QE ou Quotient d’Intelligence Émotionnelle : C’est quoi


Les 5 émotions du QE ou Quotient d’Intelligence Émotionnelle

Que ressentez-vous ? test de QE

que ressentez-vous ?

Tout le monde a entendu parler du QI ou quotient d’intelligence.

La moyenne des humains ayant répondu à une série de test est 100.
À partir d’un résultat personnel de 110 ou 120, on est considéré comme très intelligent ; Quant aux génies, ils dépassent 140.

Pour l’Intelligence émotionnelle, il existe aussi des séries de questions.
Celles-ci portent sur les émotions.

5 émotions principales

Les 5 émotions du QE sont les suivantes :

Ce sont des émotions qui sont prises en compte dans le cadre du recrutement et de l’encadrement de collaborateurs.

Pour soi et pour les autres

Plus votre QE est élevé et plus vous parvenez à maîtriser vos émotions.

Quelles aient une connotation positive, comme la joie, l’enthousiasme, ou négative, comme la colère ou la frustration, les émotions s’expriment aussi sur le lieu de travail.

Au lieu de trembler de peur devant son responsable hiérarchique ou hurler sur un collaborateur, mieux vaut dialoguer et expliquer pourquoi la situation est différente de ce qu’elle aurait dû ou devrait être.

Si reproche doit être fait, il recommencera par « je », première partie de la Communication Non-Violente.

 

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Critiquer sans blesser : Mode d’emploi


Comment critiquer tout en évitant de blesser

critiquer sans blesserVous voulez ménager la susceptibilité de la personne à qui vous avez des reproches à faire, tout en lui faisant part de votre critique.

Un préalable à une critique est qu’elle soit basée sur une absence ou une déviation d’une consigne ou d’une règle, implicite ou explicite, connue des deux protagonistes.

Voici 7 règles pour critiquer sans blesser

1/ Entre 4 yeux

Éloignez tout spectateur ou auditeur à proximité. Si la conversation a un témoin, la personne critiquée se sentira plus vulnérable que dans une conversation strictement privée.

2/ Un mot gentil

Commencez par un mot gentil, histoire de mettre votre interlocuteur dans un état d’esprit réceptif plus positif que si la personne s’attend à des reproches.

3/ Des faits

La critique doit porter sur des faits, un acte fait ou absent, la qualité d’une action, etc. C’est l’acte ou son résultat que vous critiquez, pas son auteur.

4/ Des précisions

Il est facile d’expliquer ce qui aurait fallu faire ou comment le faire à la personne que l’on critique, sous réserve qu’elle soit prête à comprendre les explications et qu’elle comprenne ce qu’elle aurait dû faire.

5/ Demande

Il est plus facile, quand on est critiqué, de répondre à une demande, surtout quand il s’agit de corriger ou de reprendre ce qui a été mal fait ou absent. Remettre la personne critiquée dans l’action en lui demandant de se corriger, c’est donner une chance supplémentaire de rectifier l’erreur.

6/ Maintenant

Une accumulation de reproches, surtout lorsque d’anciennes critiques reviennent dans la conversation, c’est augmenter le stress, l’énervement et les blessures. La critique doit porter uniquement sur l’acte qui vient de se produire ou qui est absent, en faisant abstraction d’autres événements passés. Ceci implique de critiquer au fur et à mesure sans accumuler des reproches qui sortiront tous à la fois.

7/ Conclure positivement

Un geste, un mot d’encouragement va relancer la personne critiquée vers le bon chemin. Elle se mettre d’autant plus facilement à corriger son erreur ou à faire ce qu’elle a omis de faire, dans la mesure où la possibilité de correction existe, sinon elle tiendra compte de la critique pour éviter de reproduire son erreur.

Philippe Garin

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Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique


A l’aide ! Mon chef ne m’aime plus

Que s’est-il passé ?Mon chef ne m'aime plus

Lorsque des relations personnelles entre deux personnes se dégradent, c’est qu’à un moment il y a eu un évènement déclencheur. Il s’agit,

  1. d’un évènement unique et souvent brutal, comme une conversation qui a mal tournée et qui a brisé la relation, ou
  2. d’un évènement qui s’est ajouté à une série d’autres événements, c’est le phénomène de la « goutte d’eau qui fait déborder le vase »

Que faire ?

