Entreprise : Comment établir son budget prévisionnel


Son budget prévisionnel, étape par étape

budget prévisionnel équilibréÉtablir un budget prévisionnel, c’est mettre des chiffres en face de son business plan de l’année à venir, des 3 ans ou/et 5 ans.

Autant le business plan est indispensable lors de la création de l’entreprise, autant le budget prévisionnel est important pour la vie de l’entreprise.

Le chef d’entreprise doit savoir combien il peut dépenser et combien il veut gagner pour financer ses revenus, son personnel, ses investissements ; en bref sa croissance et la survie de l’entreprise.

Inutile de faire des plans sur la comète, une entreprise est différente de l’État : elle DOIT être rentable.
Faute de trésorerie ou trop de dettes et elle doit fermer.

Les étapes

Pour établir le budget prévisionnel, voici les étapes à suivre :

  1. Analyse du marché et de la concurrence, son évolution, son tableau de bord de pilotage
  2. Prévisions des ventes : Segment par segment, jusqu’au prix de chaque produit
  3. Prévisions du personnel : Recrutement, formation, etc.
  4. Investissements : Modernisation et Ajouts, amortissement, etc.
  5. Dépenses courantes : Honoraires, énergie, Internet, Stock, etc.
  6. Trésorerie et frais financiers : Besoin en Fonds de Roulement, Taxes et impôts, etc.
  7. Synthèse des recettes et des dépenses, Équilibre financier
  8. Ajustement selon des variantes optimistes ou pessimistes
  9. Choix du budget prévisionnel final

La mise en œuvre suit le budget.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour en savoir plus, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

La relation commerciale : Source d’insatisfactions
Pourquoi une entreprise recrute
Comment utiliser le succès d’un concurrent : Démonstration par Microsoft

Évolution de l’informatique dans l’entreprise
Productivité : Un résultat rapidement
Quand une entreprise en difficulté demande de l’aide au Médiateur du Crédit

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Qu’est-ce qu’un livrable, dans un projet ?


Un livrable, c’est quoi ?

Dans un projet informatique, il s’agit de l’état d’avancement des différentes tâches.

Un projet est un ensemble de tâches à réaliser au plus tard à la date de fin prévue.

Pour des raisons de gestion, le projet est découpé en phases qui regroupent, chacune des tâches cohérentes entre elles.

cycle en v d'un projet informatique

Ce découpage en phase permet également la facturation du projet au client, à raison d’une facturation partielle à chaque fin de phase ; le solde est versé à la fin de la dernière phase donc du projet.

Seulement, le client ne paye pas les yeux fermés. Il exige la preuve de l’avancement du projet sous forme de livrables.

Le livrable

D’un manière générale, un livrable est ce que le client attend, soit sous la forme physique soit sous la forme papier, des tableaux de bord par exemple.

Pour cela, l’idéal est d’utiliser un logiciel qui va produire des rapports automatiques, sur

  • le temps prévu et le temps réellement passé,
  • le nombre de programmes développés,
  • des tableaux de coûts prévus, réalisés,
  • un diagramme de Gantt pour suivre l’évolution du planning

D’autres livrables sont

  • les programmes proprement dit,
  • la documentation technique,
  • la documentation utilisateur,
  • les résultats des tests

Un rapport d’audit ou un rapport d’étonnement d’une personne extérieur au projet peut aussi servir de livrable.

Dans un projet immobilier, c’est un peu la même chose, sauf qu’à la place de programmes à livrer, ils s’agit de la construction ou de la rénovation du bâtiment.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Limites et réalités du partenariat pour un développement informatique spécifique
Phase dans un projet informatique
Rôles des acteurs majeurs dans un projet

Méthode de rédaction de la documentation utilisateur
Rédiger un rapport d’activité dans une entreprise pour la première fois
Comment construire un tableau de bord

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Sécurité informatique : Supprimer les « faux positifs »


La supervision d’un réseau informatique

supervision de réseau informatiqueDans un réseau informatique, on trouve de multiples outils de supervision du réseau, qui permettent, par exemple :

  • de détecter les intrusions, c’est-à-dire les accès non autorisés au réseau
  • de détecter et de contrer les virus et autres spams
  • de détecter un composant matériel défectueux sur le chemin de câble jusqu’à la prise informatique
  • d’enregistrer toutes les performances inhabituelles
  • de connaître tous les logiciels installés
  • de connaître les comportements non autorisés par la charte informatique, comme l’heure de connexion ou de déconnexion des utilisateurs
  • etc.

