Techniques d’animation : Comment redonner confiance en soi


Comment redonner confiance par l’animation à un public brisé

moral brisé

moral brisé

Il y a de nombreuses circonstances dans la vie qui brisent le moral.
La perte d’un emploi et une longue période de chômage en font partie.

C’est pourquoi, avant de former un tel public désabusé, il convient de leur redonner confiance.

Voici quelques techniques d’animation d’un atelier pour demandeurs d’emploi en détresse, dont le but est de les aider à découvrir leurs qualités.

1. Montrer l’exemple

Vous devez montrer votre confiance en vous pour inspirer les autres par mimétisme inconscient.

Soyez souriant, à l’écoute, laissez vos préjugés au vestiaire et démarrez votre atelier en demandant aux participants de faire de même.

Indiquez-leur ces règles de bienveillance pour qu’ils les mettent en oeuvre dès la première minute.

Par exemple, on laisse quelqu’un terminer sa phrase sans l’interrompre avant d’intervenir.

Si besoin, en cas d’indiscipline, demandez à ce qu’ils utilisent un signe pour réclamer la parole, par exemple, lever la main ou un petit carton.
C’est très scolaire, aussi vaut-il mieux suggérer qu’imposer.

2. La technique des post-its

Vous distribuez une dizaine de post-its à chacun.

Puis, vous leur demander d’écrire une idée par un ou deux mots-clés par feuille sur ce qu’ils pensent que sont, par exemple, les qualités demandées par un employeur, ou que l’on retrouve dans tel ou tel métier.

J’évoque là les qualités humaines ou traits de caractère, utiles dans l’exercice d’une profession.
Ce peut aussi être des qualités comme la dextérité, la politesse, la ponctualité, etc.

Après 5 minutes, où, en silence, chacun a écrit ce qu’il pense, vous demandez, à ce qu’ils lisent, l’un après l’autre, les idées à voix haute et en collant chaque post-it sur un mur, un tableau, ou ce que vous avez sous la main pour vous permettre de regrouper les idées tout en montrant à tous.

S’il existe des participants qui ne savent pas écrire, alors qu’ils dessinent sur le post-it.

Prévoyez des feutres en quantité suffisante en plus des post-its.

Quand toutes les idées sont collées sur le mur, après avoir fait en sorte de les regrouper au moment où ils les collaient, vous expliquez pourquoi vous les avez regroupées pour faire ressortir les idées principales, c’est-à-dire les qualités trouvées.

Cette technique d’animation, à utiliser au début de votre atelier, vous permet de faire participer les gens qui commencent à comprendre qu’ils sont écoutés et qu’ils ont des choses à dire. Ils se décoincent.

Cela les implique et donc ils sont plus actifs pour recevoir ensuite votre enseignement. Ils commencent à reprendre confiance.

De cette manière, ils perdent la crainte d’avoir devant eux une personne qui va leur faire un cours comme un prof devant des élèves.

La position d’animateur est renforcée quand les participants sentent qu’il est, certes un sachant, mais pas condescendant.
Rien de pire que d’avoir l’impression que l’animateur vous prend de haut, car le petit reste de confiance qu’ils gardent encore risquerait de disparaître.

3. Le positivisme

Il s’agit d’encourager par un langage qui exclu les mots négatifs.

C’est très difficile, car nous avons tous l’habitude de les utiliser en surabondance. Il faut vous entrainer.

Des petits mots, comme « bien » au lieu de « pas mal », par exemple, font monter la confiance en soi et surtout la bienveillance.

Faites l’exercice et recherchez ces mots positifs qui remplacent les mots négatifs, les négations sont à bannir.
Employez-les même au quotidien pour qu’ils vous viennent à l’esprit durant votre atelier.

Rassurez et félicitez à chaque occasion, à chaque fois qu’un participant parle ou réussi un exercice.
Déjà se lancer à parler est difficile pour eux, alors de savoir que ce qu’ils disent est bienvenu les encourage à poursuivre.

La confiance en soi se gagne avec l’accumulation de succès, aussi infimes soient-il. plus une personne est cabossée dans la vie et plus elle a besoin d’encouragement à aller plus loin.

Parlez clairement, lentement.
Écrivez grand.
Soyez dynamique, bougez pour montrer l’exemple de ce qu’il faut que les participants fassent.
Souriez.

