Organisation verticale : D’où provient la reconnaissance du manager par son équipe ?


La reconnaissance du manager par son équipe ne vient pas du lien hiérarchique

Bons pointsDans une organisation verticale d’une entreprise, la reconnaissance PAR son équipe est secondaire. Ce qui compte au yeux du responsable, c’est l’appréciation de son supérieur hiérarchique.

Celle qui vient de ses subordonnées a seulement pour effet de lui faire prendre conscience de l’intérêt d’appuyer l’un ou l’autre de ses collaborateurs pour un geste de reconnaissance, une formation complémentaire par exemple.

Cependant, la multiplication des réussites est considérée comme « normale ».
Combien de fois entend-on qu’un collaborateur « a fait son travail, sans plus » ?

On ne peut donc pas compter sur son équipe pour faire sa bonne réputation auprès de son supérieur hiérarchique, sauf exception.
Mais là, on dépasse le cadre de la hiérarchie pour aborder le sujet des pouvoirs en entreprise.

Dans une organisation verticale, il est possible d’avoir un type de management plus participatif où le chef consulte ses plus proches collaborateurs qui deviennent alors des conseillers et non plus uniquement des exécutants ou des apporteurs d’informations.
Cependant, ce mécanisme est limité à un petit groupe et avec des collaborateurs directement subalternes du chef. Le phénomène reste marginal.

Ceux qui ont envie de progresser tenteront de se démarquer en espérant que la récompense sera une promotion. Plus l’entreprise est grande et plus les opportunités de « monter » dans une telle organisation hiérarchique verticale sont plus nombreuses que dans d’autres entreprises.

Si cela ne fonctionne pas ou pas assez vite à leur goût iront voir ailleurs.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Organisation hiérarchique : Principaux défauts


Quel est le principal défaut de l’organisation hiérarchique verticale  ?

organisation hiérarchique verticale

L’organisation hiérarchique verticale est la plus courante, celle pratiquée depuis des milliers d’années : Un chef au sommet ; puis quelques collaborateurs forment son premier cercle, ce sont ses lieutenants, puis la hiérarchie descend jusqu’aux éléments de base.

Les décisions et les reconnaissances se font toujours du haut vers le bas.
Ce sont les principaux défauts et qualités de ce type d’organisation.

Plus on est haut dans la hiérarchie et plus on est censé avoir la réponse à tous les problèmes.
Les réponses sont souvent apportées par les subordonnés, mais c’est toujours le chef qui reçoit les louanges ou les médailles.

Par contre, en cas d’échec, les reproches s’adressent aux subalternes qui n’ont pas apportés les informations correctes ou qui n’ont pas effectués le travail correctement.

Dans une telle organisation, la reconnaissance du manager POUR son équipe, se fait, selon son domaine de décision que lui accorde sa propre hiérarchie, sous forme de compliments, voire de primes ou de promotion, quelques fois par une augmentation.

Dans une telle organisation, chaque maillon de la hiérarchie communique avec le maillon au-dessous et le maillon au-dessus.
Les maillons plus haut ou plus bas, quand ils existent, souvent suivre « la voie hiérarchique ».
C’est un autre défaut de l’organisation verticale, celle de la perte d’information d’un niveau à l’autre, ceci dans les deux sens.

Autre caractéristique de l’organisation hiérarchique verticale est la prise de décision, dans la mesure où, par l’autorité conférée par le système, les niveaux hiérarchiques inférieurs exécutent les ordres sans les discuter, même s’ils sont contre.

Néanmoins, il existe des nuances. Ce que je viens d’écrire correspond à un management de type patriarcal.
La décision est prise par le haut, systématiquement et de manière unilatérale.

Il reste que la rapidité d’exécution est plus importante et le démarrage des actions est plus rapide dans ce mode de hiérarchie que dans d’autres.

Les collaborateurs apprécient aussi ce type de management vertical, qui leur évite de trop s’impliquer.

