreprise : Plus ou moins formalisée
Définition des critères d’exigence dans le domaine de la Communication
Définition des critères d’exigence dans le domaine Personnel

Management, Déléguer : Rectifier, sanctionner, féliciter
Influence et charisme personnel vs autorité liée au poste
Bien diriger : Les recettes de six grands patrons

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Axe de qualification des collaborateurs


Axe de qualification des collaborateurs

Le dirigeant d’une entreprise doit mettre à niveau son organisation et trouver les compétences, notamment chez ses cadres.qualification collaborateur

Par exemple :

  1. Maîtrise du temps
  2. Adéquation individu / poste
     
  3. Aptitudes à la communication
  4. Aptitudes au travail en groupe
     
  5. Polyvalence, autonomie, efficacité
  6. Analyse des problèmes et recherche de solutions
     
  7. Pilotage aux instruments
  8. Tableau de bord d’informations individuelles

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Axe des compétences de l’entreprise ou Outils de management du dirigeant d’entreprise
Critères de jugement du personnel
Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur

Échelle d’évaluation 1/3 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/3 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/3 pour Aptitudes et comportement

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Les pratiques dans la gestion des ressources humaines


Les pratiques dans la gestion des ressources humaines

se limitent loin de là à ces trois pratiques.

Quela force soit avec toi

Que la force…

Elles constituent néanmoins le socle sur lequel la gestion des ressources humaines se base dans les entreprises.

L’organisation  : ce que chacun DOIT faire
La gestion des compétences  : ce que chacun SAIT faire
La motivation  : ce que chacun VEUT faire

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Les 6 erreurs humaines d’après Cicéron
Livret d’accueil sommaire
Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur

Échelle d’évaluation 1/3 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/3 pour Aptitudes et comportements
Echelle d’évaluation 3/3 pour Aptitudes et comportement

Autres Management :

Récapitulatif 4 Management

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 2


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 2

Jugement & Prospective et Décision, Responsabilités

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 2

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements
 

FACTEURS

3. Jugement & Prospective

4. Décision, Responsabilités

DEFINITIONS

Capacité d’évaluer un problème en prenant tous les facteurs en compte, en fonction de l’importance et à anticiper les mesures et leurs conséquences Aptitude à prendre des décisions et prêt à assumer sa responsabilité

A

Esprit d’analyse et de synthèse. Peut résoudre de nouveaux problèmes complexes et sous n’importe quel angle Très assuré. Décide rapidement, dans tous les cas.

Recherche & aime des responsabilités supplémentaires

 

B

Clair penseur, peut résoudre le problème après avoir examiné tous les facteurs et les rejets non essentiels Prend toutes les décisions nécessaires en temps voulu. Accepte volontiers, la responsabilité d’activités non routinières

 

C

Utilise généralement le bon sens dans les décisions, mais pas toujours capable d’évaluer correctement la valeur relative du facteur Habituellement sûr de soi. Assumera sa responsabilité normalement.

Hésite dans des cas non-routiniers

 

D

Plutôt confus. Biaise parfois.

Analyse rarement des conditions ou des situations où il faut définir les causes ou prévoir les effets.

Limité dans les deux cas.

 

Esprit plutôt lent. Trop attentif à l’opinion des autres.

Réticent à assumer sa responsabilité

E

Pensées confuses et superficielles; horizon limité. Souvent incapable d’évaluer correctement les faits

 

Hésitant, louvoyant, timoré. Donne des ordres contradictoires.

« Passe son chemin »

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Axe de qualification des collaborateurs
Critères de jugement du personnel
Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur

Influence de charisme personnel vs autorité liée au poste
Entretien annuel d’évaluation du cadre en 6 points
Prise de décision : L’heure du doute et de la remise en question

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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