Ce sont des dizaines, centaines, milliers d’alertes qui composent les journaux (logs) quotidiens de supervision.

L’analyse de ces alertes détermine le degré de sécurité d’un réseau.
Chaque alerte doit faire l’objet d’une analyse, puis les mesures supplémentaires de sécurité seront prises en fonction des risques révélés par cette analyse.

Les « Faux-positifs »

Un « Faux positif » est une alerte qui s’avère, après examen, une fausse alerte.

Le ratio entre les alertes réelles et sérieuses et les Faux-positifs indique la précision trop élevée, trop faible ou correct des outils de supervision et de prises de mesure.

Le temps perdu à analyser des Faux-positifs est autant de temps perdu pour l’analyse des « vraies » alertes.

Réduire les « Faux-positifs »

Pour réduire le nombre de fausses alertes, voici quelques recommandations :

  1. Avoir en permanence la configuration exacte des systèmes et du réseau
  2. Assurer la formation continue du personnel en charge de la sécurité
  3. Evaluer la fiabilité et l’obsolescence des systèmes de sécurité
  4. Affiner les réglages et paramètres des outils de supervision
  5. Installer les mises à jour des logiciels de supervision
  6. Regrouper les données événementielles identiques et répétitives
  7. Regrouper les événements de sécurité provenant de différentes sources
  8. Rapprocher les alertes de sécurité avec les vulnérabilités des systèmes
  9. Automatiser le traitement de certaines alertes choisies pour leur moindre criticité
  10. Sensibiliser les utilisateurs à la sécurité, notamment sur ce qui est acceptable ou non
  11. Mettre en oeuvre un processus d’amélioration continue
  12. Automatiser les tableaux de bord de la gestion de la sécurité du réseau

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Réseau LAN ou WAN ralenti : Comprendre 1/2
Parefeu : Optimisation des règles
Compétences numériques : Sécurité informatique

4 acteurs de la sécurité informatique
Sécurité informatique : Les scénarii de risques
Charte informatique : Le Garant ou Officier de sécurité

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Description des besoins : La Méthode DIC


Méthode DIC de description des besoins

Pour tout projet informatique, il est indispensable de bien décrire les besoins afin de trouver la solution, achat, développement ou un mixte des deux, qui va répondre aux besoins.

Encore faut-il que les besoins soient bien décris et compris.

La méthode DIC est une aide à la rédaction des besoins informatiques :

DIC = Disponibilité, Intégrité, Confidentialité

Disponibilité

C’est la qualité d’une ressource informatique à être utilisable à la demande.

La disponibilité permet aux utilisateurs, selon leur niveau d’autorisation, d’accéder aux ressources du système d’information, tant informatiques (réseau, imprimante, etc.) que des informations (fichiers, programmes, etc.) et aux moments qu’ils ont choisis.

Méthode DIC

La disponibilité suppose la suppression de toute panne ou la mise en place de relais en cas de panne : PCA et PRA

Intégrité

C’est la qualité d’une ressource informatique à résister à l’altération, à la destruction par accident ou malveillance. C’est l’assurance que les données sont inchangées durant le transport ou dans le fichier d’origine.

Exemples : L’intégrité des données permet de s’assurer que les données d’un tableau de bord de pilotage sont correctes et bien issues des bases de données que l’on souhaite.

Confidentialité

C’est la qualité d’une ressource informatique à être connue uniquement par les personnes autorisées

Seules les personnes autorisées ont accès à l’information d’origine ou transmise au destinataire.

Les deux techniques les plus utilisées sont l’accès par mot de passe et le chiffrement des données avec clé de décryptage connue seulement de l’émetteur et du récepteur (messagerie, accès à distance, etc.)

Finalité de la méthode DIC

Le principe de la méthode DIC est de poser les questions relatives à la disponibilité, à l’intégrité et à la confidentialité d’un point de vue purement informatique.

Le champ d’application de cette méthode est large.

D’un côté, la description des besoins fonctionnels est indépendante de la description des besoins DIC. Tous les projets qui touchent à l’informatique ou/et au système d’information sont concernés, quel que soit de domaine fonctionnel de l’entreprise.

De l’autre, la description des besoins par la méthode DIC permet de rédiger des cahiers des charges pour des logiciels ou progiciels, des études de risques et de sécurité informatique (physique) et de systèmes d’information (immatériel).

