Le bore-out : « Quel ennui ! »


Le bore-out, c’est quoi ?

bore-out et burn-outSur le lieu de travail, nombreuses sont les situations où l’ennui s’installe.

Vous arrivez au travail et vous vous sentez fatigué (e) avant même de commencer et cela se poursuit toute la journée.

Ce qu’on appelle l’ennui au travail s’exprime par un nouveau mot : le bore-out. C’est un syndrome d’épuisement professionnel, au même titre que le burn-out.

Cette théorie a été présentée dans un livre écrit par deux consultants d’affaires suisses, Peter Werder et Philippe Rothlin, dans lequel ils émettent l’hypothèse que le syndrome d’épuisement professionnel par l’ennui se caractérise par trois éléments :

  • l’ennui,
  • l’absence de défis
  • le désintérêt

C’est important ?

Plus de 30 % des salariés seraient concernés, selon l’étude de Christian Bourion et Stéphane Trebucq, « Le bore-out-syndrom ».

Le phénomène de l’ennui au travail est ancien. On l’appelle aussi démotivation au travail.

Il est du rôle du manager de traiter ce phénomène avant que la frustration du salarié le conduise à des arrêts de travail, à un étalement de son travail dans le temps ou à aller voir si les tâches proposées par d’autres entreprises ou organisations lui conviennent mieux.

Qui est concerné ?

Tous les métiers et toutes les entreprises sont concernés. Ce syndrome touche toutes les catégories socio-professionnelles.

Il s’agit de l’adéquation entre les aspirations personnelles de chaque salarié avec ses tâches au travail. Ce syndrome apparaît plus fréquemment chez des stagiaires lorsqu’ils sont sollicités pour faire des photocopies ou apporter du café, alors qu’ils sont là pour apprendre leur futur métier.

On le retrouve aussi chez les apprentis. Lorsqu’un employeur lui confit des tâches qui sont différentes et peu intéressantes pour celui ou celle qui doit les exécuter.

Quant aux autres salariés, de multiples causes peuvent les conduire au bore-out :

  • Avoir fait le tour de son métier.
    Les seniors sont les plus concernés, ainsi que les ambitieux (on peut cumuler les deux !) qui veulent toujours progresser et qui ne voit aucune perspective.
  • Se retrouver seul (e) ou « au placard ».
    Pas ou peu de contact avec les autres, aucune tâche particulière ou des tâches ennuyeuses, avec des moyens insuffisants, vont générer un stress par l’ennui
  • Avoir une routine qui rend le temps qui passe très long.
    La répétition des gestes ou des tâches n’apportent aucune satisfaction. L’esprit est libéré pour des pensées sans rapport avec le travail, la frustration s’installe.
  • Être trop qualifié (e).
    Les tâches semblent trop faciles, sont trop rapides à exécuter, grâce à ses connaissances ou son expérience. L’ennui s’installe très rapidement et l’envie d’avoir un poste à sa mesure se fait fortement ressentir
  • Manquer d’activité.
    Avec la baisse d’activité dans certaines entreprises, il y a de moins en moins de choses à faire, de dossiers ou de demandes à traiter, de produits à fabriquer, de clients à servir, etc.

Le bore-out touche aussi :

  • les chômeurs
  • les retraités
  • les invalides
  • les handicapés
  • les femmes à la maison
  • les jeunes en formation ou scolarisés

Le désoeuvrement, consenti ou volontaire, est également générateur d’ennui. Les occupations peut valorisantes ou sans rapport avec ses centres d’intérêt, l’incompréhension des autres à sa situation, etc. mènent au bore out.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Management, Déléguer : Rectifier, sanctionner, féliciter


Déléguer implique de rectifier, sanctionner, féliciter

féliciter et sanctionnerLe manager, qui a délégué une partie de son travail, se doit d’informer son collaborateur de son avis sur le travail de celui-ci.

L’avantage d’avoir délégué est la capacité de recul que le collaborateur n’a pas toujours.
Le manager peut mettre les actions dans le cadre, ce qu’on appelle « recadrer ».

Le responsable hiérarchique peut sanctionner, en faisant la part entre la responsabilité de la personne à qui il a fait confiance pour la délégation et lui-même.
Si un collaborateur a pris trop ou pas assez d’initiatives à l’intérieur du cadre, est-ce de l’incompétence ou un cadre donnée trop contraignant ?

C’est au manager de rectifier le cadre, si besoin, et de sanctionner ou de féliciter son collaborateur pour le travail effectué.