Dans le premier cas

  • essayez de vous rappeler de quel évènement il peut s’agir,
  • demandez un entretien individuel, et
  • tentez de donner des explications ou des excuses, selon l’évènement.

Une discussion dans laquelle vous vous exprimez et vous écoutez l’explication de votre chef, vous permettra de montrer votre volonté de ne plus reproduire cet évènement. En général, selon la gravité de ce qui s’est passé, le pardon permet d’apaiser les tensions et la confiance revient, avec le temps.

Dans le deuxième cas

C’est plus compliqué. Puisqu’il s’agit d’une série d’évènements, essayez d’en établir la liste. Souvent il s’agit de déceptions, de reproches, d’erreurs, qui, répétés, a dégradé les relations avec le temps. C’est un phénomène d’usure de la patience de votre chef vis-à-vis de vous et de votre travail ou attitude.

Là aussi, demandez un entretien individuel pour dire que vous avez remarqué un changement d’attitude de sa part envers vous et que vous voudriez bien savoir pourquoi et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations.

Et si ça vient de l’autre ?

Le changement dans votre relation peut aussi avoir une origine sans rapport direct avec vous. Il peut provenir de la situation personnelle de votre chef : un changement dans sa vie privée sentimentale ou la ménopause (pour une femme), produisent une exagération de ses réactions vis-à-vis de ce que vous pouvez avoir fait ou dit, car sa disponibilité et sa tolérance vis-à-vis de paroles ou d’actes dans le service sont diminuées et c’est vous qui étiez là au moment de l’évènement qui a déclenché sa réaction.

Alors

Ne restez pas dans l’attente, un entretien est la meilleure solution. Il faut qu’il soit entre votre chef et vous, sans aucun témoin, de façon à ce que vous puissiez, tous les deux, vous exprimer avec la volonté de comprendre ce qui s’est passé et comment améliorer les choses.

Si, à cette occasion, votre chef vous fait plein de reproches, vous saurez de quoi il s’agit. Il sera alors temps pour vous d’en tirer les conséquences, soit en montrant que vous savez vous améliorer et changer d’attitude, soit en réfléchissant sur votre avenir professionnel dans cette entreprise. Prenez alors le temps de réfléchir avant de prendre une décision.

Parfois, demander une formation complémentaire peut pallier au défaut principal que votre chef vous signalera et peut désamorcer un conflit qui s’agrandirait autrement.

Plus vous attendrez avant d’avoir cet entretien et plus vous vous mettez la pression et vous stresserez par manque d’information. Sans information, aucune possibilité de rectifier ce qui ne va pas.

Merci Hakim d’avoir inspiré cet article.

Philippe Garin

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Les étapes d’un licenciement


Le licenciement est soumis à un processus par étapes très précis

licenciementCet article s’adresse à ceux qui ignorent comment se déroule un processus de licenciement, soit parce qu’ils ne l’ont jamais subi, directement ou indirectement, (salariés) soit parce qu’ils ne l’ont jamais appliqué (employeurs).

1. Motivation de l’employeur

Un employeur se sépare d’un (e) salarié (e) pour des raisons diverses et variées, dont les principales sont :

On peut citer d’autres raisons comme une nouvelle politique de produit, incompatible avec les connaissances du (de la) salarié (e), ou une délocalisation du lieu de travail.

2. Convocation à l’entretien préalable

L’employeur doit convoquer le (la) salarié (e) a un entretien préalable au licenciement.

Selon la branche professionnelle et l’entreprise, la forme de cet entretien, le mode de convocation, peut s’avérer différent.
Généralement, il s’agit d’un courrier remis en main propre contre signature ou par lettre recommandée avec accusé de réception.

3. L’entretien préalable

Lors de l’entretien préalable, l’employeur énumère les reproches ou/et les motifs qui l’amènent à envisager le licenciement.