Soyez vigilant dans votre gestuelle, vos mimiques et votre voix, pour garder toujours l’image positive qui rassure et encourage.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Réussir l’animation d’une réunion de travail


Réunion de travail : Une animation réussie

animation de réunionSommaire :

À quoi sert une réunion de travail

Bien préparer une réunion de travail

Réussir l’animation d’une réunion de travail

Le rapport ou compte-rendu de réunion

Avant la réunion

L’animateur de la réunion est généralement celui ou celle qui organise la réunion. Cependant, il peut s’agit de quelqu’un d’autre mandaté pour cela.

Avant la réunion, il :

  • choisit et invite les participants,
  • fixe l’objectif et l’ordre du jour,
  • indique le lieu, l’heure de début et la durée de la réunion, sachant que l’attention baisse après 50 à 60 minutes,
  • vérifie la logistique et les moyens techniques prévus pour le bon déroulement
  • distribue éventuellement les documents de préparation

L’animation de la réunion

Durant la réunion, le rôle de l’animateur consiste à :

  • rappeler l’objectif et les règles de fonctionnement de la réunion,
  • informer,
  • poser des questions aux participants,
  • faire en sorte que tous les participants s’expriment,
  • éviter les interruptions, par exemple sonnerie de téléphone, bruit extérieur, visite impromptue
  • recueillir les avis des uns et des autres,
  • donner un rythme approprié et dynamique
  • introduit les pauses, lors de réunions longues
  • veiller au respect des horaires et de la durée prévue,
  • rédiger un procès-verbal de la réunion, rôle qui peut être délégué à un participant ou à une assistante si l’animateur participe activement au travail du groupe
  • conclure la réunion

L’animateur est là pour animer la réunion. Encore faut-il qu’il s’y prenne avec doigté selon l’objectif à atteindre.

Il peut être discret, en laissant les participants échanger entre eux, notamment dans des séances de créativité, ou dirigiste, en donnant la parole à chacun, à tour de rôle, et en limitant le temps de parole.

Dans le monde de l’entreprise, l’oisiveté est considérée comme une perte de temps et comme le temps, c’est de l’argent…

Par conséquent, si l’habitude de commencer les réunions à l’heure et de les terminer à l’heure prévue alors les participants prendront l’habitude d’arriver à l’heure et pourront planifier leurs autres tâches à la suite de la réunion.

Qu’un seul participant déroge à cette règle et c’est une autre règle qui s’applique, avec dérangement pour tous.
Il en est de même en cas de dépassement de la durée d’une pause avant la reprise de la réunion.

Si, à la fin d’une réunion, il s’avère que sa durée est insuffisante ou qu’une décision reste encore à prendre, il faut cesser la réunion à l’heure prévue et en planifier une autre avant le départ des participants.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Autres Organisations :

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17 causes de stress au travail


17 causes du stress au travail

source de stress la surcharge de travail

stress : surcharge

Le stress est une réaction face aux sollicitations de la vie moderne, de sa vie personnelle et de sa vie professionnelle.

La pression est nécessaire à la survie de l’espèce. Nos ancêtres les plus lointains étaient déjà stressés.

Les conditions météorologiques, les réserves alimentaires, les guerres de toutes sortes, la compétition, les pressions sociales et culturelles, sont autant de sources de stress de notre environnement.

Nous y sommes plus ou moins sensibles en fonction de notre situation.

Dans le monde du travail, les sollicitations de toutes sortes vont accentuer la sensation de stress que nous subissons.

Liste de 17 sources de stress au travail :

1.  Surcharge de travail en temps limité Pression du temps, dates butoirs pour les projets, les commandes
2. Gravité et visibilité des erreurs possibles Pression liée aux erreurs de diagnostic, aux erreurs d’appréciation d’une situation
3. Ambiguïté du rôle Poste non clairement défini créant de l’incertitude pour la personne qui l’occupe
4. Sous-charge Mise au placard, métiers de surveillance dans lesquelles l’attente et la routine sont omniprésentes jusqu’à l’incident demandant une réactivité sans faille
5. Surqualification Source d’insatisfaction et de stress à long terme pour une personne trop qualifiée par rapport à sa fonction
6. Sous-qualification Préparation insuffisante, absence de formation
7. Situations d’incertitude Responsable caractériel, rumeurs de restructuration, inquiétudes sur l’avenir
8. Conflits interpersonnels Mauvaise ambiance de travail
9. Management d’équipe Relative perte de contrôle sur le travail de ses collaborateurs
10. Frustration Absence de gratification (promotion, prime, statut) à laquelle une personne estime avoir droit
11. Absence de feed-back sur le travail accompli Incertitude permanente en raison de l’absence de commentaires sur les efforts réalisés par une personne
12. Conflits de rôle Personne se trouvant entre deux feux, devant diriger ses anciens collègues ; Personne soumis à des ordres contradictoires de son ou ses supérieurs
13. Manque de participation aux décisions Mise devant le fait accompli de certaines décisions, sans consultation préalable
14. Instabilité organisationnelle Trop de changements trop rapides, nombreux changements de responsables hiérarchiques
15. Conflits de valeurs entre le salarié et l’entreprise Convictions du salarié heurtées par les décisions de la Direction : par exemple, devoir licencier, pour des raisons liées à l’âge
16. Conditions de travail et de transport pénibles Qualité des sièges, horaires élastiques, ergonomie déficiente du poste de travail, bruit, clarté et aération des locaux ; Transports publics peu fréquents, embouteillages
17. La demande et le contrôle Une demande forte (métiers exigeants ou pénibles) sera moins stressante par un haut niveau de contrôle (autonomie et variété des choix de réponses possibles)

