Évaluation de projet : L’échelle européenne


Échelle utilisée par la Commission Européenne pour évaluer les projets

Projet Union européenneDe nombreux projets sont soumis à la Commission Européenne dans le but d’obtenir des subventions.

L’intérêt est grand pour les PME qui souhaitent fortement valoriser ses compétences au niveau européen de demander ou de participer à des projets collaboratifs ou seule.

D’abord, parce qu’il s’agit de subventions et non de prêts. Elles concernent tout le projet, y compris la communication externe et les recrutements. Ensuite parce que celles dont le dossier est retenu voient la prise en charge de leurs coûts diminués de 70%, montant de la subvention, voire 100% si le projet est dans le domaine médical.

Beaucoup demandent, peu reçoivent

Les programmes de financement européens dépendent de l’avancement en cours du projet. Il y a 2 grandes catégories :

  1. Recherche : En amont du marché, c’est-à-dire R&D, Démonstration, Pilote => de l’idée à la maturité du projet
  2. Innovation : En aval par rapport au marché, c’est-à-dire Pré-série, entrée sur le marché, Diffusion

Pour chacune de ces catégories, un dossier est à déposer, en anglais parfait, technique, économique, etc.

Le taux de projets acceptés est d’environ 8% pour la Recherche et de 5% pour l’Innovation.

L’échelle d’évaluation TRL

Outre la maîtrise parfaite de la langue anglaise, tant à l’écrit qu’à l’oral, par les entreprises qui déposent des dossiers de demandes de subventions européennes, il faut que le projet soit au niveau 5 minimum pour la catégorie 1 et au niveau 6 minimum pour la catégorie 2 de l’échelle TRL.

TRL = Technology Readness Level

Les TRL indiquent le degré de maturité atteint par une technologie et le niveau de risque pour atteindre le marché.

TRL 1 – observation du principe de base
TRL 2 – formulation du concept technologique
TRL 3 – preuve expérimentale de conception
TRL 4 – validation de la technologie en laboratoire
TRL 5 – validation de la technologie en environnement réel
TRL 6 – démonstration de la technologie en environnement réel
TRL 7 – démonstration du système à l’échelle prototype en environnement opérationnel
TRL 8 – qualification d’un système complet
TRL 9 – système réel démontré en environnement opérationnel

Source : Commission Européenne

Philippe Garin

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Marché de l’emploi : La loi de l’offre et de la demande


1923 - 20 milliards pour un timbre

1923 : 20 milliards pour un timbre

La loi de l’offre et la demande appliquée à l’emploi

Principe d’égalité

La loi de l’offre et de la demande est un phénomène basé sur la quantité et sur la valeur.

C’est aussi un mécanisme mathématique qui fait que pour parvenir à un résultat, dans une multiplication, plusieurs possibilités existent. Par exemple : 24 = 2 x 12 ou 3 x 8 ou 4 x 6

Pour avoir équilibre entre l’offre et la demande, il faut que :

La quantité de l’offre multipliée par sa valeur
=
la quantité de la demande multipliée par sa valeur

L’offre est le poste à pourvoir. On parle d’offre d’emploi.

La demande est l’ensemble des candidats pour le poste. On parle de demandeurs d’emploi.

Application pratique

Dans une période de faible activité, où il y a pénurie d’offres parce que les employeurs potentiels hésitent à embaucher.

Les critères de sélection des candidats sont nombreux et restrictifs, et les salaires proposés sont faibles. Celui ou celle qui sera choisi (e) devra remplir tous les critères ou un maximum d’entre eux et devra « se contenter » d’accepter le salaire proposé.

À l’inverse, lorsque l’économie se développe beaucoup, le nombre d’offres augmentent. Les entreprises doivent attirer suffisamment de candidats pour effectuer le travail impliqué par le développement.

Les entreprises acceptent plus volontiers des personnes qui répondent à moins de critères, quitte à les former en interne. Les salaires proposés sont plus élevés de façon à attirer les talents et éviter de les laisser partir à la concurrence.

