Poste de travail vacant : Les mesures de transition


Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant

Les transitions en cas de vacance du poste de travailChaque cause d’un poste de travail rendu vacant doit faire l’objet d’une procédure de transition.

Que cette vacance doit prévue ou imprévue, les conséquences sont les mêmes : « the show must go on », l’activité doit continuer.

Sommaire :

La vacance du poste de travail : Les causes
Les besoins PRÉVISIBLES de transition
Les besoins de transition des causes IMPRÉVISIBLES
Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant
La vacance du poste de travail : Pallier aux causes extérieures

« Diriger, c’est prévoir ». Cette maxime s’applique particulièrement bien à tous les cas de transition en cas de vacance du poste de travail.

Plus les procédures sont préparées, écrites et diffusées à l’intérieur de l’entreprise, et plus facile sera la transition, même lorsque règlement, lois et convention collectives décrivent les règles à appliquer, celles-ci doivent être définies pour chaque entreprise et autre organisation, collectivité, association, etc.

Le compte-rendu écrit

Quel que soit le niveau hiérarchique du poste vacant ou le degré de technicité du poste, tous les salariés devraient rédiger un compte-rendu écrit.

Pour les postes à faible valeur ajoutée, des fiches préparatoires sont prédéfinies de telle sorte que le salarié ait un minimum de cases à remplir ou/et à cocher. Par exemple, une fiche par action prévue dans la journée ou dans la semaine, selon la criticité du poste.

Pour les postes à forte valeur ajoutée, chaque collaborateur va rapporter à son supérieur hiérarchique, le compte-rendu exhaustif de son activité. Chaque manager va faire de même à son supérieur hiérarchique et ainsi de suite, en ne retenant que les points principaux qui doivent être portés à la connaissance de son chef. Là encore, à défaut d’avoir des formulaires tout près, les rubriques qui doivent faire l’objet d’un point détaillé par le (la) salarié (e), seront prédéfinis, y compris la rubrique « divers » pour pallier à tous les cas de figure, y compris l’imprévu.

La description de poste

La description de poste est du ressort du manager pour ses collaborateurs. En général, cette description est demandée par le service des Ressources Humaines, garant de la cohérence entre les postes et vis-à-vis de la convention collective dont dépend l’entreprise.

Cette description de poste comporte, entre autres, une liste des tâches les plus courantes du poste, les responsabilités associées au poste.

La description du poste permet :

  1. De recruter un (e) remplaçant (e) à titre provisoire ou définitif de la personne qui laisse son poste vacant
  2. De faire connaître en interne, les actions à mener en cas de remplacement total ou partiel par une ou des personnes présentes dans l’entreprise et amenées à remplacer, pour un temps ou définitivement, la personne qui laisse son poste vacant

Les formations du personnel

Le plan de formations continues pour le personnel est un des outils de transition.

Il permet de connaître les besoins de l’entreprise, en matière de formation, de façon, à ce que les salariés (es) puissent assurer une continuité des actions d’une autre personne qui laisserait son poste vacant, peu importe pour quelle raison.

Cela suppose une connaissance des savoir-faire et des connaissances des salariés (es) en place, même si ces connaissances et expériences sont extérieurs à celles nécessaires dans l’exercice du poste actuel du (de la) remplaçant (e). Cette cartographie des compétences s’avère très utile en cas de vacance d’un poste, et aussi en cas de promotion ou de mobilité interne.

En effet, par exemple, un poste vacant peut être occupé par une personne en interne, et un recrutement externe vient combler le vide laissé par la personne mutée au premier poste.

Autres mesures de transition

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Analyse de mon poste de travail ou mon bureau est-il bien aménagé
Critères de jugement du personnel
Sauvegarde : Premiers pas vers la Reprise d’Activité (PRA)

Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur
Axe de qualification des collaborateurs
Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 11 Management
Récapitulatif 11 Organisation
Récapitulatif 11 Emploi

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Manager à distance : Mode d’emploi en 10 points


10 points pour manager à distance

Manager à distance

Manager de là ?