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


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Stress : Utilisez votre intuition 2/2
Catastrophe stress et mesures personnelles à prendre pour se préparer
Stress technologique : Comment le maîtriser

Origine et Prévention des risques sur un site industriel
Météo : Les modèles de prévisions Arpège et Arome
Moi, stressé (stressée) ?

Autres Emploi et Management:

Récapitulatif 18 Emploi
Récapitulatif 18 Management

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Start-up : 10 clés du succès


10 conseils pour créer une start-up
créer une start-up

Créer QUOI ?

  1. Personne ne fera le boulot à votre place
  2. La pratique remet en cause la théorie
  3. S’adapter sans dévier du but final
  4. Mesurer la progression vers son objectif
  5. Voir grand, commencer petit
  6. Sans argent, point de salut
  7. Vendre est plus difficile que d’avoir une idée
  8. Tenir compte de l’expérience utilisateur
  9. Répartir rôles, gains et pertes au sein de l’équipe
  10. L’harmonie et la confiance entre les fondateurs sont vitales

Philippe Garin

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Pour en savoir plus :


En complément :

Management de projet : 5 causes de l’échec
Tenir ses objectifs
Stratégies à l’usage d’un dirigeant d’entreprise

Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Créer son propre emploi : oui, non, peut-être
Comment structurer une entreprise ou une organisation

Autres Management :

Récapitulatif 17 Management

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Charte informatique : Le Garant ou Officier de sécurité


Le Garant de la Charte informatique

Garant de la Charte informatique : Un arbitreL’introduction d’une charte informatique dans une entreprise nécessite une réflexion qui va plus loin que son contenu, car elle impacte l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise.

C’est la raison pour laquelle la rédaction d’une charte est de la responsabilité de la Direction, patron en tête.

Toutes les conséquences de cette introduction et de chaque phrase dans la charte doivent être analysées de façon à ne laisser qu’une seule interprétation possible. Les termes choisis doivent être compréhensibles même par du personnel maîtrisant peu le français.

La charte doit être signée par tout le personnel, y compris ceux qui n’ont pas accès aux ressources informatiques. En effet, il est probable, qu’occasionnellement, ils aient à s’en servir : Remplacement d’un chef ou d’un collègue malade, besoin d’accéder à titre privé, promotion ou nomination à un autre poste, etc.

La charte informatique décrit les droits et les devoirs des informaticiens et des utilisateurs.

Ces derniers, par ignorance ou/et par méfiance, veulent avoir le plus de liberté possible dans l’usage des outils et des matériels informatiques, alors que les premiers se doivent de préserver le bon fonctionnement de l’informatique et du système d’information. C’est parfois incompatible, d’où l’utilité de la charte.

C’est là qu’intervient le Garant de la charte, appelé aussi Officier de sécurité selon les entreprises
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Qui est le Garant de la charte ?

Un Garant de la charte sera nommé parmi les volontaires, issu d’un service indépendant du service informatique.

La mise en place d’un Garant a pour but de rassurer les utilisateurs qui craignent toujours que les actes des informaticiens dépassent le contenu de la charte. De savoir que cette personne, est volontaire, il en faut toujours une, permet de rassurer.

Il est préférable qu’il ne soit pas un représentant du personnel pour garantir à la Direction, sa neutralité. Son nom est donc divulgué à l’ensemble du personnel. Son rôle et les modalités de sa nomination, ainsi que ses droits et devoirs, moyens et limites d’action sont dans la charte, mais pas son nom.

