un porc au zoo


Ah ! Jerzy !

C’est un souvenir de jeunesse, du temps où… Ouf ! Tant que ça !

C’était dans le magazine Pilote, créé, entre autres, par Coscinny, au début des années 70, cette histoire courte et poignante qui a marqué ma vie et influencé mon sens de l’humour dans une direction bien précise : le jeu de mots.

Cette histoire commence

par un enfant qui s’ennuie, seul à la maison. Son père, pour lui faire plaisir, lui offre un animal.

Par n’importe lequel, pas un chien, ni un oiseau, pas un chat ou un poisson rouge, non : un petit cochon, rose à souhait.

La vie en ville, dans un appartement, n’est guère favorable à un animal de compagnie. Peu importe pour le gamin, il se prend d’affection pour ce petit cochon. Il va s’appeler Jerzy.

Il joue avec lui, fait les pires des tours à son père, qui, satisfait de la joie de vivre de son petit garçon, leur pardonne volontiers.

Le garçonnet et le porcelet mangent ensemble, à table, parce le papa n’est pas d’accord pour que son fils mange par terre.

Mais un cochon, ça grandit très vite. Et ça grossit très vite.

Petit à petit, le père se rend compte que ce goinfre de cochon ne se contente plus des épluchures, il lui en faut plus, toujours plus.

Et il grandit. Et il grossit.

Partageant la chambre du gamin, Jerzy prend de plus en plus de place, dans le lit, car ils partagent leur lit…

… jusqu’à ce que le père prenne la difficile décision car cette situation n’est plus tenable. Le porc est devenu trop grand, trop encombrant.

Que faire ? Pas question de l’amener à l’abattoir. Son fils ne lui pardonnerait pas.

Alors, il a une idée lumineuse : il va le remettre au zoo.

« Et père, y colle au zoo, c’porc Jerzy »

Pour ceux qui ne comprendraient pas l’italien ou qui ne prennent jamais le train, ne vous penchez pas au dehors  ;-))
Et père, y colle au zoo c'porc Jerzy

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Changement : Dix conseils pratiques pour en gérer la conduite


Dix conseils pratiques pour gérer la conduite du changement

Un changement dans une organisation, un système d’information, une structure est source de désagrément pour ceux qui y sont soumis.

La gestion du changement consiste essentiellement à faire accepter par les personnes concernées les modifications dans leur travail, les changements induits par la nouveauté.

Quoi faire et comment faire pour augmenter les chances de succès lors d’un changement important ?

Premier conseil : Trouver les pilotes

Un pilote n’est pas forcément un responsable dans une hiérarchie, c’est surtout celui ou celle que les autres écoutent, dont l’opinion est importante.

Convaincre, même une seule personne de ce type à être partie prenante dans le projet de changement, peut amener d’autres à suivre le mouvement.

Deuxième conseil : Impliquer les pilotes

dans la recherche d’autres personnes qui, à leur tour, vont adhérer au changement.

Le but est qu’elles parviennent à convaincre le reste de la population concernée par le changement. Ces personnes sont souvent appelées utilisateurs-clés ou key users dans un projet informatique.

Troisième conseil : Expliquer le pourquoi du changement

En effet, s’il y a un changement, c’est parce que les avantages attendus sont plus importants que les inconvénients qu’il apporte.

Il faut expliquer que les pratiques en place jusqu’ici ont fait leurs preuves et que le changement est indispensable pour aller de l’avant, pour aller encore plus loin dans l’efficacité, le rendement, la richesse intellectuelle, etc.

Quatrième conseil : Mettre les choses au point

Certains processus en cours sont considérés comme insuffisants.

Le système en place, informatique ou organisationnel, a des lacunes, des points faibles.

La mise en place d’un changement est la remise en cause des processus qui marchent et de ceux qui ne marchent pas. Cela doit être dit clairement

Cinquième conseil : Prouver par l’exemple, la démonstration

que les bénéfices sont apportés directement à chacun, et pas seulement à l’entreprise ou à l’organisme.

Ce peut être un confort dans l’exercice de ses fonctions, une formation qualifiante, du temps gagné sur des tâches non valorisantes, une meilleure visibilité sur les affaires à traiter à court terme, etc.