Certains sont très mal à l’aise quand on leur demande leur avis ou quand il faut suggérer des solutions.
Ils préfèrent éviter de se poser des questions et exécutent les consignes sans se préoccuper de leur validité.
Centrés sur eux-mêmes, ces collaborateurs ont tendance à stagner et se sentent très bien comme ça.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Influence et charisme personnel vs autorité liée au poste


Dans les organisations transversales l’influence et le charisme

priment-ils sur l’autorité traditionnellement dévolue aux cadres ?Jeanne d'Arc au siège d'Orléans

Une partie de la réponse se trouve dans ce précédent article.

Non

Dans une structure verticale ou par projet, l’influence et le charisme personnel fonctionnent de la même manière. Ils se font remarquer tous les deux.

Dans toutes les structures verticales, il y a des positions d’influence qui dépassent les clivages traditionnels.
Par exemple, la secrétaire d’un directeur a parfois plus d’influence qu’un cadre subordonné à ce directeur.

Cela reste valable dans une équipe de projet.
L’expression est libérée sans aller jusqu’à se laisser entraîner vers autre chose que le but à atteindre.
Le responsable reste le chef de projet, même s’il a un mode de management participatif.

Oui

Dans une structure par projet, il est plus facile de se faire remarquer parce que la parole est plus facile à donner ou à prendre.

C’est aussi plus difficile car le jugement arrive aussi plus rapidement.
On est jugé sur son activité durant le projet et non plus une fois par an lors d’un bilan annuel.

Par contre, la réussite d’un projet, le rôle dévolu durant le projet, permet aux plus travailleurs, aux plus « sachant », aux plus ambitieux d’influencer les autres par leur charisme personnel, car ils seront plus écoutés.

Le respect

Quant au respect d’un individu à un autre… une entreprise n’est ni une démocratie ni une anarchie ni une dictature.

Dans une structure verticale, le vouvoiement est de rigueur, signe de respect. La tenue vestimentaire est plus classique, sobre.

Dans une structure par projet, le tutoiement se fait plus facilement, signe de familiarité et de proximité. Les vêtements sont plus décontractés tout en restant classiques sans dans les organisations à taille modeste.

Le respect se fait par démonstration de son savoir, savoir-faire et, bien sûr, de son savoir-être, son charisme et sa conséquence : l’influence sur les autres.

D’une manière plus générale, lorsque vous avez de l’influence et du charisme, il y a de fortes chances que vous parveniez à obtenir un poste qui vous donne l’autorité naturelle liée au poste.

Pensez-y !

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Management : 8 différences entre la France et l’Allemagne


8 clés pour comprendre le management en France et en Allemagne

50 ans du traité de l'ElyséeLorsqu’un Allemand vient travailler en France ou lorsqu’un Français va travailler en Allemagne, il se trouve confronter à une culture différente, à des modes de fonctionnement différents, qui dépassent le cadre de l’entreprise.

Les managers de chaque pays agissent différemment

Des réflexes de base sont mis en question. Une adaptation est indispensable pour bien comprendre et être compris.
Sinon, c’est le retour au pays avec de la rancœur et une interrogation : « mais qu’ai-je fait de mal ? », ou un jugement hâtif : « Ils sont fous ces… ».

Voici 8 clés pour vous aider à comprendre les différences fondamentales de management entre la France et l’Allemagne. Certaines idées toutes faites vont tomber.

FranceFrance

AllemagneAllemagne

 1)

 Autorité, ou management directif  Consultation ou management participatif

 2)

 JE décide, je me réserve les décisions pour Me faire valoir  JE délègue, les subalternes prennent des décisions et en assument les responsabilités

 3)

 Les subalternes exécutent sans discussion  Les subalternes exécutent après discussion

 4)

 Le « bac + N » détermine toute votre carrière  L’expérience et les compétences priment sur le diplôme

 5)

 Improvisation, pour plus de réactivité  Planification, pour plus d’efficacité

 6)

 Le stress est générateur d’activité et accélère les actions  Le stress est perturbateur et freine les actions

 7)