S’il n’est pas indispensable qu’il est une culture informatique ou juridique, il faut néanmoins qu’il soit capable d’appréhender ces questions et de juger du respect ou non de la charte par tous.

Le rôle du Garant de la charte

Le rôle principal du Garant de la charte est de vérifier que le service informatique respecte la charte, notamment les administrateurs du réseau, et que les droits et devoirs indiqués dans la charte soient respectés par tous.

Le Garant de la charte vérifie et conserve les formulaires d’acceptation de la charte signés par les salariés.

Un utilisateur peut s’adresser au Garant de la charte lorsqu’il soupçonne un non-respect de la charte, et réciproquement.

Le Garant de la charte sert de modérateur en cas de conflit entre un utilisateur et la Direction ou/et le SI. Il est le témoin en remplacement d’un salarié absent ou d’un salarié récalcitrant, par exemple.

Avant de mettre en place ce rôle, il faut convenir qu’il a un droit de consultation, de supervision, de conseil et aussi d’alerte de l’inspection du travail en cas d’abus.

Ce Garant de la charte est aussi celui qui doit informer tout collaborateur occasionnel des règles à respecter, avec ou sans le responsable de ces collaborateurs, stagiaire, sous-traitants, visiteurs, etc.

C’est donc lui qui organise les réunions de rappel des règles, deux fois par an par exemple, à l’ensemble du personnel, par petits groupes pour ne pas désorganiser les services.

Le Garant ou la Garante n’a aucun pouvoir de décision.

Il rédige un rapport annuel, remis à la Direction. Ce rapport fait l’objet d’une communication interne, dont la forme est conforme aux pratiques de communication interne de l’entreprise, de telle façon que tous les personnels puissent consulter le rapport.

Ce rapport doit contenir les incidents reconnus comme étant non conformes à la charte, et omettant tout ce qui pourrait permettre d’identifier les personnes concernées, de façon à respecter lui-même la loi sur l’Informatique et les Libertés.

Les moyens du Garant de la charte

Le Garant de la charte dispose d’un crédit temps, comme un représentant du personnel, pour exercer cette activité et sans autre compensation, dans le seul but d’être le gardien de la charte.

Il participe à toutes les réunions ayant pour objet la rédaction de la charte, qu’il doit connaître la charte sur le bout des doigts.

C’est à lui que s’adresse la Direction et les utilisateurs pour demander avis sur les changements à apporter à la charte.

Le Garant de la charte est habilité à réclamer des modifications de la charte, permanentes ou temporaires, sans être décisionnaire puisque le contenu reste de la responsabilité de la Direction. À celle-ci de jouer le jeu et de ne pas créer un rôle fantoche.

Le Garant de la charte a, par ailleurs, l’autorisation de pénétrer dans les locaux réservés au personnel informatique de façon à ce que les informaticiens ne puissent pas se réunir pour effectuer des tâches contraires à la charte d’une manière cachée.

À contrario, les actions de supervision, d’actions de sécurité, restent du ressort du service informatique et sont exécutées sans autorisation préalable ni même d’information auprès du Garant de la charte. Chacun son boulot.

Philippe Garin, plus de 20 de management en entreprise

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Pour en avoir plus :

En complément :

Sommaire d’une charte informatique
Surveillance en entreprise : caméra, micro et charte informatique
Sécurité des données : Les 7 points capitaux du comportement responsable

Keylogger : Espionnage facile de votre PC
Démission d’un salarié = fuite d’informations : Comment s’en prémunir
Filtrage Internet : Pas de brimade des salariés

Autres Informatique, Management et Sécurité :

Récapitulatif 15 Informatique
Récapitulatif 15 Management
Récapitulatif 15 Sécurité

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Nouvel emploi : une réprimande met-elle l’intégration en danger ?


Nouvel emploi, première réprimande

réprimandé(e)Vous démarrez un nouveau job, peut-être est-ce même le premier emploi. Vous vous faites réprimander et vous craignez pour votre intégration dans l’entreprise.

Se faire envoyer sur les roses, fait partie de tous les jobs. C’est une constante quel que soit son niveau dans la hiérarchie.

Des solutions

En général, c’est parce que son supérieur hiérarchique veut des solutions pas des problèmes.

Il considère que vous êtes apte à résoudre les problèmes que vous rencontrez.