Féliciter son collaborateur permet de lui confirmer la confiance que le manager a en lui ou lui redonner confiance dans les moments de doute.

Sanctions ou avis défavorable, remontrances vont de pair avec félicitations, encouragements et conseils.
Les uns comme les autres sont à utiliser avec parcimonie pour garder la stabilité de la relation avec la personne à qui le manager a délégué.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Déléguer au travail : Entre craintes et promotions
Génération Y : Comment la motiver au travail
Ce que doit faire un responsable hiérarchique, tâches du manager

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Comment s’assurer que toutes les tâches prévues ont bien été menées

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Premier poste de manager : L’angoisse du premier jour


Le premier jour de travail de votre premier poste de responsable

Après plusieurs années de travail acharné ou après plusieurs années d’études, ou les deux, vous voilà nommé (e) CHEF.

Peu importe où vous vous situez dans la hiérarchie, vous venez de décrocher votre premier poste de manager.

Gloups ! Quelle angoisse !

Management

Vous ne pouvez pas échapper à un mélange de fierté, et d’inquiétude.

Vous avez à même de montrer à votre supérieur hiérarchique que vous êtes digne de la confiance qu’il vous fait. En même temps, vous voulez montrer à votre équipe que c’est bien vous le chef.

Vous voulez être à la hauteur.

Les attentes des autres

Si vous êtes à ce poste, c’est que votre supérieur hiérarchique estime que vous êtes à la hauteur. Même avec certaines craintes ou hésitation, il vous donne votre chance et vous l’avez saisie. C’est rassurant de ce côté-là.

De l’autre côté, vous savez que votre équipe vous attend. Vos collaborateurs vont vous découvrir. Peut-être certains vous ont aperçu et même parlé : ils se sont pas une idée de vous et l’ont transmise à l’ensemble de l’équipe. Radio moquette dans toute sa splendeur.

Dans d’autres cas, aucun de vos collaborateurs ne vous a vu ou ne vous connaît. Les plus curieux sont allés consulter les réseaux sociaux, s’ils ont appris votre nom, avant ce premier jour de travail.

Vous allez être testé (e)

Quel que soit votre tempérament, vous allez être testé (e) par vos collaborateurs. Parfois, de front, parfois plus subtilement. En tout cas, vous vous êtes préparé à cette première rencontre. Vous êtes serein (e), vous vous sentez en confiance.

L’effet de surprise est réciproque

Si votre chef vous a rencontré durant le processus de recrutement, il a estimé que vous avez les compétences. Votre équipe ne le sait pas. Vos collaborateurs s’en doutent et voudront être rassurés par vos paroles et vos actes, dès le premier jour. Rien n’est pire que de devoir dépendre d’un chef qui en sait moins qu’eux.

Respect et encadrement

Si vous êtes manager pour la première fois, vous allez rencontrer des personnes de tout âge dans votre équipe, y compris des gens plus âgés que vous. Et alors ? Votre légitimité reste vraie.

Votre éducation vous a conduit au respect des personnes plus âgées. Donc vous les respecterez, comme vous respecterez les autres. Manager implique de donner des consignes à ses collaborateurs et à faire en sorte qu’elles soient suivies. Vous voilà déjà dans le bain.

Quand vous donnez un ordre sur un sujet, vous serez amené à toujours donner des ordres sur ce sujet.

Restez à votre place

N’agissez pas comme un collaborateur. Si le téléphone sonne sur le bureau d’un collaborateur, c’est à lui de répondre, pas à vous.
Faite confiance aux autres. Ils connaissent l’entreprise mieux que vous, sauf dans le cas d’une promotion interne. Écoutez-les ! Informez-vous, puis prenez vos décisions.

Ayez l’attitude qui va avec le rôle

Être manager, c’est montrer à son équipe que vous êtes là pour eux, autant qu’elle est là pour vous.

Vous parlez d’une voix ferme et convaincante, sans hésiter et sans laisser vos collaborateurs vous remettre en question, surtout en groupe. Laissez votre porte ouverte aux suggestions, repoussez les critiques. Il est important que vous soyez accepté (e) alors inutile de taper du poing sur la table ou de faire peur à tout le monde par l’annonce d’une série de mesures qui dérangent.

Prenez le temps pour instaurer un climat de confiance. Quelques heures suffisent pour déceler les collaborateurs qui vous acceptent d’emblée et ceux qui sont réticents. Conserver le cap et l’attitude de la première minute à la dernière de cette longue première journée.