Le (la) salarié (e) peut se faire accompagner, par un représentant du personnel ou un collègue, rarement par une personne extérieure.
Renseignez-vous sur les possibilités de votre convention collective.

L’employeur a le droit de refuser la présence d’une personne non habilitée et reçoit alors son (sa) collaborateur (trice) sans l’accompagnateur.

4. Notification du licenciement

L’employeur notifie le licenciement par courrier recommandé avec accusé de réception, après avoir respecté le délai légal ou de branche entre l’entretien préalable et l’envoi de ce courrier.

5. Le préavis

Le préavis démarre à la date de réception de la notification du licenciement.
La durée du préavis est définie en fonction du statut cadre ou non cadre du (de la) salarié (e) dans la convention collective.

L’employeur a la possibilité de notifier par écrit une dispense totale ou partielle de la réalisation du préavis.
De même, il peut dispenser à l’employé (e) de faire acte de présence dans son établissement, sans, toutefois, décaler la date de fin du préavis.

6. Les documents à remettre

Le jour du départ définitif du (de la) salarié (e), le dernier jour du préavis, l’employeur a obligation fournir un certain nombre de documents :

  • Le certificat de travail
  • L’attestation pour Pôle emploi
  • Le reçu pour solde de tout compte

Le montant du solde de tout compte est calculé, en fonction de la durée d’ancienneté de l’employé (e) et d’autres éléments, décrits dans la convention collective.

Exception à ce processus de licenciement

Le décès de l’employeur rompt le contrat de travail avec tous ses salariés. La procédure de licenciement est alors caduque.
Ses héritiers doivent signifier le licenciement aux employés (es) dans la mesure où l’activité de l’entreprise est interrompue définitivement.

L’entretien préalable n’a pas lieu. Le préavis est annulé.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Entretien de départ : Vous quittez votre poste ?


Quitter son poste est une décision motivée

Que ce soit à l’occasion d’une démission, une fin anticipée d’une période d’essai, une fin de contrat à durée limitée ou un licenciement, il est important pour l’entreprise d’avoir le point de vue de la personne qui s’en va.démission

Le départ d’un (e) ancien (ne) salarié (e) est l’occasion pour l’employeur ou son responsable des ressources humaines de connaître les motifs de son départ. Selon les motifs, une réorganisation interne ou d’autres conditions de travail, une meilleure définition de poste ou un changement de personnes, peuvent en être les conséquences.

Pour le (la) partant (e)

Il est important que la séparation se passe au mieux. L’objectif est de laisser la meilleure impression possible pour obtenir la meilleure recommandation possible ou le meilleur témoignage lors d’un contrôle de références auprès de cette entreprise.

Ne perdez pas votre temps

Inutile de perdre du temps à rappeler ce que l’employeur sait déjà ou quand vous savez que ce que vous pourriez dire serait inutile.

Parlez pour faire bouger les choses pour ceux qui restent ou qui vont venir, sinon abstenez-vous.

Retenez-vous

Il est très tentant et certains franchissent le pas, de se lâcher et de dire (enfin) tout ce que vous avez gardé pour vous jusque ce jour-là. En dehors de vous époumoner et de vous énerver pour rien, les reproches que vous pourriez faire resteront sans conséquence pour la ou les personnes contre qui vous avez des griefs.

Par contre, vous allez vous descendre en flèche votre image et dites adieu à une recommandation ou à un contrôle de référence positif.

Gare aux conséquences juridiques

Pire, comme dit la formule juridique américaine :

« Tout ce que vous pourrez dire pourra être utilisé contre vous »

Surtout si vous avez l’intention de déposer plainte auprès des Prud’hommes. Réservez vos critiques et informations à votre avocat.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Conflit entre salarié et employeur : Les intervenants


Qui peut intervenir dans un conflit entre salarié et employeur ?

carton vert pour un accordLorsqu’il y a conflit entre un (e) salarié (e) et son employeur, les tensions et le rendement du travail s’en ressent.