Trois attitudes possibles

  1. Exposer un problème en espérant un coup de main, c’est s’exposer presque toujours à un refus et souvent à une remarque désobligeante. Quel est le manager qui accepte de faire le travail d’un de ses subordonnés ?
  2. Exposer un problème en proposant des solutions, de façon à ce que son chef puisse choisir en fonction des avantages et des inconvénients des solutions, est bien vu par le chef, car ça, c’est son rôle.
  3. Faire un compte rendu d’activité, en présentant la solution que vous avez choisie, est considéré différemment selon les managers.
    • Il y a ceux qui veulent tout savoir, parce qu’il a besoin de ces informations pour faire son propre compte-rendu d’activités de son équipe à sa hiérarchie.
    • Et il y a ceux qui s’en fiche du moment que tout marche bien, tant que les objectifs sont atteints.

Les premiers privilégient les rencontres formelles, les réunions d’équipe, hebdomadaires, par exemple, donc peu de comptes-rendus informels, sauf devant la machine à café.

S’intégrer

S’intégrer dans un nouveau poste consiste aussi à comprendre le mode de fonctionnement de son chef en matière de compte-rendu et de traitement des problèmes/solutions.

Plus vite, vous aurez compris et plus rapidement vous saurez quelle attitude choisir. La première réprimande est à accepter facilement, dans la mesure où elle est mise sur le compte de cet « apprentissage » par tous les responsables hiérarchiques. Le truc est d’en tirer les conséquences et de ne pas renouveler l’erreur.

Pour soi

Faire un compte-rendu pour soi, à défaut de le faire à son chef, quand il n’en veut pas, permet néanmoins de se fixer les idées et d’avoir de quoi discuter lors d’un entretien annuel individuel et pendant une réunion de demande d’augmentation en retraçant tout le travail effectué et les résultats obtenus.

Là encore, il y a les chefs qui tiennent compte uniquement des résultats et d’autres qui tiennent compte aussi des efforts et du travail faits pour juger les collaborateurs.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Entretien de recrutement : Décrire une tribu et oser y aller
La génération Y au travail
La fatigue durant la période d’essai

Livret d’entretiens avec un nouveau collaborateur
Les raisons de l’échec à l’embauche
Être manager de nos jours : Entre sa hiérarchie et ses collaborateurs

Autres Emploi et Management :

Récapitulatif 12 Emploi
Récapitulatif 12 Management

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Recrutement : Audace, ambition ou provocation


6/7 Audace, ambition ou provocation

Le choc de la rencontre

Management
Le recruteur se trouve confronté à certains candidats audacieux, provocateurs, pleins d’ambitions ou orgueilleux, pédant, trop sûr d’eux ou cherchant à dominer.

La tendance naturelle est le rejet de tels traits de caractère. Il convient au recruteur de distinguer entre une attitude naturelle du candidat d’une attitude artificielle.

Sommaire :

1 La passion et l’enthousiasme
2 La richesse de la personnalité
3 La curiosité de bon aloi

4 Tout est dans le détail
5 La lumière intérieure et extérieure
6 Audace, ambition ou provocation

7 Les bonnes questions

De « bons » défauts ?

Un candidat audacieux, orgueilleux ou ambitieux présente des avantages pour prendre les responsabilités de certains postes où ces « défauts » s’avèrent être des qualités utiles.

Il est donc important pour le recruteur de bien avoir déterminer avec l’employeur décisionnaire les qualités personnelles qu’il attend du futur titulaire du poste. Plus le poste est haut dans la hiérarchie et plus cette analyse du besoin en personnalité est importante. Le style de management dans l’entreprise doit avoir une influence plus importante que le ressenti du recruteur vis-à-vis du candidat.

Attitude naturelle ou un rôle joué ?

Il est donc tout aussi important pour le recruteur de déterminer durant l’entretien d’embauche si l’attitude du candidat est un rôle qu’il joue pour éviter de se faire dominer par le recruteur où s’il agit ainsi tout le temps, et principalement au travail.

Certains candidats ont tellement peur de rater leur entretien qu’ils vont se mettre à être agressifs, à interrompre le recruteur ou à poser des questions saugrenues. De même, ils vont répondre à côté de la question posée, fixer les yeux de leur interlocuteur avec insistance, utiliser un langage trop châtié ou l’inverse.

Les questions que pose le recruteur auront pour but de faire la part des choses. Si l’ambition du candidat lui fera quitter le poste trop vite aux yeux de l’employeur, ou, au contraire le pousseront à donner le meilleur de soi-même pour progresser dans la hiérarchie alors le recruteur sera enclin à l’éliminer de la liste des finalistes ou à le mettre en tête de liste.