Sixième conseil : Rendre le changement incontournable

Lorsqu’un changement important est mis en place, il n’est plus possible de faire marche arrière.

Du moins, pour faire accepter le changement, les personnes touchées doivent comprendre qu’elles n’ont pas le choix.

C’est l’adhésion au changement ou la séparation.

C’est un processus de pensée qui doit être suffisamment clair dans l’esprit de chacun, sans avoir été obligé de l’exprimer à haute voix.
Chacun doit s’en rendre compte par lui-même.

Septième conseil : Pas de précipitation

Les personnes concernées doivent être à même d’intégrer le fait que le changement inéluctable arrive.

Elles doivent d’abord se faire à l’idée, en prendre conscience dans sa globalité, pour pouvoir y adhérer.

Bousculer les gens par un délai trop court, c’est renforcer la résistance au changement.

Huitième conseil : Pas trop long non plus

A contrario du « trop rapide », il ne s’agit pas de diluer le changement dans le temps.

Celui-ci perdrait de sa force et de son impact.
Les bénéfices attendus doivent venir dans le délai prévu, sinon le changement n’a pas lieu d’être.

Pour démontrer que le changement apporte des plus, il faut pouvoir les constater rapidement.

Neuvième conseil : Ne pas en faire trop

Chacun réagit selon sa sensibilité.

Il y a ceux pour qui le changement est indispensable, une sorte de mal impossible à contourner.

Il y a ceux qui s’enthousiasment immédiatement.

Dans tous les cas, dramatiser la situation actuelle pour faire adhérer le changement apporte généralement des désillusions.
C’est une tactique à court terme.

Vanter les mérites du changement en promettant monts et merveilles apporterait aussi des désillusions.

Dixième conseil : Bien définir le périmètre du changement

Mieux vaut plusieurs projets de changement qu’un seul grand projet.

L’approche du changement peut se faire en croissance, en commençant par des changements mineurs qui amènent les personnes concernées au processus d’acceptation d’un changement, jusqu’aux changements les plus importants, qui passeront ainsi plus facilement dans l’esprit de ces mêmes personnes.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger


La quatrième mission du dirigeant : Piloter, dirigerPiloter diriger Vol à voile

Sommaire :

Les 4 missions du dirigeant

La première mission du dirigeant : Planifier
La deuxième mission du dirigeant : Structurer
La troisième mission du dirigeant : Coordonner, entraîner

Fixer le cap et tenir la barre, sinon l’entreprise va de travers au risque de s’échouer et d’échouer

  • Réaliser les objectifs fixés et surveiller les réalisations
  • Fixer et donner les moyens
  • Évaluer, mesurer, contrôler
     
  • Gérer la productivité et la rentabilité des résultats immédiats et des créations de potentiels
  • Analyser en permanence les dysfonctionnements dans un soucis d’amélioration
     
  • Réduire les coûts cachés
  • Mettre en œuvre les résolutions de problèmes
  • Préparer l’avenir

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La troisième mission du dirigeant : Coordonner, entraîner


La troisième mission du dirigeant : Coordonner, entraînerun défilé bien coordonné

Sommaire :

Les 4 missions du dirigeant

La première mission du dirigeant : Planifier
La deuxième mission du dirigeant : Structurer
La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger

Tout faire pour que les rouages de l’entreprise fonctionnement bien entre eux et augmenter le savoir-faire des collaborateurs pour augmenter les résultats.

  • Fixer les objectifs et la mission
  • Déterminer les valeurs fondamentales
  • Fixer les limites de l’influence et du pouvoir de chacun
     
  • Encourager l’initiative
  • Tirer les leçons des erreurs
  • Motiver et valoriser les individus
     
  • Définir les canaux d’information
  • Former le personnel
  • Former les équipes et les groupes de collaborateurs
     
  • Donner des projets aux équipes
  • Faire face aux conflits, régler les problèmes
  • Négocier avec les syndicats

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Définition des critères d’exigence dans le domaine de la Motivation
Motiver un individu, une équipe
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