Au départ : vous êtes seul (e)

Que vous soyez employeur et mécontent des résultats ou de l’attitude de votre salarié (e), ou que vous soyez salarié (e) et que vous avez des reproches à faire à votre employeur, vous êtes seul (e) au départ.

Conseil : Relativisez et cherchez les causes.

Côté employeur :

Les causes d’une baisse de rendement, d’efficacité au travail peuvent être liées à une personne ou un groupe de personnes, mais aussi par une organisation inadaptée ou l’absence de connaissance du salarié. Elles peuvent aussi être dans le cadre de la vie privée du salarié, qui est donc moins concentré sur son travail.

Côté salarié :

Les attentes du salarié peuvent aussi être déçues. Les objectifs personnels au travail et les objectifs de l’employeur, la compréhension du poste ou les mauvaises relations avec un ou des collègues peuvent générer un malentendu qui va se transformer en hostilité, en rancœur, en non-dit négatifs.

Le dialogue à deux

Les employeurs hésitent moins que les salariés à engager le dialogue pour dissiper les incompréhensions et exprimer leurs reproches aux salariés.

Le salarié, selon son tempérament, peut également demander une rencontre « entre quatre yeux » pour s’expliquer et demander des explications.

Au minimum une fois par an, le salarié peut s’exprimer librement lors de l’entretien annuel, lorsqu’il est organisé dans l’entreprise. Néanmoins, en cas de conflit et, de préférence, au début de celui-ci, mieux vaut une rencontre en face-à-face le plus tôt possible.

Le dialogue en interne à plusieurs

SI le conflit persiste après le dialogue, le salarié peut faire appel à un délégué du personnel, lorsqu’il en existe au sein de l’entreprise. Ce dernier a plus l’habitude de présenter des doléances, de décrire une situation et sert d’intermédiaire pour trouver une solution qui conviendra au salarié et à leur employeur.

Des intervenants extérieurs

Les syndicats, patronaux et de salariés

Les syndicats, patronaux et de salariés disposent des moyens de conseils et juridiques, auprès de leurs adhérents ou futurs adhérents. Leurs interventions de conseils peuvent apporter un éclairage, des idées de solution auxquelles les deux parties n’avaient pas pensé jusque-là.

Souvent, un délégué du personnel appartient à un syndicat de salarié, mais ce n’est pas une obligation.

L’inspecteur du travail

L’inspecteur du travail détient le règlement intérieur et ses annexes, de même que toutes les conventions collectives et leurs annexes. Il est au courant des lois et des règles. Il est le garant d’une certaine impartialité. Il conseille aussi bien le chef d’entreprise que le salarié, sur les aspects du respect du droit du travail.

L’inspecteur du travail peut se proposer pour servir de conciliateur et ne prendra pas partie pour le salarié ou pour l’employeur. Ce n’est pas un juge.

Les conseils de Prud’hommes

Les conseils de Prud’hommes sont une juridiction pour juger des conflits entre employeurs et salariés. Lorsque toutes les démarches à l’amiable n’ont pas fonctionné ou que les conditions de procédures n’ont pas été respectées ou que l’une des parties s’estime lésée par l’autre, alors elle peut déposer un dossier auprès des conseils de Prud’hommes.

Un juriste, un avocat

Un juriste, un avocat, peuvent accompagner l’employeur. Il en est de même que le salarié. Les conseils de Prud’hommes sont élus, à part égale, par des collèges patronaux et des salariés. Ils trancheront en fonction des dossiers et des preuves qui leur seront transmis.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Manager : Augmentation, Prime, Promotion, 4 astuces pour dire Non


Comment refuser une demande individuelle d’augmentation de salaire, une prime ou une promotion

dire nonTous les chefs sont confrontés à l’exercice de dire non à une demande d’augmentation individuelle de salaire

En général, elle est seule, il arrive aussi qu’elle s’accompagne d’une demande de promotion ou, même d’une prime.

