Contrôle de référence, côté recruteur


La vérification des références est prioritaire

Quand contacter les référents ?contrôle de référence dans un recrutement

Plus le poste proposé est élevé dans la hiérarchie et plus la vérification des références devient indispensable pour un recruteur, professionnel ou employeur direct.

Lorsque vous contactez un candidat ou une candidate pour un poste de cadre, et à plus forte raison, pour un poste de cadre supérieur, il est préférable d’annoncer la couleur tout de suite : Vous voulez des références.

Vous pouvez l’annoncer dès le premier appel téléphonique, celui qui vous permet de vous assurer que la personne contactée est vraiment intéressée par votre proposition de poste.
Procéder ainsi vous permettra d’éviter de perdre votre temps à rencontrer le (la) candidat (e), si elle ou il refuse de vous donner des noms et des coordonnées de personnes à contacter.
il en est de même en cas d’hésitation ou tout autre réaction de sa part qui provoquerait un doute.

Vous pouvez aussi attendre le premier entretien d’embauche, celui qui va vous permettre de retenir les candidats intéressants et perdre moins de temps à contacter les référents.

Pas de décision hâtive

Souvent, le contrôle de référence a pour objet de confirmer la décision que vous avez prise sur le choix du futur collaborateur ou future collaboratrice.

En fait, le contrôle de référence fait partie du processus de recrutement au même niveau de l’entretien d’embauche ou l’examen du CV et de la lettre de motivation, quand elle existe.

C’est pourquoi, il vaut mieux réserver son choix pour après le contrôle de référence de tous les candidat (e) s.

Téléphone ou mail

L’avantage du téléphone est d’avoir un échange direct avec le référent.
L’inconvénient est de parvenir à la joindre, ce qui est toujours compliqué car les référents sont souvent des cadres supérieurs peu disponibles.
De plus, La durée d’une conversation téléphonique reste limitée.

L’avantage du mail est que vous pouvez écrire, tout de suite et en quelques mots, le motif de votre prise de contact, en signalant que vous souhaitez évoquer l’expérience de celle ou celui qui vous envisagez de recruter, pour quel poste et avec quelles responsabilités.

L’autre avantage du mail est que la réponse est également, généralement, donné par écrit en retour de mail.
Elle est souvent courte et vous permet de savoir si un appel téléphonique vaut la peine pour en savoir plus.

Sur quels points insister ?

Le pire pour un employeur est de se tromper sur son futur collaborateur, celui ou celle, avec qui il va travailler au quotidien et qui va le représenter auprès des autres salariés de l’entreprise ou de l’organisation.

C’est pourquoi, après s’être assuré de l’expérience du candidat, il faut poser la question de ses points faibles à la personne de référence, avec délicatesse.

Il est préférable de demander conseil sur les améliorations à apporter au comportement ou aux savoir-faire du candidat (e), plutôt que de foncer tête baissée dans la demande d’une liste de faiblesses à compenser.

Recoupez vos informations

Plusieurs référents sont nécessaires pour se faire une idée précise de votre futur (e) collaborateur (trice).

Il y a ceux qui sont cités par le candidat lui-même et les autres.
Les autres sont ceux que vous trouvez dans les réseaux sociaux, anciens chefs ou collègues, voire anciens collaborateurs, ou ceux qui continuent de travailler avec elle ou lui.

Foin de complaisance, vous aurez ainsi confirmation des avis des personnes de référence citées par le (la) candidat (e), ou sujet à réflexion, dans le cas contraire.

Dans les louanges ou les critiques, il vous reste à faire la part des choses, car les unes et les autres sont soumis à l’appréciation du référent et à ses relations personnelles avec le candidat.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Les 7 fautes du recruteur qui ruinent l’entretien d’embauche
Recrutement : Contrôle de référence, mode d’emploi
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Recrutement : Difficile de choisir entre les 2 finalistes
Le coût d’un recrutement et de l’intégration

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Récapitulatif 19 Management

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Le Médiateur des entreprises : Qui, Pourquoi, Où ?


Le Médiateur des entreprises

le médiateur des entreprisesLe médiateur des entreprises est issu de la fusion entre la médiation inter-entreprises et la médiation des marchés publics, depuis le 14 janvier 2016.

Il intervient dans les trois domaines suivants :

  1. résoudre les conflits commerciaux,
  2. acheter responsable,
  3. faciliter l’innovation

tant auprès des entreprises privées entre elles qu’entre acteurs publics et privés.

Les entrepreneurs peuvent le joindre dans les locaux de la Direccte sur tout le territoire français ou au travers du site www.mediateur-des-entreprises.fr pour,
par exemple :

  • Une difficulté contractuelle ou relationnelle avec une autre entreprise,
  • L’obtention d’un crédit d’impôt recherche

Source : Ministère de l’économie

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Quand une entreprise en difficulté demande de l’aide au Médiateur du Crédit
Le médiateur de Pôle emploi : Qui, Quand, Comment
Art. 71-1 de la Constitution : www.defenseurdesdroits.fr

Un Cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur
Les différentes méthodes d’innovation
Vous achetez ? 10 points à vérifier

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Période d’essai : Les débuts comme chef de service


Chef de service : Comment réussir sa période d’essai ?

chef de service sculté dans du sableAprès un processus de recrutement externe, vous voici, pour la première fois, nommé à la tête d’un service : Votre service.