Pas de pardon

A l’inverse, si le candidat est incorrect ou laisse une impression désagréable tout au long de l’entretien alors il quittera le bureau du recruteur sans aucune chance de continuer le processus de recrutement pour ce poste.

Par exemple, le recruteur posera la question des points forts et des points faibles ou axes de progrès. Selon que le candidat reconnaisse les défauts qu’il montre ou qu’il les élude le plus longtemps possible donne une indication sur le caractère naturel ou artificiel de cette attitude provocatrice ou dominante prise durant l’entrevue.

Le recruteur doit prendre du recul face à de tels candidats pour éviter de se laisser prendre au piège de ses propres émotions.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Visitez notre site : www.boosteremploi.com

Pour en avoir plus :


En complément :

Faute du recruteur : 6 Prenez du recul
Les raisons de l’échec à l’embauche
Points forts points faibles : les connaître, pourquoi ?

Ayez l’air d’être la personne indispensable en entretien d’embauche
Soyez irrespectueux envers le recruteur pour rater son entretien d’embauche
Dites du mal de votre ancien chef ou de vos anciennes entreprises

Autres emploi :

Récapitulatif 12 Emploi

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Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !


Déléguer ne signifie pas perte de la responsabilité

Déléguer l'arrosage

Déléguer l’arrosage sans contrôler

Le manager qui délègue reste responsable des personnes qu’ils encadrent, donc des personnes à qui il a délégué certaines de ses responsabilités.

Le manager doit contrôler que la confiance dans les personnes à qui il délègue est justifiée et que les compétences, les actions déléguées soient menées correctement dans le cadre des moyens mis à la disposition de la personne qui a reçu la délégation.

Déléguer consiste donc à trouver une personne qui accepte la délégation, qui a les compétences et les moyens nécessaires et qui soit efficace. Elle doit aussi effectuer des comptes-rendus sur des activités au manager. C’est un acte majeur du manager.

C’est aussi le rôle du manager de contrôler que les comptes-rendus reflètent bien la réalité des faits. Un compte-rendu mal fait, incompréhensible, faux ou arrangé, pour lequel les informations recueillies auprès d’autres personnes ou de preuves matérielles contredisant le rapport, met en cause la responsabilité du manager.

L’absence de contrôle est risquée

Pas seulement juridiquement : L’existence de l’entreprise peut être mise en jeu.

Ce fut le cas pour cette entreprise de service informatique spécialisée dans les réseaux informatiques et téléphoniques.

Son chef d’entreprise l’a créée, suite à un licenciement qui lui avait laissé une somme d’argent qu’il a investi dans sa propre entreprise.

Les affaires ont marché rapidement, à tel point qu’il a embauché. En peu de mois, il a recruté des techniciens, des administratifs, des commerciaux.

L’entreprise marchait tellement bien qu’elle a fait des envieux : son propre directeur commercial et le directeur administratif et financier ont eu l’idée, l’un d’accorder des délais de paiement aux clients, donc de retarder les entrées de trésorerie, l’autre de solliciter les clients et prospects de passer des commandes, tout en poussant les techniciens à faire des heures supplémentaires pour répondre à la demande.

En très peu de temps, la trésorerie s’est trouvée à sec, les dettes se sont accumulées, des techniciens ont déposés plainte auprès des Prud’hommes pour se faire payer.

Résultats : dépôt de bilan, rachat par la concurrence et non pas par les envieux, ruine personnelle de l’entrepreneur pour rembourser ses dettes et une dépression qui a gâché sa santé et mit son couple en péril. Tout cela à cause d’une absence d’un contrôle suffisant.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Déléguer : Pourquoi faire ? ou Neuf fausses bonnes raisons pour ne pas déléguer
Je délègue à bon escient
Pause cigarette encadrée

Caractéristiques typiques de styles d’organisation et de management
Principaux éléments des structures d’une organisation
Les rôles du manager Que fait un manager

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 9 Management

Récapitulatif 1 Organisation
Récapitulatif 7 Organisation
Récapitulatif 8 Organisation

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Être manager de nos jours : Entre sa hiérarchie et ses collaborateurs


Être manager de nos jours, c’est être entre sa hiérarchie et ses collaborateurs, façon moderne

entre le marteau et l'enclume

Thor par Viktor Rydberg (1906). Wikipedia

Depuis que les Hommes vivent en communauté, il y a eu des organisations qui ont regroupé les personnes.
De la tribu préhistorique, aux entreprises actuelles, il y a toujours une hiérarchie.