Lire la suite : Emploi : les murs et les ponts

Philippe Garin

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Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


En complément :

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Le TCO ne suffit pas pour changer de logiciel en entreprise

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Autres Management :

Récapitulatif 14 Management

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Amélioration : 10 principes pour être efficace en entreprise et ailleurs


Amélioration : 10 principes pour être efficace en entreprise et ailleurs

AméliorationVous manquez d’efficacité pour améliorer votre situation, professionnelle ou personnelle, dans votre entreprise ou ailleurs ?

Vous vous demandez pourquoi et comment ?

Voici quelques principes pour augmenter l’efficacité de votre processus d’amélioration :

1. Abandonner les idées fixes

Tant que vous vous agrippez à la corde qui vous serre le cou, vous survivrez…
…Sans résoudre votre problème.

2. Au lieu d’expliquer ce qui est impossible à faire, réfléchissez à comment le faire

Vous trouverez toujours une « bonne » raison pour ne pas mettre en oeuvre une solution qui permette d’avancer.

3. Refuser l’état actuel des choses

Si vous ne voulez pas voir l’éclat du problème, vous ne pourrez pas voir d’ombre d’une solution.

4. Réaliser immédiatement les bonnes propositions d’amélioration

Si vous ne démarrez pas le processus par une première action, vous risquez de vous voir prolonger votre problème.

A attendre le bateau de secours sans prendre place dans le canot de sauvetage, le tsunami de vos problème risque de vous submerger.

5. Ne pas chercher la perfection

La perfection n’existe pas. Les solutions miracles non plus.

A chercher LA perfection, vous risquez de passer à côté de solutions qui vous permettraient de franchir les étapes vers la résolution de votre problème, pas à pas.

6. Corriger l’erreur immédiatement sur le terrain

La mise en oeuvre d’une solution se fait sur le terrain.

Elle permet d’avancer vers l’amélioration ET de détecter d’éventuels dysfonctionnements ou problèmes cachés jusque là par le problème désormais résolu.

7. Trouver des idées novatrices

Le Monde bouge en permanence.
Ce qui était valable hier, peut être devenu obsolète aujourd’hui.

Les vieilles idées ne marchent pas toujours.
De nouvelles idées résoudront les nouveaux problèmes.

8. Identifier en premier lieu la cause réelle afin de chercher ensuite la solution

Mieux vaut savoir où se trouve l’incendie avant d’appeler les pompiers.
Une cause apparente peut cacher un problème plus important.

L’amélioration de la situation passe par la source réelle des problèmes.
N’endiguez pas une rivière en aval, si elle peut changer son cours en amont.

9. Enregistrer les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule

Une idée en amène une autre. Chacun apporte sa pierre à l’édifice de la réflexion.
L’union fait la force tant dans la recherche des causes que dans celle des solutions et encore plus dans leurs mises en oeuvre.

10. Rendre l’amélioration permanente

En permanence, des évènements, intérieurs ou extérieurs, influencent sur une situation, même les plus optimisées.
C’est pourquoi, l’amélioration est un processus qualité, lui aussi, permanent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Méthode SCORE ou Chercher les causes profondes
Carences dans une organisation décelées par son informatisation
Les causes des dysfonctionnements

Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Les 10 clés du changement
Les 6 défis de la modernité

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Récapitulatif 6 Management
Récapitulatif 6 Organisation

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Courriel publicitaire : Que dit la Loi pour la confiance dans l’économie numérique LCEN


Courriel publicitaire : Que dit la Loi pour la confiance dans l’économie numérique LCEN

La Loi pour la Confiance dans l’Economie Numérique, LCEN, du 21 juin 2004, fournit aux sociétés qui prospectent par courriel, les obligations suivantes :

Un courriel publicitaire doit s’annoncer en tant que tel, soit dans son titre, soit dans le corps du message

Le nom de la société émettrice du courriel publicitaire doit figurer dans l’e-mail de façon claire et sans ambiguïté

Les conditions des offres promotionnelles doivent être clairement exprimées, ne serait-ce que par un hyperlien qui renvoie vers une page en contenant toutes les conditions.