Avant que la routine arrive, il va falloir faire vos preuves. Jusqu’ici vous aviez d’autres responsabilités et, peut-être même, est-ce votre premier poste après des études supérieures.

A quoi allez-vous passer vos premiers mois pour démontrer que vous étiez le meilleur choix pour ce poste ?

Environnement de travail

La première chose à faire est de faire connaissance avec son environnement de travail : les lieux, les personnes.

Les lieux

Les lieux pour éviter de se perdre, pour connaître ceux qu’il faut éviter et les zones de détente.

Les lieux à éviter le sont pour des raisons de sécurité physique et les lieux fréquentés par des personnes dont la réputation est négative.

La hiérarchie

Les personnes sont sa hiérarchie, ses collaborateurs et ses collègues.

Il faut connaître, le plus vite possible, les habitudes et les petites manies ainsi que les centres d’intérêt et les sujets à éviter avec son supérieur hiérarchique et avoir, dès les premières heures, une idée des objectifs qu’il va fixer et ceux qui sont prioritaires.

S’il ne prend pas l’initiative, il faut alors lui demander quand vous aurez ce premier entretien, dès la première ou la seconde journée.

Les collaborateurs

Il faut connaître aussi ses collaborateurs, au cours d’entretiens informels et formels, individuels ou collectifs selon leur nombre.

Il est important de connaître les domaines de compétences pour déterminer à qui s’adresser pour obtenir des informations et distribuer le travail.

Ils doivent apprendre à vous connaître, ce qui suppose une réunion de présentation et la mise en place d’une organisation, avec quelques « rituels », comme les pauses, le langage et les manières de s’adresser à vous et réciproquement (tutoiement, vouvoiement, respect, etc.), le planning des réunions, les comptes-rendus, etc.

De plus, il faut connaître les objectifs en cours qu’ils ont reçus de votre prédécesseur, et les projets et actions en cours.
Bientôt, vous aurez à donner du travail suite à celui qu’ils vont terminer.

Les collègues

Il faut connaître les collègues.
Cela se fait plutôt devant la machine à café ou lieu de détente, et pendant les réunions auxquels ils participent avec vous.

Au départ, écoutez plus et attendez avant de prendre des décisions et donner votre avis sur des sujets que vous découvrez.
Il faut se mouiller mais peut-être pas les premiers jours.

Objectifs et Actions

Les objectifs

Une fois l’environnement de travail reconnu. Le reste vient tout seul.
Vous recevez des objectifs à atteindre, à vous de faire ce qu’il faut pour cela.

Un boulot de responsable, c’est 50% de relations humaines, 50% d’administratif, 50% de tâches à exécuter soi-même.
Oui, je sais, ça fait 150 %. Veuillez donc à préserver votre vie privée.

Premières actions

Faites un audit de la situation. Soit par vous-même ou par vos collaborateurs, soit par un fournisseur habilité.

La hiérarchie voit toujours d’un mauvais oeil, un nouveau responsable qui demande un budget pour cela, sauf si cela fait partie des objectifs que vous recevez.
Ce sera à vous de convaincre de sa nécessité si c’est votre initiative.

Vous allez rencontrer des difficultés car votre supérieur hiérarchique, surtout, vous comparera avec votre prédécesseur et soit cherchera la continuité, soit la rupture d’avec les habitudes de l’autre.
C’est surtout durant l’entretien d’embauche qu’il aura fallu s’en rendre compte.

Et le management

Côté collaborateur, il faut surtout éviter de taper du poing sur la table, en criant « c’est moi le chef« .

Vous avez le poste, donc l’autorité qui va avec. C’est vous qui décidez, qui donnez les ordres en distribuant le travail.

Pour le reste, c’est votre style de management qui fera en sorte que votre équipe vous respectera.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Malade pendant la période d’essai : Conséquence
Employabilité : Les 8 compétences que les entreprises attendent d’un cadre
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Quels sont les caractères spécifiques de la structure par projet ?


Une structure par projet se définie par

L’objectif

La première caractéristique spécifique d’une structure par projet est l’objectif donné.

Dans une structure sans projet, on a une fonction et les objectifs déterminés par la description du poste que l’on occupe.
Ils sont fixes, en théorie, pour tout le temps que l’on passe dans l’entreprise à ce poste.

Dans une structure avec projet, on a une mission et les objectifs sont déterminés par le but de la mission.
Chaque mission est différente et sa place dans la mission est fixe pour la durée de la mission.

profil chef de projet

L’équipe

Une autre caractéristique d’une structure par projet est la composition de l’équipe de projet.

Une fois que le chef de projet est nommé, il nomme à son tour ses équipiers en fonction des compétences et des affinités, sans se préoccuper de leur position hiérarchique.