À la fin de cette première journée

Faites-vous un bilan à chaud

Notez les personnes qui ont besoin de plus de temps pour être convaincues que vous êtes à votre place à la tête de leur équipe. Le temps joue pour vous. Agissez cependant de la même manière avec les uns et avec les autres.
Dès le premier jour, restez ouvert (e) et attentif (ve) sans prendre de jugement hâtif et sans vous laissez marcher sur les pieds.

Le lendemain

Eh bien, le lendemain est votre deuxième jour au poste de management. C’est déjà une autre histoire.

Philippe Garin, plus de 20 ans manager en entreprise

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Poste de travail vacant : Les mesures de transition


Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant

Les transitions en cas de vacance du poste de travailChaque cause d’un poste de travail rendu vacant doit faire l’objet d’une procédure de transition.

Que cette vacance doit prévue ou imprévue, les conséquences sont les mêmes : « the show must go on », l’activité doit continuer.

Sommaire :

La vacance du poste de travail : Les causes
Les besoins PRÉVISIBLES de transition
Les besoins de transition des causes IMPRÉVISIBLES
Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant
La vacance du poste de travail : Pallier aux causes extérieures

« Diriger, c’est prévoir ». Cette maxime s’applique particulièrement bien à tous les cas de transition en cas de vacance du poste de travail.

Plus les procédures sont préparées, écrites et diffusées à l’intérieur de l’entreprise, et plus facile sera la transition, même lorsque règlement, lois et convention collectives décrivent les règles à appliquer, celles-ci doivent être définies pour chaque entreprise et autre organisation, collectivité, association, etc.

Le compte-rendu écrit

Quel que soit le niveau hiérarchique du poste vacant ou le degré de technicité du poste, tous les salariés devraient rédiger un compte-rendu écrit.

Pour les postes à faible valeur ajoutée, des fiches préparatoires sont prédéfinies de telle sorte que le salarié ait un minimum de cases à remplir ou/et à cocher. Par exemple, une fiche par action prévue dans la journée ou dans la semaine, selon la criticité du poste.

Pour les postes à forte valeur ajoutée, chaque collaborateur va rapporter à son supérieur hiérarchique, le compte-rendu exhaustif de son activité. Chaque manager va faire de même à son supérieur hiérarchique et ainsi de suite, en ne retenant que les points principaux qui doivent être portés à la connaissance de son chef. Là encore, à défaut d’avoir des formulaires tout près, les rubriques qui doivent faire l’objet d’un point détaillé par le (la) salarié (e), seront prédéfinis, y compris la rubrique « divers » pour pallier à tous les cas de figure, y compris l’imprévu.

La description de poste

La description de poste est du ressort du manager pour ses collaborateurs. En général, cette description est demandée par le service des Ressources Humaines, garant de la cohérence entre les postes et vis-à-vis de la convention collective dont dépend l’entreprise.

Cette description de poste comporte, entre autres, une liste des tâches les plus courantes du poste, les responsabilités associées au poste.

La description du poste permet :

  1. De recruter un (e) remplaçant (e) à titre provisoire ou définitif de la personne qui laisse son poste vacant
  2. De faire connaître en interne, les actions à mener en cas de remplacement total ou partiel par une ou des personnes présentes dans l’entreprise et amenées à remplacer, pour un temps ou définitivement, la personne qui laisse son poste vacant

Les formations du personnel

Le plan de formations continues pour le personnel est un des outils de transition.

Il permet de connaître les besoins de l’entreprise, en matière de formation, de façon, à ce que les salariés (es) puissent assurer une continuité des actions d’une autre personne qui laisserait son poste vacant, peu importe pour quelle raison.

Cela suppose une connaissance des savoir-faire et des connaissances des salariés (es) en place, même si ces connaissances et expériences sont extérieurs à celles nécessaires dans l’exercice du poste actuel du (de la) remplaçant (e). Cette cartographie des compétences s’avère très utile en cas de vacance d’un poste, et aussi en cas de promotion ou de mobilité interne.

En effet, par exemple, un poste vacant peut être occupé par une personne en interne, et un recrutement externe vient combler le vide laissé par la personne mutée au premier poste.

Autres mesures de transition

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Analyse de mon poste de travail ou mon bureau est-il bien aménagé
Critères de jugement du personnel
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Mener un entretien d’évaluation d’un collaborateur
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Management : À savoir pour manager la génération Y


Que faut-il savoir pour encadrer la génération Y ?

Cette fameuse génération Y donne des cheveux blancs aux managers dans les entreprises.Manager la génération Y

Par facile de les intégrer dans des équipes composés de moins jeunes qu’eux.

Y a-t-il vraiment un choc générationnel des cultures ?

