Projet sur le lexique informatique de Philippe Garin


Projet

début du projetOn parle beaucoup de projet. Pourriez-vous en donner une définition ?

Voici la définition de projet dans mon lexique informatique

Autres définitions :

Normes
Organisation
Phase

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Pour en savoir plus :


En complément : 

Le rôle des ressources internes dans un projet
Merise Méthode de gestion de projet obsolète
ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte

Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois
Management de projet informatique : Neuf erreurs les plus courantes du Chef de projet
Comment calculer la rentabilité d’un site Internet

Autres Informatique :

Récapitulatif 4-1 Informatique
Récapitulatif 4-2 Informatique

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Le Savoir est géré en informatique


Le Savoir est géré en informatique

gestion du savoir en informatiqueLa gestion du Savoir est une des disciplines de l’informatique

Elle mérite quelques explications que vous trouverez sur

le Lexique informatique de Philippe Garin

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Pour en savoir plus :


En complément :

Il ne suffit pas de savoir, il faut aussi appliquer
Cinq critères pour savoir ce que l’on veut
Management : À savoir pour manager la génération Y

Emploi : à savoir pour un entretien d’embauche en Suisse
CV Tout savoir
Facebook : Reach, Edge Rank, Newsfeed : Explications

Autres Informatique :

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Récapitulatif 4-2 Informatique

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Management et informatique ont un lexique commun


Management et informatique ont un lexique commun

silhouettes de managersL’informatique sans le Management est tout simplement impossible

C’est pourquoi mon site

Lexique informatique de Philippe Garin

contient des définitions liées au Management et pas seulement à l‘informatique.

C’est que ce j’ai appelé « assimilés »

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Pour en savoir plus :

En complément :

Questions préliminaires liées au Management de projet
10 Caractéristiques du management
Règles et axiomes d’un chef de projet

Projet : Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?
Management de projet informatique : Neuf erreurs les plus courantes du Chef de projet
Le rôle des ressources internes dans un projet

Autres Informatique :

Récapitulatif 4-1 Informatique
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Suivi de hotline ou de projet


Suivi de hotline ou de projet

hotline ou supportPour suivre les activités de type hotline,appelé aussi support, ou de projet, rien ne vaut une bonne fiche de renseignement, en deux parties.

La demande

La première contient les informations relatives à la demande :

  1. Numéro de la demande : clé primaire, composée généralement d’un code, permettant d’identifier immédiatement le type de demande (problème, question, projet, etc.) et d’un numéro issu d’un compteur qui augmente de un à chaque nouvelle fiche
  2. Date et heure de la demande : généralement renseignée automatiquement à la saisie de la fiche ou manuelle, selon le besoin
  3. Identification du demandeur : généralement, le nom du demandeur, voire s’il faut ajouter son prénom en cas d’homonymie, en toutes lettres ou en abrégé selon les coutumes de l’entreprise, ou un code d’identification, comme le profil utilisateur ou le matricule de la personne. Le demandeur est principalement un membre du personnel, même si l’origine de la demande provient de l’extérieur
     
  4. Service ou site : identification par un code ou un nom, pour un positionnement géographique du demandeur ou de l’objet de la demande
  5. Thème et sous-thème, projet et phase ou domaine ou sous-domaine : selon la pertinence et les habitudes de l’entreprise, ces deux notions permettent de classifier la demande
  6. Autres critères de tri et de sélection : à fixer au départ, de préférence à choisir parmi des valeurs prédéfinies dans une ou des tables
     
  7. Titre descriptif de la demande : quelques mots clés pouvant identifier rapidement la demande
  8. Description détaillée : texte saisi descriptif de la demande, comprenant toutes les informations nécessaires à la compréhension de la demande
  9. Documents joints : lien ou fichier, joints à la demande permettant son illustration

Le traitement

La deuxième contient les informations relatives au traitement de la demande :

  1. Intervenant : généralement, le nom de la personne qui prend en charge la demande, avec la même syntaxe au l’identification du demandeur
  2. Date et heure du début de la prise en charge : généralement renseignée automatiquement à la première lecture de la fiche
  3. Statut d’avancement : codification, généralement issue d’une table de valeurs, à renseigner manuellement ou automatisée si un workflow est associé au traitement de la demande, et qui permet de connaître l’état d’avancement de la réponse
     
  4. Titre descriptif de la réponse : mots clés permettant de comprendre la réponse très rapidement, de préférence en utilisant un vocabulaire commun à tous les intervenants
  5. Description détaillée de la réponse : totale ou partielle, ou qui complète un début de réponse déjà enregistrée, avec le maximum de détail et rédigé par l’intervenant
     
  6. Durée de l’intervention : l’échelle de temps est variable selon les sociétés : minutes, quart d’heure, heure, quart ou demi-journée, journée. Une fois fait les durées de toutes les interventions utilisent la même échelle. Il s’agit du temps de travail effectif (charge)
  7. Réponse au demandeur : texte rédigé à l’attention du demandeur pour le questionner sur des compléments d’informations qu’il doit fournir, ou pour l’informer de la réponse avec un vocabulaire compréhensible par lui

Cette deuxième partie se répète autant de fois que nécessaire jusqu’à une réponse définitive à la demande.