Une équipe « qui marche » est une équipe équilibrée pour la partie connaissance et savoir-faire et dont les membres s’entendent suffisamment bien pour travailler de concert pour le bien commun, celui de l’entreprise et le sien propre, car si l’équipe échoue, ce sont tous les membres qui sont pénalisés et pas seulement le responsable, comme dans une structure verticale ou sans projet.

Les moyens

La projet a un objectif, une équipe et des moyens.

L’objectif doit être atteint dans une période qui commence par la nomination du chef de projet et se termine quand il est atteint ou quand la date de fin prévue est atteinte.

Les moyens humains sont regroupés et oeuvrent soit du début à la fin du projet, soit ponctuellement en fonction du besoin au cours du projet.

Les moyens matériels et financiers sont également limités.
Un budget est alloué pour réaliser le projet et les dépenses doivent le respecter.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Entreprise : Pourquoi les structures transversales remplacent les structures verticales ?


Pourquoi les entreprises substituent-elles des structures transversales aux anciennes structures verticales ?

La structure verticale

Le principe de la structure verticale est que le « sachant » est le supérieur hiérarchique.
D’ailleurs, rien que le terme « supérieur » indique une notion de supériorité intellectuelle en plus de l’autorité qui va avec le poste.

Les subordonnés sont considérés comme des outils.
On parle pour les postes hiérarchiques intermédiaires de « courroie de transmission » car ils sont là pour transmettre les ordres du haut vers le bas.

structure verticale d'une entreprise classique

Inversement, quand un subordonné émet une idée, il l’a transmet à son supérieur direct, qui décide de la faire remonter à son propre supérieur hiérarchique ou de l’abandonner.
Ce phénomène conduit à une étroitesse et à la déperdition d’informations ou/et d’idées, notamment d’amélioration.

Il conduit aussi à l’isolement d’un niveau de la hiérarchie entre son niveau juste au-dessus et son niveau juste en dessous.
Aucune passerelle pour aller au-delà. Chacun a sa place.

L’ambition personnelle est de « grimper » dans la hiérarchie pour avoir « plus de monde » donc « plus de pouvoir » « sous » soi.

Dans une structure verticale, les sentiments sont laissés de côté, chacun les garde pour soi.

Plus on reste dans l’entreprise et plus on a de chance de monter en grade.
On se méfie de ceux « d’en-dessous » qui peuvent/veulent prendre votre place et on cherche à prendre la place de son supérieur.

Les relations humaines sont pleines de sous-entendus, de coups bas à la moindre faute de son supérieur ou de soi-même.

Quant à ceux qui sont bien dans leur poste, la routine s’installe.

Le moteur est une relation de pouvoir. Les rouages sont bien huilés, chacun sait ce qu’il a à faire et généralement il le fait bien.

La structure transversale

Dans une structure transversale, le principe est que chacun collabore avec les autres pour « libérer » le potentiel des collaborateurs.

Le responsable hiérarchique permet à chacun de montrer et de démontrer son savoir et son savoir-faire, pour que l’entreprise profite au maximum des efforts de tous.

La récompense est indépendante de la hiérarchie, elle est différente d’une progression hiérarchique et est plus dans l’accomplissement personnel du collaborateur et la satisfaction de son responsable d’avoir choisi un collaborateur efficace.

Les énergies et les potentiels sont libérés, les gens s’expriment plus librement.
Plus le collaborateur est content dans son travail et plus il travaille.

Dans une structure transversale, les sentiments s’expriment, la créativité se déclenche, le partage d’idées conduit à une collaboration étroite entre des personnes sur des objectifs communs, même s’ils sont dans des hiérarchies ou dans des niveaux de hiérarchie différents.

La méfiance vient plus de la maîtrise du savoir et de la gestion des relations humaines.

Le respect n’est plus en fonction de sa position hiérarchique mais en fonction de ses capacités personnelles et des actions au sein d’un projet ou pour un objectif commun.

La routine s’installe dans le dynamisme de l’équipe. La moindre défaillance ou fatigue se fait immédiatement remarquée.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :
Structure
La structure des potentialités d’une entreprise
La gestion stratégique du management

Les 3 types de management
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Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !

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Nouvel emploi : Accueil et intégration


Quelles différences faites-vous entre accueil et intégration ?

Accueil et intégrationAprès avoir envoyé votre CV, accompagné d’une lettre de motivation ou lettre de candidature, vous avez obtenu un entretien d’embauche.

Le résultat vous a été transmis : Vous avez le poste ! Youpi !

Enfin, la période de recherche d’emploi est terminée.

Bien sûr, vous savez qu’il y a encore la période d’essai, ultime étape à franchir pour fermer la page du chômage ou de l’entreprise précédente.

Encore faudrait-il ne pas oublier que la réussite dans le nouveau poste passe par deux notions différentes et pourtant bien liées :

L’accueil et l’intégration

L’accueil

Dès son premier job, ne serait-ce qu’un job d’été ou la forme de son contrat de travail, il y a toujours une phase d’accueil et une intégration.
Ces deux notions diffèrent par la forme ou/et l’organisation dans l’entreprise, l’administration ou l’association pour laquelle vous allez travailler.