Les motivations et l’emprise qu’un manager a sur ses collaborateurs s’appliquent-ils à cette génération ?

Voici quelques questions que se posent entrepreneurs et encadrants dans les entreprises face à des candidats, femme ou homme, de cette génération Y.

Tentons d’apporter un éclairage

Philippe Garin

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Points forts points faibles : les connaître, pourquoi ?
Liste d’exemples de points forts et de points faibles

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La génération Y au travail


Quel est le comportement de la génération Y au travail ?

génération Y au travailDans le monde du travail, une intégration d’un jeune de la génération Y peut s’avérer plus compliquée que pour un senior ou une personne entre les deux (génération X).

Pour que cela se passe au mieux, une compréhension mutuelle des moteurs et des besoins du salarié et de son chef sont nécessaires.

Sommaire :

Les relations sont faciles à établir, et le respect mutuel doit être acquis.
Ce qui est évident pour le manager, à savoir le respect de ses subordonnés, la prédominance de ses idées, est bien moins évident pour un jeune de la génération Y, pour qui parler avec ses collègues, son chef direct ou le grand patron est mis au même niveau.

De plus, si le chef ne plaît pas, il le dit ou il le fait savoir.

Pour autant, le travail est fait et la qualité dépend du sérieux et de l’intérêt au travail que montre la génération Y.

C’est donc au manager de reconnaître tous les avantages qu’apportent les jeunes avec eux, et d’utiliser leur potentiel en les aidant à développer leurs qualités et leur enthousiasme.

Un manager autoritaire et dictatorial n’a aucune chance de parvenir à motiver un collaborateur de cette génération. Il y parviendra pendant un certain temps, puis verra partir le jeune rapidement, car il cherchera un travail avec une ambiance plus sympathique.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Management : 8 différences entre la France et l’Allemagne

Dégradation de la relation personnelle avec le responsable hiérarchique
Influence et charisme personnel vs autorité liée au poste
3 conseils pour faire cesser les critiques

Autres Management :

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Le POUVOIR en entreprise : oui, mais lequel


Parmi les 7 pouvoirs en entreprise : lequel exercez-vous ?

oiseaux qui mangent dans la main

Pour qu’on vous mange dans la main

1. Le pouvoir légitime ou pouvoir hiérarchique

Vous êtes le supérieur hiérarchique : vous êtes le chef.

Inutile d’en rajouter pour montrer votre pouvoir. Il est là, vous avez la responsabilité des actions de vos subordonné (e)s hiérarchiques

2. Le pouvoir coercitif ou menaçant

Souvent hiérarchique, et c’est le chef qui aboie des ordres, il menace parfois jusqu’au harcèlement moral

Parfois venant  une pression autre, grâce à la connaissance d’une information qui l’on souhaiterait ne pas voir divulgué, sans que ce soit un vrai chantage.

3. Le pouvoir d’expertise

Celui ou celle qui « sait », qui est expert (e), est la personne qui est écouté (e). Ses jugements sont considérés comme exacts et influencent le décideur.

4. Le pouvoir de l’information

Il se rapproche du pouvoir d’expertise. Le détenteur de l’information peut ne pas être un expert. Il peut même être extérieur à l’organisation ou à l’entreprise. Son pouvoir vient de l’information qu’il détient. S’il s’en va l’information disparaît avec lui, ce qui risque de nuire à l’entreprise.

5. Le pouvoir de récompense

Quand on est à même de récompenser les autres, ses collaborateurs en particulier, peu importe la forme de la récompense. Le pouvoir d’accorder est là. C’est aussi le pouvoir de refuser une récompense.

Que la récompense soit juste ou injuste, celui ou celle qui le possède influence nécessairement le comportement des personnes qui sont dans l’attente d’une récompense.

6. Le pouvoir de réseautage

Il suffit de savoir qu’une personne appartient à un réseau, un club, une association, une loge maçonnique, un syndicat quelconque, pour que cette personne ait du pouvoir et de l’influence sur les autres.

7. Le pouvoir du charisme

Plus une personne a du charisme et plus elle détient le pouvoir, car les autres l’écoutent. Sa « présence », ses propos font que sa parole et son comportement influencent ceux des autres, d’une manière tellement naturelle que personne n’en prend ombrage ou la contredit.