Manager un collaborateur ou une équipe à distance nécessite d’appliquer certaines règles de bonne conduite pour rester efficace

  1. Fixer des objectifs précis au collaborateur à distance, comme s’il était au bureau : objet, durée, coût, responsabilités
  2. Fixer des réunions téléphoniques ou par visioconférence, à heure fixe, par exemple le lundi matin à 10:00
  3. Réserver des plages dans son emploi du temps pendant lesquelles les collaborateurs à distance peuvent téléphoner – S’assurer de la disponibilité du manager ainsi que de son isolement (personne d’autre dans son bureau)
  4. Communiquer par messagerie électronique – réserver des moments pour les consulter ou écrire et ne pas les regarder entre deux périodes de concentration sur son travail
  5. Aménager un espace de partage de documents sur Internet pour éviter les pièces jointes aux mails et pouvoir travailler ensemble sur un même document
  6. Fixer des rendez-vous physiques, pour que le collaborateur sache où se trouvent les bureaux et se sente moins isolé
  7. Partager les agendas de l’équipe et du manager où chacun indique les plages d’indisponibilité
  8. Appliquer des alertes d’agenda pour prévenir des départs ou retours de congés ou déplacements longs (quelques jours à plus)
  9. Ecrire ou faire écrire des rapports, réguliers ou après certains évènements, par exemple tous les deux jours ou après une visite chez un client
  10. Faire confiance au collaborateur et au manager, qui lui aussi a des comptes à rendre à sa hiérarchie

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En complément :

Manager une équipe, c’est en être le coordinateur
Motiver un individu, une équipe
Règles pour un manager pour des phases difficiles de communication

Critères quantitatifs et qualitatifs de primes pour les commerciaux
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Formation en e-learning (distanciel, à distance)

Autres Management :

Récapitulatif 5 Management
Récapitulatif 7 Management

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Suivi de hotline ou de projet


Suivi de hotline ou de projet

hotline ou supportPour suivre les activités de type hotline,appelé aussi support, ou de projet, rien ne vaut une bonne fiche de renseignement, en deux parties.

La demande

La première contient les informations relatives à la demande :

  1. Numéro de la demande : clé primaire, composée généralement d’un code, permettant d’identifier immédiatement le type de demande (problème, question, projet, etc.) et d’un numéro issu d’un compteur qui augmente de un à chaque nouvelle fiche
  2. Date et heure de la demande : généralement renseignée automatiquement à la saisie de la fiche ou manuelle, selon le besoin
  3. Identification du demandeur : généralement, le nom du demandeur, voire s’il faut ajouter son prénom en cas d’homonymie, en toutes lettres ou en abrégé selon les coutumes de l’entreprise, ou un code d’identification, comme le profil utilisateur ou le matricule de la personne. Le demandeur est principalement un membre du personnel, même si l’origine de la demande provient de l’extérieur
     
  4. Service ou site : identification par un code ou un nom, pour un positionnement géographique du demandeur ou de l’objet de la demande
  5. Thème et sous-thème, projet et phase ou domaine ou sous-domaine : selon la pertinence et les habitudes de l’entreprise, ces deux notions permettent de classifier la demande
  6. Autres critères de tri et de sélection : à fixer au départ, de préférence à choisir parmi des valeurs prédéfinies dans une ou des tables
     
  7. Titre descriptif de la demande : quelques mots clés pouvant identifier rapidement la demande
  8. Description détaillée : texte saisi descriptif de la demande, comprenant toutes les informations nécessaires à la compréhension de la demande
  9. Documents joints : lien ou fichier, joints à la demande permettant son illustration

Le traitement

La deuxième contient les informations relatives au traitement de la demande :

  1. Intervenant : généralement, le nom de la personne qui prend en charge la demande, avec la même syntaxe au l’identification du demandeur
  2. Date et heure du début de la prise en charge : généralement renseignée automatiquement à la première lecture de la fiche
  3. Statut d’avancement : codification, généralement issue d’une table de valeurs, à renseigner manuellement ou automatisée si un workflow est associé au traitement de la demande, et qui permet de connaître l’état d’avancement de la réponse
     