L’accueil est la courte période qui démarre dès son arrivée, le premier jour de l’embauche, à son nouveau poste.

Généralement, vous arrivez sans savoir ce qui vous attend. Vous faites le pied de grue ou votre employeur vous a signalé le nom de la personne que vous devez demander en arrivant à l’entrée de votre organisation.

Vous vous y rendez et vous attendez. Puis, vous êtes reçu (e) et l’accueil débute.

Dans certains cas, on vous conduit à votre poste de travail et vous recevez des consignes. Vous êtes mis (e) dans le bain tout de suite. Les informations viendront au fur et à mesure que la journée va se dérouler.

Dans la plupart des cas, l’accueil est un peu plus formel. Des informations vous seront transmises et vous les compléterez plus tard. Un minimum est nécessaire pour débuter la première journée.

L’accueil et l’intégration sont plus ou moins codifiés et font partie intégrante de la culture de l’entreprise.
On peut juger une entreprise à la façon dont elle accueille et intègre ses nouveaux salariés.

L’intégration

L’intégration en entreprise est l’une des parties les plus négligées dans le processus de recrutement.
Souvent, les RH considèrent leur rôle terminé le jour où la personne arrive et qu’elle est accueillie.

L’accueil fait partie du processus d’intégration, et qui, malheureusement, s’arrête souvent à cette première étape.

Cependant, si le salarié doit faire quelques efforts pour s’intégrer, encore faut-il que ces efforts produisent leur effet.

D’un autre côté, l’entreprise peut, selon ses propres critères, avoir défini un processus d’intégration, formalisé, codifié et qui passe par un plan de formation, un aménagement du poste de travail, ou/et une évaluation du collaborateur et de son travail, au sein de son équipe ou de l’entreprise dans sa globalité.

L’intégration est liée à la période d’essai, même si, pour des raisons informelles, elle peut avoir une durée plus courte ou plus longue.

L’intégration sera plus courte que la période d’essai si la présence du petit dernier n’est pas remis en cause. Le nouvel arrivant agit comme s’il était depuis longtemps dans l’entreprise, à la satisfaction de son chef et de ses collègues.

Elle sera plus longue, si les capacités de l’arrivant sont mis en cause ou ses relations avec son responsable ou ses collègues sont encore difficiles, ou, moins chaleureuse que ce à quoi les autres s’attendaient.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Livret d’accueil : Sommaire
Management : Comment évaluer l’intégration d’un nouveau salarié
Sommaire d’une charte informatique

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Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Emploi : Exprimez vos talents


Vos talents pour trouver un emploi

les talents d'HerculeUn point fort, une force, un talent, un atout. C’est bien joli tout ce vocabulaire, encore faut-il le traduire en mots ou expressions pour pouvoir le raconter à d’autres, notamment à un recruteur lors d’un entretien d’embauche.

Ce que je sais, ce que je sais faire

Ce sont les connaissances et les compétences qui sont évoquées ici. Ça paraît tellement évident que lorsque l’on demande à une personne quels sont ses points forts, elle répond avec des qualités personnelles et non avec ce qui fait d’elle un expert dans son domaine.

Pour un recruteur, le minimum est de trouver un (e) candidat (e) qui ait les compétences et les savoirs essentiels pour être en mesure de tenir le poste proposé.

Ce que je fais, comment je le fais

Déjà plus intéressant, la mise en situation ou le rappel de ses souvenirs permet de démontrer, dans une lettre de motivation et dans un entretien d’embauche, les comportements qui ont permis d’avancer sur un sujet, de résoudre un problème, d’apporter un plus à l’entreprise, d’avoir maîtriser une situation, tels que le futur employeur puisse se faire une idée des compétences comportementales que possède le (la) candidat (e) dans les situations similaires qu’elle va trouver chez lui.

Ce que je suis, ce qui me pousse à agir

Parmi les classiques du recrutement, on trouve la fameuse demande des points faibles et des points forts, posées parfois différemment, pour connaître les valeurs du candidat et découvrir sa personnalité. Ses traits de caractères principaux vont déterminer la compatibilité de caractère avec les responsables hiérarchiques, les collègues et la culture de l’entreprise, ainsi qu’une partie de la réussite au poste. Tous ces talents transparaissent dans la motivation du candidat.

Ce que je comprends, ce qui me permet de m’adapter

Il s’agit ici des qualités qui permettent la compréhension, l’apprentissage, la faculté d’adaptation et d’intégration. Le partage de valeurs, la convivialité, l’esprit d’équipe et l’esprit de service font partie de ces qualités recherchées. Elles sont propres à chaque personne. Les râleurs, les raseurs, les menteurs devront aller voir ailleurs. Mieux vaut embaucher quelqu’un qui sera le plus vite opérationnel et s’intégrera facilement. L’imitation et la capacité de se mettre au diapason des autres sont alors ses talents.