Le droit de rétractation, dans le respect de la Loi Chatel, doit figurer dans les mails publicitaires proposant des produits ou des services

Le courriel publicitaire soit respecter le principe de l’opt-in, c’est-à-dire l’obtention préalable du consentement du destinataire lorsqu’il s’agit d’une personne physique

Le courriel publicitaire doit exprimer clairement le droit à s’opposer à recevoir d’autres mails publicitaire et ce, sans frais pour le destinataire

Exception au principe de l’opt-in : lorsque le courriel publicitaire s’adresse à une fonction, par exemple au responsable d’une activité ou d’un service et que la publicité concerne cette activité ou ce service (CNIL séance publique du 17 février 2005)

Philippe Garin, plus de 20 ans manager en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Voir aussi :

Principe de l' »opt-in » ou règle du consentement préalable
Exceptions au principe du consentement préalable
Loi Chatel pour le développement de la concurrence au service des consommateurs

La Communication externe : Moyens et Diffusion
Europe : Liste d’associations de consommateurs
Signalez un mail frauduleux

Autres Juridiques

Récapitulatif 3 Juridique
Récapitulatif 5 Juridique

Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois


Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

une femme neuf mois un enfantIl faut neuf mois à une femme pour faire un enfant.
Ce n’est pas avec neuf femmes que vous ferez un enfant en un mois.

En cas de dérapage prévu ou, hélas, déjà présent dans un projet, une envie folle dérange le chef de projet : ajouter des ressources humaines pour réduire le décalage de la date de fin du projet.

C’est ce qui est aussi appelé le Principe chinois.

Ils sont tellement nombreux que, parfois, faire appel à une main d’œuvre nombreuse et – accessoirement – pas chère, est plus avantageux que d’employer des méthodes de rationalisation.
Mais seuls ces spécialistes sont à même d’appliquer ce principe chez eux.
Ce n’est pas le cas dans nos pays occidentaux.

Le principe chinois est plus connu dans le langage courant comme devant faire appel à une armée de Mexicains.

Lorsqu’un cahier des charges est imprécis, lorsque les participants au projet manquent de compétences, ne se sentent pas impliqués, sont indisponibles au delà des prévisions, l’apport de ressources supplémentaires au projet peut se faire, sous certaines conditions.

Première condition, la ou les ressources humaines supplémentaires ne s’ajoute pas à la direction du projet.
Si c’est le chef de projet qui a des lacunes, des difficultés personnelles ou est insuffisamment compétent, alors il faut le remplacer et non pas lui associer un second.

A la rigueur, il peut conseiller son remplaçant, s’il est encore motivé pour cela.

Les autres ressources

Les intervenants supplémentaires, côté fonctionnel, peuvent contribuer efficacement au projet, s’ils ne remettent pas en cause le travail déjà effectué par les autres fonctionnels.
Des avis différents, des mauvaises compréhensions, un vocabulaire différent sont d’autant d’obstacles qui allongent le projet au lieu de raccourcir le retard.

Des consultants externes peuvent aussi apporter un plus au projet, avec les mêmes réserves que pour les intervenants fonctionnels internes, auxquelles s’ajoute le temps à passer pour s’informer de l’état de la situation.
Plus le projet est avancé et plus il est improbable que cet ajout soit efficace.

Impliquer un décideur supplémentaire au comité de pilotage du projet et c’est presque une catastrophe.
Il fera valoir qu’étant le chef, il a droit à toutes les informations disponibles sans se rendre compte du temps que cela va prendre pour l’informer suffisamment pour son job de décideur. Et ses décisions peuvent remettre tout ou partie du projet.

Une chose est sûre : il portera le chapeau en cas de rejet ou d’abandon du projet. L’inconvénient est que les coûts engagés restent dus.

Tout cela pour rappeler que définir l’organisation du projet est la toute première tâche du décideur initiateur du projet ou qui soutient le projet. C’est lui qui nomme le chef de projet. Ce dernier va, à son tour, définir la composition de son équipe, et l’organisation du projet, comité de pilotage du projet inclus.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Lois de Golub


Les 16 lois de Golub

nombre de Golub

source : name-list.net

Qui était Golub ? Personne ne le sait vraiment.