Source : The 7 Types Of Power That Shape The Workplace

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Déléguer : Pourquoi faire ? ou Neuf fausses bonnes raisons pour ne pas déléguer
Senior : Le pouvoir de vos tempes grises
Créativité : Le pouvoir du « Ou bien »

La Miviludes : Mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires
Changement : Dix conseils pratiques pour en gérer la conduite
Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager

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Management : 8 différences entre la France et l’Allemagne


8 clés pour comprendre le management en France et en Allemagne

50 ans du traité de l'ElyséeLorsqu’un Allemand vient travailler en France ou lorsqu’un Français va travailler en Allemagne, il se trouve confronter à une culture différente, à des modes de fonctionnement différents, qui dépassent le cadre de l’entreprise.

Les managers de chaque pays agissent différemment

Des réflexes de base sont mis en question. Une adaptation est indispensable pour bien comprendre et être compris.
Sinon, c’est le retour au pays avec de la rancœur et une interrogation : « mais qu’ai-je fait de mal ? », ou un jugement hâtif : « Ils sont fous ces… ».

Voici 8 clés pour vous aider à comprendre les différences fondamentales de management entre la France et l’Allemagne. Certaines idées toutes faites vont tomber.

FranceFrance

AllemagneAllemagne

 1)

 Autorité, ou management directif  Consultation ou management participatif

 2)

 JE décide, je me réserve les décisions pour Me faire valoir  JE délègue, les subalternes prennent des décisions et en assument les responsabilités

 3)

 Les subalternes exécutent sans discussion  Les subalternes exécutent après discussion

 4)

 Le « bac + N » détermine toute votre carrière  L’expérience et les compétences priment sur le diplôme

 5)

 Improvisation, pour plus de réactivité  Planification, pour plus d’efficacité

 6)

 Le stress est générateur d’activité et accélère les actions  Le stress est perturbateur et freine les actions

 7)

 Le cadre reste le soir jusqu’à ce que sa tâche soit terminée pour montrer que l’on a le souci du travail  Le cadre part à la même heure que les autres pour montrer que l’on est suffisamment efficace pour avoir terminé à l’heure

 8)

 On parle de sa vie privée, on se lie d’amitié avec des collègues sur le lieu de travail  On est là uniquement pour travailler, on laisse sa vie privée à la maison

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Les salaires en Allemagne 1/4 : Comparez, c’est possible
5 différences entre l’Arbeitsamt en Allemagne et le Pôle emploi français
Autoroute en Allemagne : Attention particulière

Kompetenz : la compétence allemande
Emploi : apprenez l’allemand ou le néerlandais plutôt que l’espagnol
La gestion stratégique du management

Autres Management et Emploi:

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La Communication externe : Double face


La Communication externe : Double face

une action amène une réactionAttention aux contre-performances

En général, l’organisation qui communique extérieurement attend de ses messages une retombée positive : meilleure image, développement de ses affaires, relances de produits en fin de vie, augmentation du nombre de clients, etc. pour une organisation commerciale.
Tandis qu’une organisation non commerciale s’attend à une meilleure compréhension des services qu’elle propose, une adhésion à ses projets.

Sommaire :

  1. Définition et stratégie
  2. Message et Cible
  3. Moyens et Diffusion
  4. Double face
  5. L’affaire de tous

Dans les deux cas, les organisations savent que tous les retours des personnes ciblées ne sont pas toujours à 100% positifs.

La communication externe est une arme à double tranchant. Elle peut être délibérément ou involontairement négative, voire destructrice.

Il y a, bien sûr, les critiques. Le message est une critique, plus ou moins sage ou violente contre une autre organisation, un produit concurrent, une personne, une politique, etc.

Il faut faire très attention au message, car certains sont interdits par la loi : les propos à caractère illicite, insultant, mensonger, diffamatoire, sexuel, violent, homophobe, pornographique.

La déformation de l’information, les rumeurs peuvent faire beaucoup de mal

  • 25% des 8-17 ans ont déjà été victimes d’insultes, de mensonges ou de rumeurs.
  • 36% des 8-17 ans ont déjà été choqués par certains contenus, notamment à caractère sexuel, violents, racistes ou homophobes.
  • Et ils ne sont que 10% à en avoir parlé à leurs parents !

Des entreprises peuvent se trouver en difficulté jusqu’au point de devoir licencier leurs personnels et déposer le bilan.