Alors, des talents ?

Si vous voulez trouver VOS talents, reprenez chacune des quatre approches ci-dessus et écrivez ce qui vous caractérise au travers d’exemples, de préférence pris dans le domaine professionnel. Vous aurez ainsi un panel d’informations à transmettre à un futur employeur.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Les acteurs d’un entretien d’embauche et leurs objectifs
5 critères pour savoir ce que l’on veut
Conseils pour bien s’intégrer dans une nouvelle entreprise

6 faiblesse positives pour l’entretien d’embauche
Orthographe, grammaire, conjugaison … : Points forts ou points faibles
Période d’essai en Belgique : disparue

Autres Emploi :

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Les 3 types de Management


3 types ou modes de management

Le dictionnaire Petit Larousse nous donne la définition du management suivante :

  • Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise.
  • Ensemble des dirigeants d’une entreprise.

Chaque entreprise ou organisation décide du ou des types de management qu’elle applique pour sa gestion.

management matriciel

management matriciel

Voici quelques définitions et explications pour choisir la structure de son organisation.

Le management vertical ou hiérarchique

Le management est représenté par ceux qui dirigent l’entreprise dans une répartition hiérarchique, où chaque manager encadre des collaborateurs parmi lesquels peuvent se trouver d’autres managers encadrants, etc.

Ce type d’organisation est appelé management vertical, ou simplement management.

C’est l’organisation de base de la gestion de l’entreprise.

Le management horizontal ou transverse

Lorsqu’un projet important pour l’entreprise nécessite des compétences que l’on retrouve parmi des membres du personnel issus de différents services, la direction décide alors de regrouper, pour la durée du projet, ces personnes dans une équipe, souvent appelée équipe de projet.

Exemples de projets :

  • prospection commerciale pour des produits techniques à la demande,
  • création d’un nouvel établissement,
  • informatisation de tout ou partie de l’entreprise,
  • etc.

Pour diriger l’équipe de projet, un responsable est nommé qui sera responsable des actions des membres de l’équipe. Il s’agit uniquement des actions directement liées au projet et seulement pour la durée du projet.

Ce mode de management horizontal conduit un collaborateur d’avoir :

  • un responsable fonctionnel en tant que membre d’une équipe de projet, chargé de donner du travail et à qui le collaborateur rend des comptes
  • un responsable hiérarchique, en tant que membre de la structure de l’entreprise, généralement un chef de service, à qui le collaborateur rendra des comptes sur toutes ses actions hors projet et qui sera chargé de la gestion des congés, etc.

Le management matriciel

Le type de management matriciel est mis en place lorsque les collaborateurs sont appelés à systématiser le management horizontal à l’ensemble de leurs activités, en plus du management vertical classique.

C’est l’ensemble des activités de l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs qui se trouve réparti dans les services en tant que management horizontal classique et dans le fonctionnement au quotidien dans un mode de management vertical.

Ainsi, le collaborateur se trouve à faire un rapport d’activités à plusieurs managers :

  • Son manager hiérarchique (type de management horizontal)
  • Son ou ses managers d’activités fonctionnelles ou de projets (type de management vertical)

Coordination et maturité

Le mode de management matriciel et le mode de management horizontal impliquent que les managers et leurs collaborateurs comprennent la logique de fonctionnement à multiples responsables.

  • Le manager doit accepter la responsabilité de collaborateurs dont il n’est pas le responsable hiérarchique.
  • Le collaborateur doit accepter des ordres de la part de plusieurs chefs.

La coordination est donc impérative pour éviter les conflits de disponibilité des collaborateurs et l’avancement des projets et autres activités fonctionnelles. C’est pourquoi, on parle de maturité du système de management.

Coordination et maturité sont sous la responsabilité directe des cadres dirigeants.

Les variantes des 3 types de management

Des variantes existent et les trois types de management peuvent coexister :

  • Certains personnels fonctionnent uniquement en management vertical. Ex : comptables, ouvriers
  • D’autres en mode de management horizontal, lors de projets non récurrents. L’ensemble du personnel est concerné.
  • D’autres encore travaillent uniquement en management matriciel. Ex : commerciaux, techniciens, informaticiens, ouvriers, RH

L’introduction de ces types de management se fait à l’initiative des dirigeants, dans la durée et s’appliquent aux entreprises qui y trouvent un avantage, ponctuel ou permanent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Premier poste de manager : L’angoisse du premier jour


Le premier jour de travail de votre premier poste de responsable

Après plusieurs années de travail acharné ou après plusieurs années d’études, ou les deux, vous voilà nommé (e) CHEF.

Peu importe où vous vous situez dans la hiérarchie, vous venez de décrocher votre premier poste de manager.

Gloups ! Quelle angoisse !

Management

Vous ne pouvez pas échapper à un mélange de fierté, et d’inquiétude.

Vous avez à même de montrer à votre supérieur hiérarchique que vous êtes digne de la confiance qu’il vous fait. En même temps, vous voulez montrer à votre équipe que c’est bien vous le chef.