En tant que manager,

  • que vous soyez cadre, chef d’une équipe,
  • cadre supérieur ou
  • patron,
  • que vous soyez décideur ou
  • que vous devez en référer à votre propre hiérarchie,
  • que ce soit une fois par an, après le bilan de l’année
  • ou individuellement par un (e) collaborateur (trice),

vous êtes confronté à sa sollicitation de la reconnaissance du travail effectué par une demande d’augmentation de salaire, voire d’une demande de promotion ou d’une prime.

Seulement voilà, votre budget ne vous le permet pas.

Votre attitude de manager, tout au long de l’année, conditionne l’impulsion de vos collaborateurs (trices).


Astuce 1 : Des objectifs élevés

Pour éviter de devoir reconnaître un travail bien fait, très bien fait, exceptionnel, mettez la barre des objectifs très haute.

De cette façon, peu de collaborateurs atteindront la limite haute que vous aurez fixée, ce qui entraîne moins de sollicitations et permet de dire non plus facilement sur le critère d’objectifs non atteints

Ce peut être une marge brute minimum à atteindre pour le collaborateur, le service ou l’entreprise entière. Ou/et des économies de temps et donc d’argent.

Avantages :

  • L’une ou l’autre des solutions vous permettra d’utiliser le surplus de trésorerie pour les augmentations éventuelles, que vous auriez néanmoins accordées.
  • Le degré de qualité et un objectif ambitieux génère une activité plus importante du (de la) collaborateur (trice) tout au long de l’année

Inconvénient :

  • A trop tirer sur la corde, elle se casse. Le (la) collaborateur (trice) va chercher ailleurs, si pour le même salaire ou plus, le travail, qui sera plus facile ou plus simple, moins stressant.

Astuce 2 : Des objectifs multiples

Plus vous fixez d’objectifs à chaque collaborateur, et plus vous multipliez les efforts qu’il doit produire pour atteindre chacun d’eux.

Avantage :

  • Qu’un seul ne soit pas atteint vous donne une excuse supplémentaire pour refuser augmentation, prime ou promotion.

Inconvénient :

  • Un trop grand nombre d’objectifs peut décourager le (la) collaborateur (trice) plus enclin (e) à se contenter de son salaire et de son poste plutôt qu’à ne plus savoir où donner de la tête et concentrer ses efforts

Astuce 3 : Des objectifs variés

  • Reprenez les objectifs fixés pour l’année, lors de l’entretien individuel annuel
  • Éliminez de la liste de l’année suivante, les objectifs atteints
  • Remettez les objectifs non atteints, quitte à les augmenter s’ils ont été presque atteints
  • Fixez des objectifs nouveaux, qualitatifs ou quantitatifs

Avantage :

  • Les objectifs qualitatifs induisent une notion d’arbitraire dans l’estimation que vous en ferez. Cela vous donne une marge de manœuvre pour refuser une prime ou une augmentation

Inconvénients :

  • Votre imagination va se tarir car il faut renouveler  et inventer de nouveaux objectifs. A long termes cela se complique chaque année
  • Le (la) collaborateur (trice) « sent » le piège, et reste avec un sentiment d’injustice puisque son appréciation va forcément lui être plus favorable que votre appréciation

Astuce 4 : Des éloges rapprochés

Plus souvent vous félicitez vos collaborateurs, moins l’éloge sera rare. Tous les jours, encouragez-les à faire du bon travail pour qu’ils voient, entendent, sentent que vous appréciez, au quotidien, leur travail.

Avantage :

  • Quand le travail sera au-dessus de la norme que vous vous êtes fixé, exceptionnel, félicitez le (la) collaborateur (trice) fait déjà partie de votre panel d’encouragement. Une prime, une augmentation ou une promotion ne se justifie plus, puisque c’est « normal »
  • L’ambiance au travail sera plus sympathique et les collaborateurs mettront plus facilement du coeur à l’ouvrage

Inconvénient :

  • Sachez aussi réprimander quand le travail est au-dessous de la norme que vous avez fixée. Ce n’est pas parce que vous félicitez votre collaborateur (trice) que celui-ci (celle-ci) doit relâcher ses efforts

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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