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Lexique informatique
Identification Exigence de conservation des données
Choix par évaluation de projet

Vérification des comptabilités informatisées (code des impôts)
Open space : des solutions matérielles
Démission d’un salarié = fuite d’informations : Comment s’en prémunir

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Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


En complément :

Un cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur
Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?
Le TCO ne suffit pas pour changer de logiciel en entreprise

Évolution du besoin en cours de projet
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Autres Management :

Récapitulatif 14 Management

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Management participatif : Votre but principal


En réunion, votre but principal est de…

Ultime question des 7 questions du sondage sur le management participatif

en réunion votre but principal

a) Susciter l’adhésion

Que ce soit dans une réunion avec l’ensemble des membres de votre équipe ou que vous soyez seul avec l’un d’entre eux, un des facteurs majeurs de la réussite est la motivation.

Faire en sorte que le collaborateur donne le meilleur de lui-même est un gage d’efficacité et de qualité dans le travail.

Le collaborateur qui est d’accord avec les objectifs du groupe est plus enclin à accepter des contraintes qui lui incombent individuellement.

Le manager se doit de motiver ses troupes. Étant lui-même faillible, ses collaborateurs sont plus enclins à lui signaler les améliorations possibles quand ils ont compris que le succès des uns est le succès de tous, manager inclus.

b) Avancer et respecter le planning

Avancer coûte que coûte, respecter les délais, ne pas dépasser le budget, occuper les ressources matérielles au mieux, sont autant d’objectifs que le manager a en tête en permanence.

Son rôle est de faire en sorte que la ligne rouge des activités à mener soit tenue, que les critères de son tableau de bord soient bien respectés et toujours au vert.

Il doit aussi veiller à ce que le travail soit de bonne qualité. Pas de sur-qualité, et surtout être sans reproche.

Respecter les limites, fixées par lui-même, sa hiérarchie ou son client, guide sa conduite vis-à-vis de ses collaborateurs.

c) Laisser la parole aux autres

Prendre son temps pour écouter ce que les membres de son équipe ont à dire, est important pour un manager participatif.

Cela impose une discipline personnelle et une bonne gestion de son temps.

Cela implique aussi de faire comprendre aux autres qu’ils ont, certes, le droit à la parole, et que les autres aussi, surtout quand l’autre est son manager.

La meilleure réponse est

a) Susciter l’adhésion

SOMMAIRE :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?
2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…

3) Votre style de management provoque des critiques parce que…
4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…
5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…

6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin
7) En réunion, votre but principal est de…

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Ne passe pas de temps à la recherche d’un obstacle
Le bûcheron qui n’a pas le temps
Management : Être informé (e) à temps pour agir (vu par Machiavel)

Problèmes fréquemment rencontrés au cours de réunions
Réactions courantes au stress en situation d’urgence
Devise 019 : Satisfaction n’est pas garantie

Autres Organisation et Management :

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Récapitulatif 9 Management
Récapitulatif 2 Organisation
Récapitulatif 8 ;Organisation

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Résumé 5 Management au 10 février 2010


Récapitulatif 5 Management

Management

Résumé 5 Management au 10 février 2010Cela faisait un an que j’avais écrit le résumé 4 de mes billets.Voici le résumé 5 qui regroupe tous les nouveaux billets depuis le précédent résumé.
Si vous souhaitez me faire part de sujets à traiter, que vous désirez voir développer, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Tous les liens sont regroupés dans la page : Management

Les articles :

Les 6 défis de la modernité
Dysfonctionnements et coûts cachés
Les causes des dysfonctionnements
Stratégie d’amélioration contre les dysfonctionnements et les coûts cachés

Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Principaux éléments des structures d’une organisation
La gestion stratégique du management
Quelles sont les menaces qui pèsent sur une entreprise

Stratégie à l’usage d’un dirigeant d’entreprise
Les 4 missions du dirigeant
La premières mission du dirigeant : Planifier
La deuxième mission du dirigeant : Structurer

La troisième mission du dirigeant : Coordonner, entraîner
La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger
Axe des compétences de l’entreprise ou Outils de management du dirigeant d’entreprise

Axe de qualification des collaborateurs
10 caractéristiques du management
Comment favoriser le renouvellement et le dynamisme des organisations
Les trois temps d’une structuration interne

10 domaines d’analyse et d’activités stratégiques internes dans une entreprise
Comment structurer une entreprise ou une organisation
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes
Définition du tableau de bord

Elaboration du tableau de bord
Piloter, c’est…
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Modes de pilotage en entreprise
Prise de décision 10 méthodes
Changement : Dix conseils pratiques pour en gérer la conduite
Les 10 clés du changement

En complément :

Test congés payés à l’usage des employeurs

Pour en savoir plus :


Autres Management :

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Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 2 Management