Des personnes peuvent avoir des problèmes d’image personnelle détériorée, voir des problèmes de justice ou de santé : sommeil, dépression, jusqu’au suicide ou meurtres.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Schéma de la déperdition de l’information
Les bruits qui courent ou pourquoi parvient-on à autant de rumeurs
Management : Être informé à temps pour agir (vu par Machiavel)

Votre réputation sur Internet ou celle de votre entreprise
Loi Chatel pour le développement de la concurrence au service des consommateurs
Méthode SBAM pour booster sa relation client

7 raisons pour poursuivre sa recherche d’emploi durant l’été

Autres Communication et Management :

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Récapitulatif 10 Management

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La Communication externe : Moyens et Diffusion


La Communication externe : Moyens et Diffusion

canaux de diffusionLe choix des moyens et des canaux de diffusion

Ce choix est très important, tant en la fond, la forme, le budget associé, le temps à passer, l’impact ou les résultats attendus.

Sommaire :

  1. Définition et stratégie
  2. Message et Cible
  3. Moyens et Diffusion
  4. Double face
  5. L’affaire de tous

Exemple 1 : le message présente l’organisation

L’organisation va rédiger un ou des messages écrits, choisir des photos, des vidéos. Bien écrits, belles images, son parfait sur les vidéos. L’objectif est de mettre en valeur cette carte de visite à grande échelle.

Selon sa taille et ses moyens financiers, elle va lancer une campagne de publicité, dans les journaux locaux, régionaux, nationaux, internationaux, tant sur papier, qu’à la radio ou/et la télévision.

La participation ou la création d’évènements font partie de la panoplie des moyens de communication, la distribution d’objets publicitaires, le sponsoring, le dépôt dans les boîtes-aux-lettres de cibles (postales ou messageries).

Exemple 2 : le message annonce un événement

En plus ou sans les moyens décrits dans le premier exemple, l’organisation va annoncer son évènement par une campagne de distribution de prospectus ou flyers, un affichage visible de la rue ou/et dans les magasins. Tout cela sans oublier le porte-à-porte, la campagne téléphonique ou de mailing, ni la manifestation dans la rue ou devant un bâtiment connu, ou encore le bouche à oreille.

La diffusion et la reprise

On utilise, de plus en plus, le vocable de « buzz » ou « faire le buzz ». Le buzz va au-delà de ce les journalistes appellent un « scoop ».

Un « scoop » est une information réelle et vérifiée, annoncée pour la première fois, par un journaliste au travers de son journal ou dans son blog.

Le « buzz » est une information, vraie ou fausse, reprise par d’autres que par son auteur. Ce phénomène s’est développé avec les médias sociaux et Internet.

Selon le message et son support, l’idéal pour l’organisation qui les diffuse est que l’information soit reprise, par un maximum de canaux de diffusion.

Si une entreprise sponsorise la course cycliste du village, alors les banderoles de cette entreprise ou son logo sur les maillots des coureurs, auront un impact sur un plus grand nombre de consommateurs potentiels, si le journal local écrit un article, avec photo de cet événement.

Une manifestation de syndicats aura un impact et des résultats différents si le télévision interview le leader et ne se contente pas d’un bref communiqué, si elle en parle.

L’annonce d’une journée porte-ouverte, par exemple, par un consultant lors d’un salon professionnel, lui ouvre un public d’entreprises clientes qui ne l’auraient pas connu sans cela.

Plus l’information externe est reprise, de préférence gratuitement, et plus l’image de l’organisation se renforce auprès du public cible.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Manager : Augmentation, Prime, Promotion, 4 astuces pour dire Non


Comment refuser une demande individuelle d’augmentation de salaire, une prime ou une promotion

dire nonTous les chefs sont confrontés à l’exercice de dire non à une demande d’augmentation individuelle de salaire

En général, elle est seule, il arrive aussi qu’elle s’accompagne d’une demande de promotion ou, même d’une prime.

En tant que manager,

  • que vous soyez cadre, chef d’une équipe,
  • cadre supérieur ou
  • patron,
  • que vous soyez décideur ou
  • que vous devez en référer à votre propre hiérarchie,
  • que ce soit une fois par an, après le bilan de l’année
  • ou individuellement par un (e) collaborateur (trice),

vous êtes confronté à sa sollicitation de la reconnaissance du travail effectué par une demande d’augmentation de salaire, voire d’une demande de promotion ou d’une prime.

Seulement voilà, votre budget ne vous le permet pas.

Votre attitude de manager, tout au long de l’année, conditionne l’impulsion de vos collaborateurs (trices).


Astuce 1 : Des objectifs élevés

Pour éviter de devoir reconnaître un travail bien fait, très bien fait, exceptionnel, mettez la barre des objectifs très haute.

De cette façon, peu de collaborateurs atteindront la limite haute que vous aurez fixée, ce qui entraîne moins de sollicitations et permet de dire non plus facilement sur le critère d’objectifs non atteints

Ce peut être une marge brute minimum à atteindre pour le collaborateur, le service ou l’entreprise entière. Ou/et des économies de temps et donc d’argent.