  4. Titre descriptif de la réponse : mots clés permettant de comprendre la réponse très rapidement, de préférence en utilisant un vocabulaire commun à tous les intervenants
  5. Description détaillée de la réponse : totale ou partielle, ou qui complète un début de réponse déjà enregistrée, avec le maximum de détail et rédigé par l’intervenant
     
  6. Durée de l’intervention : l’échelle de temps est variable selon les sociétés : minutes, quart d’heure, heure, quart ou demi-journée, journée. Une fois fait les durées de toutes les interventions utilisent la même échelle. Il s’agit du temps de travail effectif (charge)
  7. Réponse au demandeur : texte rédigé à l’attention du demandeur pour le questionner sur des compléments d’informations qu’il doit fournir, ou pour l’informer de la réponse avec un vocabulaire compréhensible par lui

Cette deuxième partie se répète autant de fois que nécessaire jusqu’à une réponse définitive à la demande.

La date et l’heure de fin correspondent à celle de la dernière réponse au demandeur.
La charge totale est l’accumulation des durées.
Le statut est « clos » et la fiche est versée dans une base de données du savoir et peut servir d’informations pour traiter d’autres demandes.

Toute une gestion de ces fiches est à prévoir, tant pour améliorer son informatisation, que pour en tirer des enseignements et établir des tableaux de bord du pilotage de la cellule support ou de projet.

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En complément :

Plan d’un rapport d’audit en entreprise
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Plan compte rendu Comité de projet

L’observation est un travail des cinq sens
Définition du tableau de bord
TCO : Les éléments à prendre en compte pour le calcul

Autres Informatique :

Récapitulatif 3 Informatique

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Plan d’un rapport d’audit en entreprise


Plan d’un rapport d’audit en entreprise

rapport audit interneVous arrivez dans une entreprise et le patron vous demande un rapport sur la situation des systèmes d’informations dans son entreprise. Il veut profiter de la vision d’un œil neuf, critique sans complaisance sur l’état des lieux pour lui permettre d’orienter la politique informatique.

Voici un exemple de plan du rapport d’audit que vous pouvez lui proposer, après avoir effectuer les tâches d’entretiens avec l’ensemble des services fonctionnels, service des systèmes d’informations inclus :

Historique de l’informatique dans l’entreprise

Cartographie et descriptif sommaire des grands processus de fonctionnement de l’entreprise

  1. Liste des fonctions principales par domaine et par service
    (une fonction peut être assurée par plusieurs services)
  2. Degré d’informatisation par fonction
  3. Description rapide des moyens informatiques par fonction

Inventaire des difficultés techniques

  1. Contraintes et exigences extérieures (clients, autorités)
  2. Spécificités de l’organisation interne

Prise en compte et la résolution des difficultés par la société

  1. Organisation du Service informatique
  2. Solutions envisagées
    1. Liste des grands projets en 20..
    2. Listes des autres grands thèmes de travail du service des systèmes d’informations
  3. Formations
  4. Documentations

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En complément :

Plan compte rendu Comité de projet
Quelques Règles pour bien planifier ses actions dans le temps
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes

10 domaines d’analyse et d’activités stratégiques internes dans une entreprise
Méthode d’Analyse de problème
Crise : Quelques conseils pour une entreprise

Autres Informatique et Organisation :

Récapitulatif 3 Informatique
Récapitulatif 2 Organisation

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Indicateurs d’activité exemples


Indicateurs d’activité exemples

indicateur d'activitéPour sa veille concurrentielle ou tout simplement pour savoir où elle en est, une entreprise se doit d’analyser des indicateurs de son activité, souvent sous forme de tableaux de bord.