Être manager, c’est être responsable, devant sa hiérarchie, de ses collaborateurs, de leurs actions, en plus des siennes propres.

Ce qui change, ce sont les époques, les cultures, les points de vue des personnes qui changent.

Être manager, de nos jours et chez nous, c’est prendre en compte les changements de plus en plus rapides et le comportement des uns et des autres.

Les managers de sa hiérarchie changent plus souvent. Ils sont moins fidèles à leur entreprise ou organisation.
Le manager doit donc d’adapter aux nouvelles directives, au nouveau relationnel que son manager lui impose.

De l’autre côté, les collaborateurs sont plus exigeants. En particulier, ils réclament des conditions de travail plus souples, des outils et des technologies les plus récentes, des méthodes de travail qui leur laisse la bride sur le cou.

Le manager d’aujourd’hui doit donc être proche et à l’écoute de ses collaborateurs. Il doit aussi accentuer son rôle de coordinateur et de meneur pour encadrer ses collaborateurs les plus remuants et imaginatifs, pour canaliser les énergies vers le but à atteindre. Ce but varie en fonction des changements dans sa hiérarchie. Les mécontents hésitent moins à le faire savoir.

Le manager doit donc évoluer. Il devra plus convaincre qu’imposer des ordres, faire prendre d’écoute, de psychologie et de pédagogie, sans compromis sur le respect du rôle de chacun, quel que soit le niveau qu’il occupe dans la hiérarchie.

Le manager devra, encore plus qu’auparavant, servir de modèle et montrer l’exemple.

Le comportement du manager sera scruté autant par sa hiérarchie que par ses collaborateurs. Il devra gagner le respect des uns et des autres, en tant que personne, en plus du respect, généralement acquis, du poste qu’il occupe.

S’il assume correctement et efficacement son rôle dans son organisation ou son entreprise, alors ses compétences seront reconnues. Quant à savoir si cela suffira pour une promotion…

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Récapitulatif 6 Management

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Manager une équipe : L’équipe est composée de…


Manager une équipe : L’équipe est composée de…

équipe composée de personnes différentesPour coordonner les divers talents et personnalités qui composent une équipe qui gagne, le manager doit trouver les personnes qui vont remplir différents rôles.

Chacun (e) doit avoir son rôle et s’y tenir.

L’équipe a besoin :

De votre second

Celui ou celle vers lequel ou laquelle les autres se retournent lorsque vous êtes indisponible, communicateur et apprécié dans et en dehors de l’équipe, qui vous est fidèle et ne remet pas votre rôle de chef en cause

D’un bougon

Jamais content, exigeant et critique, qui oblige les autres à trouver des solutions à des problèmes encore inconnus, qui les poussent à un haut degré de qualité

D’un animateur

L’humoriste, le joyeux drille, celui ou celle qui met une bonne ambiance dans le groupe, qui fait que le travail est un plaisir et que les contacts se prolongent parfois en-dehors des heures de travail, pour peu que l’on partage ses affinités

D’un imaginatif

L’innovateur, qui suggère des solutions, soumet ses idées aux autres, trouve des contacts extérieurs, remet en cause les habitudes, attentif aux nouveaux outils susceptibles d’améliorer l’efficacité de l’équipe, faisant preuve d’initiative, de pédagogie

D’un expérimenté

Qui est pôle de stabilité, qui sait comment les choses marchent, qui maîtrise son sujet, qui est aussi la mémoire et rappelle les expériences du passé pour en tirer des conclusions utiles pour le présent et le futur

D’un débutant

Plein d’enthousiasme, au courant des dernières connaissances, fraîchement acquise, qui voit les choses d’un œil neuf et candide, capable d’apprendre et de prendre le relais, qui souhaite montrer sa valeur

D’un altruiste

Toujours prêt à aider les autres, qui organise et simplifie le travail des autres, disponible sans stresser, sur qui l’équipe peut compter

Conclusion

Bien sûr, ce panel est différent selon la taille de l’équipe où ces rôles sont répartis sur plus ou moins de personnes.

De même, ces classifications peuvent être totalement différentes, bien que le détail, lui, même réparti différemment, reste toujours vrai.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


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Critères de jugement du personnel

Autres Management

Récapitulatif 6 Management

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Le rôle des ressources internes dans un projet


Le rôle des ressources internes dans un projet

ressources internes d'un projetUn des rôles du Chef de Projet est de désigner les personnes qui vont travailler dans le projet : les ressources.