Vous voulez être à la hauteur.

Les attentes des autres

Si vous êtes à ce poste, c’est que votre supérieur hiérarchique estime que vous êtes à la hauteur. Même avec certaines craintes ou hésitation, il vous donne votre chance et vous l’avez saisie. C’est rassurant de ce côté-là.

De l’autre côté, vous savez que votre équipe vous attend. Vos collaborateurs vont vous découvrir. Peut-être certains vous ont aperçu et même parlé : ils se sont pas une idée de vous et l’ont transmise à l’ensemble de l’équipe. Radio moquette dans toute sa splendeur.

Dans d’autres cas, aucun de vos collaborateurs ne vous a vu ou ne vous connaît. Les plus curieux sont allés consulter les réseaux sociaux, s’ils ont appris votre nom, avant ce premier jour de travail.

Vous allez être testé (e)

Quel que soit votre tempérament, vous allez être testé (e) par vos collaborateurs. Parfois, de front, parfois plus subtilement. En tout cas, vous vous êtes préparé à cette première rencontre. Vous êtes serein (e), vous vous sentez en confiance.

L’effet de surprise est réciproque

Si votre chef vous a rencontré durant le processus de recrutement, il a estimé que vous avez les compétences. Votre équipe ne le sait pas. Vos collaborateurs s’en doutent et voudront être rassurés par vos paroles et vos actes, dès le premier jour. Rien n’est pire que de devoir dépendre d’un chef qui en sait moins qu’eux.

Respect et encadrement

Si vous êtes manager pour la première fois, vous allez rencontrer des personnes de tout âge dans votre équipe, y compris des gens plus âgés que vous. Et alors ? Votre légitimité reste vraie.

Votre éducation vous a conduit au respect des personnes plus âgées. Donc vous les respecterez, comme vous respecterez les autres. Manager implique de donner des consignes à ses collaborateurs et à faire en sorte qu’elles soient suivies. Vous voilà déjà dans le bain.

Quand vous donnez un ordre sur un sujet, vous serez amené à toujours donner des ordres sur ce sujet.

Restez à votre place

N’agissez pas comme un collaborateur. Si le téléphone sonne sur le bureau d’un collaborateur, c’est à lui de répondre, pas à vous.
Faite confiance aux autres. Ils connaissent l’entreprise mieux que vous, sauf dans le cas d’une promotion interne. Écoutez-les ! Informez-vous, puis prenez vos décisions.

Ayez l’attitude qui va avec le rôle

Être manager, c’est montrer à son équipe que vous êtes là pour eux, autant qu’elle est là pour vous.

Vous parlez d’une voix ferme et convaincante, sans hésiter et sans laisser vos collaborateurs vous remettre en question, surtout en groupe. Laissez votre porte ouverte aux suggestions, repoussez les critiques. Il est important que vous soyez accepté (e) alors inutile de taper du poing sur la table ou de faire peur à tout le monde par l’annonce d’une série de mesures qui dérangent.

Prenez le temps pour instaurer un climat de confiance. Quelques heures suffisent pour déceler les collaborateurs qui vous acceptent d’emblée et ceux qui sont réticents. Conserver le cap et l’attitude de la première minute à la dernière de cette longue première journée.

À la fin de cette première journée

Faites-vous un bilan à chaud

Notez les personnes qui ont besoin de plus de temps pour être convaincues que vous êtes à votre place à la tête de leur équipe. Le temps joue pour vous. Agissez cependant de la même manière avec les uns et avec les autres.
Dès le premier jour, restez ouvert (e) et attentif (ve) sans prendre de jugement hâtif et sans vous laissez marcher sur les pieds.

Le lendemain

Eh bien, le lendemain est votre deuxième jour au poste de management. C’est déjà une autre histoire.

Philippe Garin, plus de 20 ans manager en entreprise

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Les raisons de l’échec à l’embauche
La fatigue durant la période d’essai
Ce que doit faire un responsable hiérarchique, tâches du manager

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Manager une équipe, c’est en être le coordinateur
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En poste ET en recherche d’emploi : Bien réagir


En poste, vous vous faites prendre en pleine recherche d’emploi

Après avoir décidé de quitter votre poste actuel et malgré toutes les précautions que vous avez prises, votre démarche de recherche d’emploi est découverte à votre travail.bien réagir quand on est pris

Sommaire :

En poste ET en recherche d’emploi : Prudence
En poste ET en recherche d’emploi : Les risques

Réagissez correctement

Malgré votre attention, vos réflexes vous ont lâché juste avant de changer de fenêtre à l’écran ou de faire une pause au téléphone.
Quelqu’un vous a vu ou vous a entendu.

Évitez de regarder l’autre. Vous risquez de rougir ou de vous énerver, selon votre tempérament.

Un collègue, bien intentionné ou neutre, aura tendance à se taire pour, éventuellement vous en parler à une pause ou à tout autre moment où vous serez entre vous.
Restez évasif (ve) ou confirmez en réclamant un engagement de silence de la part de l’autre

Un collègue mal intentionné ou un chef aura, lui aussi, un moment de surprise.
Il est alors rare de pouvoir éviter de répondre à ses questions.
Si votre chef ne dit rien, faites-en autant.