Voici quelques exemples d’indicateurs d’activité :

  1. Étude du réalisé par rapport à l’objectif
     
  2. Coût retours = Coût matière x Quantité refusée
  3. Coût de destruction des déchets
  4. Retour en stock
  5. Destruction de produits stockés
     
  6. % nombre total de commandes expédiées en retard / nombre total de commande
     
  7. Délai moyen de réponse au client
  8. Situation à terminaison des réclamations
  9. % d’une réponse communiquée au client concernant le suivi de son dossier sous 10 jours ouvrés
  10. Nombre de jours ouvrés d’une réponse communiquée au client concernant le suivi de son dossier
     
  11. Nombre de nouvelles matières premières étudiées
  12. % de nouvelles matières premières homologuées / nouvelles matières
     
  13. Nombre d’accidents du travail avec arrêt
  14. Nombre d’accidents du travail sans arrêt

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En complément :

Les recettes magiques vers l’échec
Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Toutes les idées peuvent être simplifiées dans un schéma
Modes de pilotage en entreprise

Autres Management :

Récapitulatif 3 Management

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Troisième des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision Le respect des règles de l’exécution


Troisième des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision :
Le respect des règles de l’exécutionrespect des règles du code de la route

La Méthode d’analyse de décision a lieu en trois étapes :

  1. L’évaluation des variantes de décision
  2. L’analyse de l’impact des inconvénient
  3. Le respect des règles de l’exécution de la décision choisie

Respect et contrôle de la décision

  • Assurer l’exécution des décisions
  • Vérification de la documentation critique
  • Vraiment tout compris ?
  • Clarifier les lacunes, incertitudes, craintes !
  • Les décisions sont-elles bien comprises ?
  • Compréhension de la responsabilité ?
  • Mise en place des contrôles et rapports. Attention ! => Système d’alerte

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En complément :

Analyse préalable de l’activité de décision
Méthode de rédaction de la documentation utilisateur
Durée d’archivage des documents

Poissons, coquillages et crustacés : Les tailles à respecter
Quelles lois et règles juridiques sont à respecter
Quinqua : Forcer le respect

Autres Organisation :

Récapitulatif 2 Organisation

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Plan compte rendu Comité de projet


Plan compte rendu Comité de projet

compte-rendu comité de projetDans une conduite de projet, il y a aussi une partie du travail du Chef de projet qui consiste à établir un rapport d’avancement du projet au Comité de projet, lorsqu’il existe, c’est-à-dire pour les grands projets, ou à sa hiérarchie plus simplement

Le contenu dépend du niveau de détails que le Comité de projet peut absorber. En fait, le focus est à porter sur ce qui s’est passé depuis le dernier rapport et jusqu’au prochain. Ce qui s’est passé avant et ce qui viendra après le prochain rapport seront présentés d’une manière très synthétique.

La fréquence du rapport dépend de l’ampleur du projet, tant en durée que par les domaines fonctionnels couverts par le projet.

Par exemple, un projet qui atteint ou dépasse un an, ou qui concerne toute la comptabilité ou le domaine commercial, nécessite un rapport mensuel.

Voici un canevas possible pour ce rapport.

01.      AMENDEMENT ET APPROBATION DU COMPTE RENDU PRÉCÉDENT

02.      ÉVOLUTION DU CONTEXTE

2.1   Évolution fonctionnelle prévisionnelle

2.2   Évolution de l’architecture technique

NOUVEAUX PROJETS

03       SUIVI DE PROJET

3.1   Vue Synthétique du projet

.Planning des étapes réalisé / prévu

3.2   PRÉSENTATION DE L’AVANCEMENT PAR TÂCHE

3.3   Problèmes rencontres et solutions préconisées

04.      DÉTAIL PAR TÂCHE

DÉTAIL DES TÂCHE

05.      ÉTUDE DES DEMANDES DE RÉALISATIONS COMPLÉMENTAIRES

BUDGET DE MISE EN ŒUVRE

  • Réalisation
  • Prototypage
  • Conduite de projet
  • Formations
  • Suivi et audit de projet
  • Synthèse

06.      ÉTUDE DES FICHES D’INCIDENTS ET D’APPELS HOT-LINE

07.      SUIVI DU PLAN D’ASSURANCE QUALITÉ

08.      CONTRÔLE BUDGÉTAIRE

09.      DIVERS

10.    ANNEXES

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Pour en savoir plus :


En complément :

A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Organisation de la Gestion de Projet

Questions préliminaires liées au Management de projet
Plan d’un rapport d’audit en entreprise
Méthode : ACP ou Approche centrée sur la personne

Autres Informatique :

Récapitulatif 1 Informatique

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