 Le cadre reste le soir jusqu’à ce que sa tâche soit terminée pour montrer que l’on a le souci du travail  Le cadre part à la même heure que les autres pour montrer que l’on est suffisamment efficace pour avoir terminé à l’heure

 8)

 On parle de sa vie privée, on se lie d’amitié avec des collègues sur le lieu de travail  On est là uniquement pour travailler, on laisse sa vie privée à la maison

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Management participatif : Le chef décide après


 

La prise de décision est TOUJOURS l’apanage du chef

Les décisions les plus importantes nécessitent une réflexion.Ne pas déranger équipe au travail

Un bon chef va réunir ses collaborateurs, leur exposer la problématique, sans fournir de piste initiale de réflexion.
Il va les inciter à ce qu’ils fassent part, ouvertement et sans critique sur la personne, de leurs réflexions au groupe et à lui-même.

C’est parmi ses proches collaborateurs, réunis ensemble pour réfléchir, que le chef écoute et alimente sa propre réflexion avec celles des autres.

L’émulation de groupe peut, certes, générer des tensions entre les collaborateurs. Son rôle est de faire baisser cette tension. C’est d’autant plus facile lorsque le style de management est participatif, car les collaborateurs savent alors ce que leur chef attend d’eux.

Le plus important est de faire avancer la réflexion, surtout lorsque les décisions à prendre sont les plus importantes, en particulier celles qui sollicitent du manager, son intelligence, sa sagesse, ses compétences et sa compassion.

De telles réunions servent lors de questions qui demandent l’assentiment de tous les proches collaborateurs. Plus l’enjeu est important et plus le manager a besoin de prendre une décision qui ne fasse pas appel à sa seule intuition, bonne ou mauvaise.

La prise de décision appartient entièrement au manager. Le devoir de ses collaborateurs est de lui apporter toutes les informations dont il a besoin pour se décider.

Pour que cela fonctionne,

il faut que les collaborateurs n’hésitent pas à lui faire part de leurs doutes, et même de leurs analyses, surtout si elles sont contradictoires.

Un bon manager n’attend pas de ses subordonnés qu’ils soient des béni oui-oui et disent toujours comme lui. A quoi serviraient-ils alors ?

Le rôle d’un bon subordonné est de critiquer les idées des uns et des autres, en premier celles de leur chef, lorsque c’est nécessaire. C’est à eux que revient le devoir de lui exposer tous les points de vue possibles sur la situation. La libre discussion est une des composantes majeures du management participatif.

Le respect du chef envers ses collaborateurs s’exprime par une grande qualité d’écoute et par une expression de neutralité sereine.

Le chef laisse ses collaborateurs discuter entre eux comme s’il n’est pas là.

Ses interventions visent à définir les prémices d’un éventuel consensus ou à guider la conversation vers une décision finale. Il prendra partie uniquement à la fin de la réunion et des échanges entre participants.

Généralement, au moment où tout le monde semble d’accord sur la solution à mettre en oeuvre, ou la définition de l’objectif à atteindre ou un ensemble de réponses à apporter à la question du débat, la décision à prendre semble si évidente que toute autre prise de décision unilatérale par le chef en devient inutile.

Il est étonnant de constater la facilité avec laquelle certaines solutions sont trouvées lorsque le manager laisse les choses évoluer autour de lui.

La meilleure façon d’évaluer les compétences d’un manager est de voir comment son service fonctionne sans lui. Non seulement, il fait appel à l’intelligence et aux compétences de ses collaborateurs, mais, en plus, ceux-ci savent ce que le manager attend d’eux, qu’il soit présent ou non. En cas d’absence, ils lui feront un compte-rendu.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour en savoir plus, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Management participatif : Votre but principal


En réunion, votre but principal est de…

en réunion votre but principal

Ultime question des 7 questions du sondage sur le management participatif

a) Susciter l’adhésion

Que ce soit dans une réunion avec l’ensemble des membres de votre équipe ou que vous soyez seul avec l’un d’entre eux, un des facteurs majeurs de la réussite est la motivation.