Les lois de Golub sont issues d’observations sur la gestion de projet en général.

Elles s’appliquent particulièrement bien lorsqu’il s’agit de projets informatiques.

Au cours du temps, quelques variantes existent.

Loi No 1

Aucun grand projet informatique n’est jamais mis en place dans les délais, dans les limites du budget, avec le même personnel qu’au départ, et le projet ne fait pas ce qu’il est censé faire non plus.

Il est fort improbable que le vôtre soit le premier.

Corollaire 1 : Les bénéfices seront inférieurs aux estimations – si on a pensé à faire des estimations.

Corollaire 2 : Le système finalement mis en place le sera avec du retard et ne fera pas ce qu’il est censé faire.

Corollaire 3 : Il coûtera plus cher, mais ce sera une réussite technique.

Loi No 2

L’un des avantages à fixer un objectif vague à un projet est que vous n’aurez pas de difficulté à estimer les dépenses correspondantes.

Loi No 3

L’effort nécessaire pour redresser le cap croît géométriquement avec le temps.

Corollaire 1 : Plus vous attendez, pour définir les objectifs, plus c’est difficile.

Corollaire 2 : Après l’installation, c’est trop tard.

Corollaire 3 : Faites-le maintenant !

Loi No 4

Les buts, tels que les entend celui qui les décide, seront compris différemment par chacun des autres.

Corollaire 1 : Si vous vous expliquez avec une clarté telle qu’il soit impossible que qui que ce soit ait mal compris, ce sera le cas de quelqu’un.

Corollaire 2 : Si vous faites quelque chose qui, vous en êtes sûr, recevra l’approbation de tous, alors quelqu’un n’aimera pas ça.

Loi No 5

Seuls les bénéfices mesurables sont réels. Or les bénéfices immatériels ne sont pas mesurés. Donc les bénéfices immatériels ne sont pas réels.

Loi No 6

Toute personne qui peut travailler à temps partiel pour un projet n’a sûrement pas assez de travail en ce moment.

Loi No 7

Plus grande est la complexité technique du projet, moins vous aurez besoin d’un technicien pour le diriger.

Corollaire 1 : Trouvez le meilleur manager, il trouvera le technicien.

Corollaire 2 : Le contraire n’est presque jamais vrai.

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Loi No 8

Un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps à réaliser que prévu… Un projet bien planifié prendra seulement deux trois plus de temps.

Loi No 9

S’il y a un risque que quelque chose marche mal, ça marchera mal.

Corollaire : S’il est impossible que quelque chose marche mal, ça marchera mal quand même.

Loi No 10

Quand les choses vont bien, quelque chose ira mal.

Corollaire 1 : Quand les choses ne peuvent pas réellement devenir pires, elles le deviennent.

Corollaire 2 : Quand les choses semblent aller mieux, c’est que vous avez oublié quelque chose.

Loi No 11

Les équipes de projet détestent les comptes-rendus hebdomadaires d’avancement des travaux parce que ceux-ci mettent trop vivement en lumière l’absence de leurs progrès.

Loi No 12

Les projets progressent rapidement jusqu’à 90% de leur achèvement, puis ils restent inachevés à 90% pour toujours.

Loi No 13

Si on laisse le contenu d’un projet changer librement, le taux de changement dépassera le taux d’avancement.

Loi No 14

Si un utilisateur ne croit pas au système, il créera un système parallèle. Ni l’un ni l’autre ne fonctionneront correctement.

Loi No 15

Les bénéfices obtenus sont fonction de l’audit a posteriori.

Corollaire : L’audit indépendant a posteriori fournit à l’équipe une motivation importante pour livrer un bon système dans les délais.

Loi No 16

Aucune loi n’est immuable.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en avoir plus :

Voir aussi :

Règles et axiomes d’un chef de projet
Loi de Stattinger
L’inefficacité de Franz Schubert

Les techniciens et les commerciaux
Mode d’emploi de la Gestion de projets
Organisation de la Gestion de Projet

Autres Humour et Informatique :

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