Avantages :

  • L’une ou l’autre des solutions vous permettra d’utiliser le surplus de trésorerie pour les augmentations éventuelles, que vous auriez néanmoins accordées.
  • Le degré de qualité et un objectif ambitieux génère une activité plus importante du (de la) collaborateur (trice) tout au long de l’année

Inconvénient :

  • A trop tirer sur la corde, elle se casse. Le (la) collaborateur (trice) va chercher ailleurs, si pour le même salaire ou plus, le travail, qui sera plus facile ou plus simple, moins stressant.

Astuce 2 : Des objectifs multiples

Plus vous fixez d’objectifs à chaque collaborateur, et plus vous multipliez les efforts qu’il doit produire pour atteindre chacun d’eux.

Avantage :

  • Qu’un seul ne soit pas atteint vous donne une excuse supplémentaire pour refuser augmentation, prime ou promotion.

Inconvénient :

  • Un trop grand nombre d’objectifs peut décourager le (la) collaborateur (trice) plus enclin (e) à se contenter de son salaire et de son poste plutôt qu’à ne plus savoir où donner de la tête et concentrer ses efforts

Astuce 3 : Des objectifs variés

  • Reprenez les objectifs fixés pour l’année, lors de l’entretien individuel annuel
  • Éliminez de la liste de l’année suivante, les objectifs atteints
  • Remettez les objectifs non atteints, quitte à les augmenter s’ils ont été presque atteints
  • Fixez des objectifs nouveaux, qualitatifs ou quantitatifs

Avantage :

  • Les objectifs qualitatifs induisent une notion d’arbitraire dans l’estimation que vous en ferez. Cela vous donne une marge de manœuvre pour refuser une prime ou une augmentation

Inconvénients :

  • Votre imagination va se tarir car il faut renouveler  et inventer de nouveaux objectifs. A long termes cela se complique chaque année
  • Le (la) collaborateur (trice) « sent » le piège, et reste avec un sentiment d’injustice puisque son appréciation va forcément lui être plus favorable que votre appréciation

Astuce 4 : Des éloges rapprochés

Plus souvent vous félicitez vos collaborateurs, moins l’éloge sera rare. Tous les jours, encouragez-les à faire du bon travail pour qu’ils voient, entendent, sentent que vous appréciez, au quotidien, leur travail.

Avantage :

  • Quand le travail sera au-dessus de la norme que vous vous êtes fixé, exceptionnel, félicitez le (la) collaborateur (trice) fait déjà partie de votre panel d’encouragement. Une prime, une augmentation ou une promotion ne se justifie plus, puisque c’est « normal »
  • L’ambiance au travail sera plus sympathique et les collaborateurs mettront plus facilement du coeur à l’ouvrage

Inconvénient :

  • Sachez aussi réprimander quand le travail est au-dessous de la norme que vous avez fixée. Ce n’est pas parce que vous félicitez votre collaborateur (trice) que celui-ci (celle-ci) doit relâcher ses efforts

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour des conseils adaptés à votre vas, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


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Management participatif : Votre but principal


En réunion, votre but principal est de…

en réunion votre but principal

Ultime question des 7 questions du sondage sur le management participatif

a) Susciter l’adhésion

Que ce soit dans une réunion avec l’ensemble des membres de votre équipe ou que vous soyez seul avec l’un d’entre eux, un des facteurs majeurs de la réussite est la motivation.

Faire en sorte que le collaborateur donne le meilleur de lui-même est un gage d’efficacité et de qualité dans le travail.

Le collaborateur qui est d’accord avec les objectifs du groupe est plus enclin à accepter des contraintes qui lui incombent individuellement.

Le manager se doit de motiver ses troupes. Étant lui-même faillible, ses collaborateurs sont plus enclins à lui signaler les améliorations possibles quand ils ont compris que le succès des uns est le succès de tous, manager inclus.

b) Avancer et respecter le planning

Avancer coûte que coûte, respecter les délais, ne pas dépasser le budget, occuper les ressources matérielles au mieux, sont autant d’objectifs que le manager a en tête en permanence.

Son rôle est de faire en sorte que la ligne rouge des activités à mener soit tenue, que les critères de son tableau de bord soient bien respectés et toujours au vert.

Il doit aussi veiller à ce que le travail soit de bonne qualité. Pas de sur-qualité, et surtout être sans reproche.