Pas de justification, des explications

Si l’attitude de votre responsable envers vous change ou s’il souhaite vous parler, immédiatement ou plus tard, demandez, si nécessaire, à ce que la conversation se fasse à l’abri d’autres oreilles indiscrètes.

Exposez alors la situation telle qu’elle est, c’est-à-dire indiquez à quel stade de votre recherche d’emploi vous êtes : de la simple prise de renseignements sans conséquence immédiate à un entretien téléphonique avec un recruteur.

Faites part des motifs qui vous conduisent à penser quitter l’entreprise.
Souvent, cet entretien individuel non planifié permet d’aplanir des malentendus, d’obtenir une reconnaissance du travail effectué, ou une correction de l’appréciation de votre responsable sur votre travail.

Selon que votre responsable envisage de vous garder ou de vous libérer, il sera enclin à faire des efforts ou tout l’inverse. De toute façon, le risque qu’il vous licencie est quasi nul, dans la mesure où il préférera, de très loin, une démission. En attendant, il est probable que vos tâches seront insipides et peu valorisantes, sans parler des placards dorés pour certains d’entre vous.

Selon votre degré d’envie de quitter l’entreprise dans laquelle vous êtes, vous vous sentirez plus ou moins à l’aise pour continuer de préparer votre départ.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Critiqué(e) en public : Comment réagir
Génération Y : Comment les recadrer au travail
Dites du mal de votre ancien chef ou de vos anciennes entreprises

Burnout ou Syndrome d’épuisement professionnel
L’entretien individuel : un exercice difficile pour le& manager
Critères de jugement du personnel

Autres Emploi :

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Manager à distance : Mode d’emploi en 10 points


10 points pour manager à distance

Manager à distance

Manager de là ?

Manager un collaborateur ou une équipe à distance nécessite d’appliquer certaines règles de bonne conduite pour rester efficace

  1. Fixer des objectifs précis au collaborateur à distance, comme s’il était au bureau : objet, durée, coût, responsabilités
  2. Fixer des réunions téléphoniques ou par visioconférence, à heure fixe, par exemple le lundi matin à 10:00
  3. Réserver des plages dans son emploi du temps pendant lesquelles les collaborateurs à distance peuvent téléphoner – S’assurer de la disponibilité du manager ainsi que de son isolement (personne d’autre dans son bureau)
  4. Communiquer par messagerie électronique – réserver des moments pour les consulter ou écrire et ne pas les regarder entre deux périodes de concentration sur son travail
  5. Aménager un espace de partage de documents sur Internet pour éviter les pièces jointes aux mails et pouvoir travailler ensemble sur un même document
  6. Fixer des rendez-vous physiques, pour que le collaborateur sache où se trouvent les bureaux et se sente moins isolé
  7. Partager les agendas de l’équipe et du manager où chacun indique les plages d’indisponibilité
  8. Appliquer des alertes d’agenda pour prévenir des départs ou retours de congés ou déplacements longs (quelques jours à plus)
  9. Ecrire ou faire écrire des rapports, réguliers ou après certains évènements, par exemple tous les deux jours ou après une visite chez un client
  10. Faire confiance au collaborateur et au manager, qui lui aussi a des comptes à rendre à sa hiérarchie

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Manager une équipe, c’est en être le coordinateur
Motiver un individu, une équipe
Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication

Critères quantitatifs et qualitatifs de primes pour les commerciaux
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Formation en e-learning (distanciel, à distance)

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Conseils pour un deuxième entretien d’embauche


Conseils pour un deuxième entretien d’embauche

Vous avez passé avec succès l’épreuve de l’entretien d’embauche. Le recruteur vous a fixé un deuxième entretien d’embauchedeuxième entretien d'embauche

Ce deuxième rendez-vous sera différent du premier

  • Vous connaissez le profil demandé, soit avant, soit depuis le premier entretien d’embauche
  • Vous connaissez ou avez découvert l’entreprise, son activité, son marché, le lieu géographique du poste, etc.

Et

  • Vous allez rencontrer la ou les mêmes personnes
  • ET de nouvelles personnes, généralement
    • votre futur responsable hiérarchique, ou/et
    • son responsable hiérarchique ou/et
    • le patron de l’entreprise ou/et
    • l’ancien détenteur du poste ou/et
    • un ou des membres de la future équipe
    • etc.