Récapitulatif 3 Management
Récapitulatif 4 Management
Récapitulatif 6 Management

Récapitulatif 7 Management
Récapitulatif 8 Management
Récapitulatif 9 Management

Tous les billets de cette catégorie sont listés dans la page Management

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Modes de pilotage en entreprise


Différents modes de pilotage existent dans l’entreprise

pilotage au compasLes domaines de responsabilité d’un cadre sont l’ordre du :

  1. Pilotage autonome
    • Indicateurs à vocation locale dans la zone de responsabilité : Service, atelier
  2. Pilotage concerté
    • Indicateurs à vocation globale dans la zone de responsabilité : L’entreprise, responsable de l’environnement de l’Unité
  3. Pilotage par le niveau hiérarchique supérieur

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Tableaux de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Piloter, c’est …
A quoi sert un tableau de bord d’entreprise

La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger
10 conseils pour gérer les premiers jours de manager 2/2
Employabilité : Les 8 compétences que les entreprises attendent d’un cadre

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management

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T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique


Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Décider coordonner réaliser rapporterIl convient de se poser les questions suivantes (liste non exhaustive) :

  1. De quels indicateurs ai-je besoin pour prendre des décisions dans ma zone de responsabilité ?
  2. Quels indicateurs me servent pour rendre compte à mon supérieur hiérarchique ?
  3. Quelles informations dois-je transmettre régulièrement à mes subordonnés ?
  4. Quelles données sont nécessaires pour répondre aux questions de mes partenaires extérieurs ?
    • Autres services dans l’entreprise
    • ou dans l’environnement externe de l’entreprise
  5. Quelles informations dois-je mettre en forme pour les rendre facilement accessibles et compréhensibles ?
  6. Ai-je besoin de surveiller des indicateurs sur une partie de l’environnement (contraintes ou opportunités) ?
  7. Sur la base de quels indicateurs puis-je évaluer mes actions et sur quelles bases suis-je évalué ?

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Pour en savoir plus :


En complément :

Définition du tableau de bord
Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Élaboration du tableau de bord
Plan d’actions de mise en oeuvre d’un projet IIS système d’information interne

Autres Management :

Récapitulatif 3 Management
Récapitulatif 5 Management

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Élaboration du tableau de bord


Élaboration du tableau de bord

exemple de tableau de bordL’élaboration du tableau de bord consiste à répondre aux questions suivantes :

QUOI ?

  • Pour atteindre quel objectif, QUE faut-il savoir ?
  • QUELLE information existe déjà ?
  • QUELLE information manque ?
  • COMMENT se procurer l’information manquante ?

QUI ?

  • TOUS les acteurs (et en priorité les cadres) réalisent des Actes décisifs utilisant des Indicateurs, qu’ils soient formels ou pas
  • Un Acte décisif est tout acte ayant un Impact POSITIF ou NÉGATIF sur le Résultat final de l’entreprise

But du tableau de bord

En formalisant un maximum d’indicateurs informels (dysfonctionnements et coûts cachés non intégrés aux systèmes comptables conventionnels), le Tableau de Bord a pour but de constituer un Manuel de formation permanente, jusqu’à ce que l’Acte décisif préalablement suggéré par un indicateur formalisé devienne un Acte réflexe

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Définition du tableau de bord
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Modes de pilotage en entreprise
Suivi de hotline ou de projet

Autres Management :

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Définition du tableau de bord


Le tableau de bord se définit par :tableau de bord ou poste de pilotage

  • Nombre restreint d’informations particulièrement significatives par rapport aux objectifs stratégiques régulièrement analysés et mis à jour
    .
  • Finalité du Tableau de Bord : réaliser la Mission et les Objectifs de la personne concernée
    .
  • Le clignotant du tableau de bord est un Indicateur d’écart entre la Réalité mesurée et l’Objectif, il appelle un Acte décisif du collaborateur concerné
    .
  • Veiller au choix judicieux des Indicateurs qui doivent permettre aux responsables de se positionner par rapport aux objectifs, le pilotage, la gestion, se faisant par rapport au passé et à l’avenir
    .