Respecter les limites, fixées par lui-même, sa hiérarchie ou son client, guide sa conduite vis-à-vis de ses collaborateurs.

c) Laisser la parole aux autres

Prendre son temps pour écouter ce que les membres de son équipe ont à dire, est important pour un manager participatif.

Cela impose une discipline personnelle et une bonne gestion de son temps.

Cela implique aussi de faire comprendre aux autres qu’ils ont, certes, le droit à la parole, et que les autres aussi, surtout quand l’autre est son manager.

La meilleure réponse est

a) Susciter l’adhésion

SOMMAIRE :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?
2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…

3) Votre style de management provoque des critiques parce que…
4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…
5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…

6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin
7) En réunion, votre but principal est de…

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Management participatif : Tenir ses objectifs


Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin

en retard horloge de gare

C’est l’avant-dernière et sixième question du sondage sur le management participatif.

a) Vous le renvoyez en insistant que c’est son problème et qu’il doit avoir fini dans le délai prévu

Il existe de bonnes et de mauvaises raisons d’être en retard et de prévenir son responsable à la dernière minute.

C’est à chaque manager de définir son taux de tolérance.

Si le délai était trop court, et que cela soit connu du manager et du collaborateur, c’est du ressort de la responsabilité du manager.

Si un imprévu est arrivé et que le manager le découvre au moment où le collaborateur le prévient, c’est du ressort de la responsabilité du manager, aussi. A lui de fixer les règles de communication entre les membres de son équipe et lui-même.

Qu’il ait respecté les règles ou pas, le collaborateur doit assumer son retard.

La décision de le faire rester est celle du manager.

b) Vous l’aidez à finir ce qui est prévu en restant plus tard avec lui

En tant que manager, votre efficacité est le résultat de votre travail ET de celui de vos collaborateurs.

Aider un collaborateur n’est efficace que si vous avez les compétences pour l’aider. Votre aide est limitée. Même si vous pouvez les compétences nécessaires, le collaborateur doit exécuter la tâche que vous lui avez confiée.

Votre soutien tient alors plus de la présence et de l’incitation à une meilleure efficacité de votre équipier. Il doit avoir le sentiment que vous le soutenez, cette fois-ci et que cet incident doit rester unique.

c) Vous faites appel à d’autres membres pour finir à temps

Avec votre collaborateur examinez la situation, déterminez les facteurs qui ont conduit à cette situation.

Prenez alors les mesures qui s’imposent : Le délai est impératif. Impliquer d’autres collaborateurs, tout en étant présent pour calmer les tensions, amènent les collaborateurs à une solidarité, volontaire ou imposée.

Le membre de l’équipe en retard dans son travail aura reçu sa leçon, plus de la part des autres membres que de vous-même.

Un recadrage est alors indispensable… demain, car, ce soir, vous superviser ceux qui restent travailler.

La meilleure réponse est

c) Vous faites appel à d’autres membres pour finir à temps

SOMMAIRE :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?
2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…
3) Votre style de management provoque des critiques parce que…

4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…
5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…
6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin

7) En réunion, votre but principal est de…

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pratiquez-vous le management participatif ? Les réponses


Vous reconnaissez vous dans les quelques caractéristiques de management suivantes ?

Management participatifVous êtes, ou vous serez, à la tête d’une équipe, d’un service, d’une association, d’un groupe de personnes amenées à œuvrer ensemble sur un projet.

Votre style de management est de type participatif si vous avez une majorité de bonnes réponses aux questions du sondage

Réponses aux questions :

1) On vous annonce que vous devez diriger une équipe sur un nouveau projet. Que faites-vous en premier ?

2) Vous avez la plus grande satisfaction lorsque…

3) Votre style de management provoque des critiques parce que…

4) Pour une décision non cruciale pour la réussite du projet…

5) Dans les réunions de travail, vous êtes irrité par…

6) Un membre de l’équipe vous préviens peu avant la fin de la journée de travail qu’il ne sera pas prêt pour le lendemain matin

7) En réunion, votre but principal est de…

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Pratiquez-vous le management participatif ? Sondage


Vous reconnaissez vous dans les quelques caractéristiques de management suivantes ?

Management participatifVous êtes, ou vous serez, à la tête d’une équipe, d’un service, d’une association, d’un groupe de personnes amenées à œuvrer ensemble sur un projet.

Pour savoir si votre style de management est de type participatif, répondez aux questions suivantes.

.

Nouveau projet, que faites-vous ?

Votre plus grande satisfaction

Les critiques

Prise de décision

Votre communication

Tenir ses objectifs

Votre but principal

Alors ? Participatif ?
Pour le savoir, lisez les réponses commentées

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