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Vous tirez les enseignements du premier entretien

  • Vous avez rectifié votre apparence :
    • Vous avez aligné votre garde-robe en fonction de ce que vous avez vu et lu
    • Vous avez peut-être investi dans un système de blanchiment des dents à domicile pour améliorer l’apparence de votre sourire (important pour les premières impressions)
  • Vous avez retenu certains mots du vocabulaire de l’entreprise et saurez les glisser dans la conversation

Comme au cours du premier entretien

  • Restez cohérent dans le discours, quel que soit l’interlocuteur ou les interlocuteurs si plusieurs personnes représentant l’entreprise sont présentes à l’entretien
  • Soyez honnête et vous-même, dites uniquement la vérité, qui est parfois différente de ce qu’attend votre interlocuteur
  • Supprimez les marches arrière dans le discours qui vous placent sur la défensive

Des conseils supplémentaires

  • Détendez-vous, vous avez passé le barrage du premier entretien
  • Mettez-vous, mentalement, à la place de votre employeur. Les absents du premier interview ont lu son compte-rendu
  • Restez congruent : Si vous postulez à un poste avec responsabilité, ne montrez pas que vous êtes nerveux
  • Listez vos qualités et concentrez-vous dessus
  • Réservez la journée pour ce deuxième entretien en éliminant tout autre rendez-vous ou engagement de la journée

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en avoir plus :


En complément :

Préparation à l’entretien d’embauche
Congruent Définition Communication verbale et non verbale
Sentir son auditoire pour être un bon orateur

Plus de 50 ans : Comment souhaitez-vous être appelé ?

De fausses embauches font de vous un Vrai complice de vols
Axe de qualification des collaborateurs
Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication

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Responsabilité de l’entreprise pour ses sous-traitants


Responsabilité de l’entreprise pour ses sous-traitants

L’entreprise est responsable de ses sous-traitants

sous-traitant dans un projet informatiqueLe responsable d’une fraude ou d’un acte répréhensible par la Loi est le responsable du traitement, c’est-à-dire le fonctionnel et sa hiérarchie, ainsi que l’informaticien en tant que sous-traitant du service fonctionnel

La charte informatique, lorsqu’elle existe s’applique également à tous les sous-traitants de l’entreprise.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

La charte informatique
Surveillance en entreprise
Investigations ou la preuve électronique

Responsabilité Pénale et Responsabilité Civile en France
Pause cigarette encadrée
Travail du dimanche : que dit la loi

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DSI RSI Mieux communiquer en interne en cinq conseils


DSI RSI Mieux communiquer en interne

DSI RSI coincé entre utilisateurs et informaticiensCoincé entre les utilisateurs et les informaticiens, le DSI ou RSI a un rôle important de communication

Que faire lorsque les utilisateurs ne disent rien : Est-ce parce qu’ils sont satisfaits ? L’expérience montre que c’est généralement le cas. Ou, est-ce parce qu’ils ont renoncé à faire appel au Service Informatique ? Dans ce cas, tout n’est qu’illusion.

1. Sondage

Pour savoir ce qu’il en est, rien ne vaut un bon vieux sondage, annuel ou avec une autre fréquence régulière. Pas trop longue, pour ne pas lasser le sondé.

De préférence, conçue de telle sorte que les utilisateurs puissent répondre sans bouger de leur poste de travail.

Gare aux surprises Pour que les gens se sentent à l’aise, les réponses peuvent être anonymes. Et pour identifier l’origine des réponses, il est toujours possible de laisser le choix, en fin de questionnaire, de saisir son nom et ses coordonnées ou non.

2. Réunions

Cela n’empêche pas les réunions régulières avec les responsables des autres services, tant pour faire part de l’avancement des tâches informatiques, en particulier, lors de projets, que pour faire un point sur les demandes à traiter, connues et à découvrir.

3. Lieux d’échanges

Autre moyen de communication, la radio moquette ou la machine à café, sans oublier les couloirs, lieux d’échanges où le chef de l’informatique se doit de répondre aux utilisateurs qui l’interpellent ou de demander si tout va bien.

Et si une question demande plus de cinq minutes, de prendre rendez-vous, de manière informelle ou pas, selon les habitudes de la maison.

4. Vocabulaire

Le plus grand danger est le langage employé.

Le directeur ou le responsable des systèmes d’informations a pour obligation d’utiliser le vocabulaire de l’entreprise, celui des utilisateurs, des fonctionnels, et non pas celui des informaticiens, sauf si ce sont eux ses interlocuteurs.

Il suffit d’un seul utilisateur ou responsable hiérarchique pour se forcer à laisser tomber le jargon professionnel informatique durant la conversation.

5. Bulletin d’informations

Pour les grands projets, les changements d’infrastructure, les mises en place importantes aux yeux des utilisateurs, un bulletin d’informations interne est recommandé.

Il ne s’agit pas de baser sa communication interne uniquement sur ce moyen, ou de faire la litanie des retards dans les projets, mais simplement d’informer à intervalles plus ou moins longs, de l’avancement des grandes étapes ou de motiver, de demander ou de remercier pour le soutien apporté ou à apporter.

Il est d’ailleurs fortement conseillé de le diffuser par messagerie interne plutôt que laisser les utilisateurs chercher les informations sur le portail interne de l’entreprise ou d’utiliser radio moquette. « Les deux mon capitaine » est la meilleure solution

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Règles d’interactions pour bien mener une réunion de groupe
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Les atouts du langage

Le feedback, un moyen de tester la réalité
Plan compte rendu Comité de projet
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