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Élaboration du tableau de bord
Tableau de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord
Indicateurs d’activité : Exemples

Autres Management :

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Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 3 Management

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Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes


Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes

dysfonctionnementMéthode en 10 étapes d’analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés

Résoudre un problème consiste à annuler ou à réduire l’écart entre une situation réelle et une situation souhaitée

Dix étapes pour résoudre un problème

ACTIONS

AFFICHAGE

Constat d’un dysfonctionnement

1

Volonté de la réduire

Formulation du problème

2

Orientation de l’action

Définition des critères

3

Cahier des charges

Création des structures

4

Distribution des rôles

Recueil des données

5

« livre blanc »

Recherche et analyse des causes

6

Hiérarchie des priorités

Recherche des solutions possibles

7

Évaluation des coûts

Choix d’une solution

8

Élaboration d’un projet

Mise en œuvre de la solution retenue

9

Tableau de bord de suivi

Mesure des résultats

10

Bilan résultats / objectifs

Une onzième étape serait la généralisation de la solution, quand c’est possible et souhaité

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Stratégie d’amélioration contre les dysfonctionnements et les coûts cachés
Les causes des dysfonctionnements
Dysfonctionnements et coûts cachés

Le projet d’entreprise
Prendre des mesures, les cinq types de mesures
La structure des potentialités d’une entreprise

Autres Management :

Récapitulatif 5 Management

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Axe de qualification des collaborateurs


Axe de qualification des collaborateurs

Le dirigeant d’une entreprise doit mettre à niveau son organisation et trouver les compétences, notamment chez ses cadres.qualification collaborateur

Par exemple :

  1. Maîtrise du temps
  2. Adéquation individu / poste
     
  3. Aptitudes à la communication
  4. Aptitudes au travail en groupe
     
  5. Polyvalence, autonomie, efficacité
  6. Analyse des problèmes et recherche de solutions
     
  7. Pilotage aux instruments
  8. Tableau de bord d’informations individuelles

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Axe des compétences de l’entreprise ou Outils de management du dirigeant d’entreprise
Critères de jugement du personnel
Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur

Échelle d’évaluation 1/3 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/3 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/3 pour Aptitudes et comportement

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Axe des compétences de l’entreprise ou Outils de management du dirigeant d’entreprise


Les outils de management du dirigeant d’entreprise

outil de management

ça aussi !

Le dirigeant d’une entreprise définit des outils de management, dont on retrouve ici un exemple, dans un ordre croissant de difficultés dans leurs mises en place :

  1. Finalité, Missions, Valeurs, Politiques
  2. Formulation de stratégies
  3. Réduction des dysfonctionnements et des coûts cachés
  4. Plans d’améliorations prioritaires
  5. Élaboration des Tableaux de Bord du Pilotage
  6. Élaboration du Projet d’Entreprise
  7. Élaboration des Plans tactiques
  8. Évolution qualitative des Systèmes d’information
  9. Affiner les règles du jeu et les processus
  10. Déploiement des ressources
  11. Charte d’entreprise

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Axe de qualification des collaborateurs
Définition des critères d’exigence dans le domaine Connaissances et compétences professionnelles
Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager

Arche de Noé ou Titanic où sont les compétences
Méthodes et outils de résolution de problèmes
Comment structurer une entreprise ou une organisation

Autres Management :

Récapitulatif 5 Management

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Actions d’amélioration au sein d’une entreprise


Actions d’amélioration au sein d’une entreprise

prévention des risques professionnels organigramme en France

source : wikipedia

Une fois la stratégie d’amélioration comprise et acceptée par le management d’une entreprise et le personnel d’encadrement, un plan d’actions peut comporter les actions d’amélioration suivantes, que chacun peut adapter en fonction des dysfonctionnements constatés ou supputés dans son entreprise :

  1. Maîtrise et gestion du temps
  2. Formation intégrée aux emplois
  3. Analyse de problème, recherche de solutions
     
  4. Conduite de groupes, conduite de projets
  5. Tableaux de bord de Pilotage
  6. Communication orale, écrite
     
  7. Coordination, Concertation
  8. Délégation, Supervision
  9. Grilles de compétences
     
  10. Plans d’actions prioritaires
  11. Conduite et suivi de réunion
  12. Élaboration de stratégies internes
     
  13. Structures informelles
  14. Qualification de postes
  15. Entretiens d’évaluation
     
  16. Contrats d’améliorations individuelles
  17. Rémunérations au mérite

Tous ces thèmes peuvent faire l’objet de séminaires à l’intérieur d’une entreprise et être menées par un animateur, de préférence, extérieur à celle-ci.

Son but est alors de poser les questions, de faire réfléchir les participants en les obligeant durant les séances de réflexion à lever la tête qui est, très souvent, prise dans le guidon.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Dysfonctionnements et coûts cachés
Les causes des dysfonctionnements
Stratégie d’amélioration contre les dysfonctionnements et les coûts cachés

La gestion stratégique du management
Quelles ont les menaces qui pèsent sur une entreprise
Définition du tableau de bord

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