Il y a ceux qui vont y travailler de bout en bout et ceux qui interviendront sur une partie du projet.

Utiliser des ressources internes à l’entreprise qui a décidé du projet est la première idée qui vient à l’esprit.

Qui sont les ressources internes ?

Pour un projet informatique, le service informatique est sollicité. C’est son travail habituel. Les informaticiens sont là pour cela. Ils en ont l’habitude.

Cependant, si la finalité du projet est la mise à disposition d’utilisateurs fonctionnels un logiciel ou un matériel alors les utilisateurs doivent être représentés dans le projet.

En général, le responsable hiérarchique, chef de service ou directeur, est impliqué dans le projet, dans la mesure où il décide du temps qu’il accorde à son ou ses collaborateurs pour travailler dans le projet.

Le meilleur choix est celui qui consiste à désigner l’utilisateur final ou l’un des futurs utilisateurs, celui qui sera confronté aux résultats du projet.

Il faut qu’il soit motivé et convaincu que son apport dans le projet sera déterminant pour sa réussite.

Comment motiver la ressource interne ?

Le Chef de projet se verra amener à le motiver car cet utilisateur considérera ses activités dans le projet comme un surcroît de travail, car il privilégiera son travail quotidien aux tâches du projet.

Le représentant des « fonctionnels » dans un projet a pour tâches :

  • D’expliquer le fonctionnement actuel et futur des activités à informatiser ou à améliorer
  • De participer au paramétrage du logiciel
  • De définir les résultats attendus, tant dans les saisies des informations que leurs traitements et la restitution des résultats, sous forme d’écrans de saisie ou de lecture, d’éditions ; etc.
  • De tester les programmes et de vérifier que les résultats soient conformes aux attentes
  • De valider le travail des informaticiens
  • De rédiger les manuels utilisateurs ou d’y prendre part, de façon à ce que le vocabulaire utilisé soit son propre langage professionnel et non pas celui des informaticiens
  • De former ou/et d’informer sa hiérarchie et ses collègues, futurs utilisateurs, de l’avancement du projet

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Fonction de développeur


Fonction de développeur

développeur ou programmeurLe développeur est la nouvelle désignation pour la notion d’Analyste Programmeur.

Il donne l’illusion d’être plus complet bien qu’en fait, c’est la même chose.

Voici une description de la fonction de développeur informatique :

Fonction générale

  • Assure le bon fonctionnement et le développement de l’informatique avec, pour le développement, un accent prononcé sur
    • la progression,
    • la simplification au maximum des systèmes déjà existants,
    • la banalisation de l’informatique au niveau utilisateur et leur permettre une utilisation parfaite de l’instrument informatique

Fonctions détaillées

A – Prise en compte des demandes

  • Voir avec l’utilisateur le degré d’urgence de sa demande et contacter d’autres utilisateurs pour la leur soumettre
  • Effectue l’analyse préliminaire avec la collecte d’informations : modèles d’états, modes de calculs, etc.
  • Recherche éventuelle d’un progiciel auprès des éditeurs ou des distributeurs : coûts, délais, modalités
  • Propose un délai (approximatif) pour la mise en place

B – Rôle d’information

  • Informe les utilisateurs des possibilités des systèmes d’information et lui suggérer des améliorations
  • Informe la hiérarchie sur les travaux en cours

C – Autres responsabilités

  • Assure la sécurité informatique avec les sauvegardes et le caractère confidentiel de l’informatique
  • Assure les contacts avec les fournisseurs
  • Établi l’inventaire des supports externes et du parc
  • Gère les fournitures informatiques
  • S’informe continuellement des développements à venir des matériels et des versions logicielles

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Comment structurer une entreprise ou une organisation


Comment structurer une entreprise ou une organisation

Vorganigramme_republique_romaineoici un exemple de fil conducteur dans un acte de structuration d’une entreprise ou d’une organisation

1. Identifier les problèmes

2. Définir les relations entre les rôles

Communication, Coordination, Concertation

3. Imaginer les outils

à mettre en place pour que l’infrastructure fonctionne, pour qu’elle ne dérive pas des objectifs fixés

  • Définir les activités et les synchroniser
  • Définir les communications et les coordonner

4. Former les collaborateurs

aux outils et techniques du management :

  • Aux nouvelles structures mises en place (au sens large de infrastructure )
  • Aux outils de l’approche socio-économique innovante et motivante par une mise en œuvre stratégique : acceptation et maîtrise du changement

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