La date et l’heure de fin correspondent à celle de la dernière réponse au demandeur.
La charge totale est l’accumulation des durées.
Le statut est « clos » et la fiche est versée dans une base de données du savoir et peut servir d’informations pour traiter d’autres demandes.

Toute une gestion de ces fiches est à prévoir, tant pour améliorer son informatisation, que pour en tirer des enseignements et établir des tableaux de bord du pilotage de la cellule support ou de projet.

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En complément :

Plan d’un rapport d’audit en entreprise
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Plan compte rendu Comité de projet

L’observation est un travail des cinq sens
Définition du tableau de bord
TCO : Les éléments à prendre en compte pour le calcul

Autres Informatique :

Récapitulatif 3 Informatique

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Indicateurs d’activité exemples


Indicateurs d’activité exemples

indicateur d'activitéPour sa veille concurrentielle ou tout simplement pour savoir où elle en est, une entreprise se doit d’analyser des indicateurs de son activité, souvent sous forme de tableaux de bord.

Voici quelques exemples d’indicateurs d’activité :

  1. Étude du réalisé par rapport à l’objectif
     
  2. Coût retours = Coût matière x Quantité refusée
  3. Coût de destruction des déchets
  4. Retour en stock
  5. Destruction de produits stockés
     
  6. % nombre total de commandes expédiées en retard / nombre total de commande
     
  7. Délai moyen de réponse au client
  8. Situation à terminaison des réclamations
  9. % d’une réponse communiquée au client concernant le suivi de son dossier sous 10 jours ouvrés
  10. Nombre de jours ouvrés d’une réponse communiquée au client concernant le suivi de son dossier
     
  11. Nombre de nouvelles matières premières étudiées
  12. % de nouvelles matières premières homologuées / nouvelles matières
     
  13. Nombre d’accidents du travail avec arrêt
  14. Nombre d’accidents du travail sans arrêt

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En complément :

Les recettes magiques vers l’échec
Comment construire un tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

A quoi sert un tableau de bord d’entreprise
Toutes les idées peuvent être simplifiées dans un schéma
Modes de pilotage en entreprise

Autres Management :

Récapitulatif 3 Management

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Principes humoristiques du travail Thèses de l’Institut de gestion de Nuremberg


Thèses de l’Institut de Gestion de Nuremberg en matière de principes humoristiques du travailschloss-erlangen02

  1. Nous ne savons pas ce que nous voulons, mais nous le voulons avec force.
     
  2. Le danger vient quand les imbéciles ne mettent à travailler.
     
  3. Tout le monde fait ce qu’il veut, personne ne fait ce qu’il doit, mais tout le monde participe.
     
  4. Où nous sommes, rien ne fonctionne, mais on ne peut pas être partout.
     
  5. Nous sommes prêts à tout, mais nous ne sommes bons à rien.
     
  6. Tout le monde peut devenir ce qu’il veut – qu’il le veuille ou non.
     
  7. Personne n’est inutile, chacun peut toujours servir de mauvais exemple.
     
  8. Saluez tous les simples d’esprit, demain l’un d’eux pourrait devenir votre supérieur hiérarchique.
     
  9. Nous devons commencer faiblement, mais laissez faire fortement.
     
  10. « Conseil d’Administration » ne signifie pas toujours « Administration du Conseil »

Philippe Garin
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Voir aussi :

Le bûcheron qui n’a pas le temps
Le grizzly affamé
Facteurs chronophages ou pourquoi je perds du temps

Se faire ouvrir des portes dans la vie
Défaite : Une question de point de vue
Différence entre le français et l’allemand

Autres Humour :

Récapitulatif 3 Humour

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Mode d’emploi de la Gestion de projets


Mode d’emploi de la Gestion de projets

gestion de projetLa Gestion de projet : en quoi ça consiste ?

Voici une réponse possible à cette question en 10 points

01. Aperçu du projet

  • Création d’une présentation organisée de plusieurs projets à venir ou se trouvant en cours de mise en œuvre.
  • Réalisation d’un planning global et de contrôle du projet qui résume plusieurs projets d’un secteur ou de l’entreprise dans son ensemble
  • La vue d’ensemble du projet, notamment pour les cadres supérieurs et les chefs de projet, apporte de précieux services.
  • La vue d’ensemble du projet peut également être utilisée comme introduction au planning de chacun des projets qui y figurent.

02. Planification / contrôle

Réalisation de la planification et du contrôle de tous les projets en réunissant des données essentielles de la gestion de projets, comme par exemple :

  • Données d’identification de projet,
  • mission du projet et
  • autres données de planification.

03. Tâches d’un projet

Documenter des tâches et les objectifs du projet, ainsi que des données spécifiques du projet et de l’organisation de projet en tant que partie d’un projet global et son contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

04. Planning et charges du projet

Effectuer la planification des charges et du planning du projet, ainsi que le contrôle spécial de tenir compte de la disponibilité des collaborateurs du projet.