Faire en sorte que le collaborateur donne le meilleur de lui-même est un gage d’efficacité et de qualité dans le travail.

Le collaborateur qui est d’accord avec les objectifs du groupe est plus enclin à accepter des contraintes qui lui incombent individuellement.

Le manager se doit de motiver ses troupes. Étant lui-même faillible, ses collaborateurs sont plus enclins à lui signaler les améliorations possibles quand ils ont compris que le succès des uns est le succès de tous, manager inclus.

b) Avancer et respecter le planning

Avancer coûte que coûte, respecter les délais, ne pas dépasser le budget, occuper les ressources matérielles au mieux, sont autant d’objectifs que le manager a en tête en permanence.

Son rôle est de faire en sorte que la ligne rouge des activités à mener soit tenue, que les critères de son tableau de bord soient bien respectés et toujours au vert.

Il doit aussi veiller à ce que le travail soit de bonne qualité. Pas de sur-qualité, et surtout être sans reproche.

Respecter les limites, fixées par lui-même, sa hiérarchie ou son client, guide sa conduite vis-à-vis de ses collaborateurs.

c) Laisser la parole aux autres

Prendre son temps pour écouter ce que les membres de son équipe ont à dire, est important pour un manager participatif.

Cela impose une discipline personnelle et une bonne gestion de son temps.

Cela implique aussi de faire comprendre aux autres qu’ils ont, certes, le droit à la parole, et que les autres aussi, surtout quand l’autre est son manager.

La meilleure réponse est

a) Susciter l’adhésion

SOMMAIRE :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?
2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…

3) Votre style de management provoque des critiques parce que…
4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…
5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…

6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin
7) En réunion, votre but principal est de…

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Management participatif : Tenir ses objectifs


Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin

en retard horloge de gare

C’est l’avant-dernière et sixième question du sondage sur le management participatif.

a) Vous le renvoyez en insistant que c’est son problème et qu’il doit avoir fini dans le délai prévu

Il existe de bonnes et de mauvaises raisons d’être en retard et de prévenir son responsable à la dernière minute.

C’est à chaque manager de définir son taux de tolérance.

Si le délai était trop court, et que cela soit connu du manager et du collaborateur, c’est du ressort de la responsabilité du manager.

Si un imprévu est arrivé et que le manager le découvre au moment où le collaborateur le prévient, c’est du ressort de la responsabilité du manager, aussi. A lui de fixer les règles de communication entre les membres de son équipe et lui-même.

Qu’il ait respecté les règles ou pas, le collaborateur doit assumer son retard.

La décision de le faire rester est celle du manager.

b) Vous l’aidez à finir ce qui est prévu en restant plus tard avec lui

En tant que manager, votre efficacité est le résultat de votre travail ET de celui de vos collaborateurs.

Aider un collaborateur n’est efficace que si vous avez les compétences pour l’aider. Votre aide est limitée. Même si vous pouvez les compétences nécessaires, le collaborateur doit exécuter la tâche que vous lui avez confiée.

Votre soutien tient alors plus de la présence et de l’incitation à une meilleure efficacité de votre équipier. Il doit avoir le sentiment que vous le soutenez, cette fois-ci et que cet incident doit rester unique.

c) Vous faites appel à d’autres membres pour finir à temps

Avec votre collaborateur examinez la situation, déterminez les facteurs qui ont conduit à cette situation.

Prenez alors les mesures qui s’imposent : Le délai est impératif. Impliquer d’autres collaborateurs, tout en étant présent pour calmer les tensions, amènent les collaborateurs à une solidarité, volontaire ou imposée.

Le membre de l’équipe en retard dans son travail aura reçu sa leçon, plus de la part des autres membres que de vous-même.

Un recadrage est alors indispensable… demain, car, ce soir, vous superviser ceux qui restent travailler.

La meilleure réponse est

c) Vous faites appel à d’autres membres pour finir à temps

SOMMAIRE :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?
2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…
3) Votre style de management provoque des critiques parce que…

4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…
5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…
6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin

7) En réunion, votre but principal est de…

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