Le planning et le calcul de charges est une partie intégrante du projet global et de contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

05. Données de projet

Planification et contrôle, ainsi que la documentation des données essentielles du projet, comme

  • les rendez-vous,
  • les charges de personnel et financières.
  • les investissements et
  • les rendements.

06. Plan du réseau ou diagramme de PERT

Structure, planning et contrôle des projets ou de processus complexes, sous forme de plans de réseaux ou diagramme de PERT, en particulier en rationalisant son élaboration pour tenir compte des mises à jour des plans de réseau.

07. Description des tâches

Création d’une planification détaillée des différentes tâches ou activités récurrentes ou périodiques, comme par exemple

  • la planification générale de l’entreprise,
  • la budgétisation,
  • les tâches de projets de cours de développement,
  • etc.

Cette description détaillée de chaque plan de réseau en vaut la peine seulement pour des tâches les plus répétitives.

08. Données du Plan de réseau

Création d’une table de tâches d’un plan de réseau, avec son but, le calcul de la durée de la tâche, pour faciliter la lecture et la documentation du contenu détaillé des tâches représentées sous la forme d’un processus.

09. Planification d’entreprise

1     Prévision et objectifs

a.  Stratégie globale
b.  Conditions générales des prévisions économiques
c.  Prévisions du marché potentiel
d.  Planification des objectifs de parts de marché

2     Planification

a.  Planification du chiffre d’affaires (volume)
b.  Planification du chiffre d’affaires (valeur)
etc.

10. Agenda

Création d’un calendrier de projet pour n’oublier aucune des dates qui doivent être mentionnées dans le plan de réseau.

Cette approche séparée permet, de beaucoup, des mises à jour plus faciles et moins onéreuses des plans de réseau.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

De la planification d’un projet
Du découpage d’un projet en tâches
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors
Le matin, dessinez une carte des actions à mener
Comment je me facilite le travail de routine au moyen de listes de contrôle ou check-lists

Autres Informatique :

Récapitulatif 1 Informatique

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Tests de réaction au stress et aux tensions


Tests de réaction au stress et aux tensions

résistance au stress et aux tensionsTestez-vous pour analyser votre situation du moment face au stress et aux tensions quotidiennes.

Pour vous aider à répondre la question : suis-je surchargé et ma santé est-elle compromise ?
Voici une grille d’analyse :

Symptômes

L’affirmation correspond à ma situation

Souvent /
très souvent

En partie /
de temps en temps

Rarement / jamais

1. Je m’irrite lorsqu’il me faut attendre

2. Je prends souvent de travail chez moi

3. Je fume plus de 10 cigarettes par jour

4. Je consomme de l’alcool chaque jour

5. J’ai un excédent de poids supérieur à 10 kg

6. Je ne pratique aucun sport

7. Je suis souvent sollicité de partout

8. Je ne m’accorde jamais de véritable pause

9. On me dérange souvent (visiteurs, téléphone, bruits, etc.)

10. Après des ennuis au travail, je souffre de colique

11. Lorsque je veux qu’un travail soit bien fait, je dois l’exécuter moi-même

12. Mes collaborateurs ne sont pas assez qualifiés

13. Après mes absences, j’ai mon bureau encombré de paperasses

14. Je fais souvent des heures supplémentaires

15. Lorsque j’ai des problèmes, je me réveille la nuit et je ne peux plus me rendormir

16. J’ai souvent l’impression d’être débordé de travail

Total des croix :

Si j’ai plus de cinq à huit « souvent / très souvent », je suis surchargé (e) et ma santé est compromise.

Réfléchir à mes propres qualités / à ma position personnelle.

La vie professionnelle et privée, l’esprit et le corps pris en considération simultanément.

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En complément :

Catastrophe stress et mesures personnelles à prendre pour se préparer
Urgences Réactions courantes au stress en situation d’urgence
Stress technologique : comment le maîtriser

Faut-il avoir peur des tests de personnalité informatisés ?
Burnout ou Syndrome d’épuisement professionnel
Insomnie vs sommeil fractionné

Autres Bien-être :

Récapitulatif 1 Bien-être
Récapitulatif 5 Bien-être

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Organisation de la Gestion de Projet


Organisation de la Gestion de Projet

profil d'un chef de projet

source : wikipedia

Pour bien gérer un projet, il faut définir une organisation, avec des responsables et des rôles, les actions à mener et leurs résultats.

Les délivrables, c’est-à-dire des documents à produire, permettent de suivre l’avancement du projet.

Voici une liste de points d’organisation dans une gestion de projet.

Responsables, délivrables, fréquences et descriptions n’y figurent pas.

1     Mise en place de l’organisation du Projet

1.1     Organisation externe du projet

1.1.1      Organes de pilotage du Projet

1.1.2      Examen de la mission du projet

1.1.3      Déterminer les interlocuteurs

1.2     Organisation interne du projet

1.2.1      Description de la mission du Chef de projet

1.2.2      Description des tâches de l’équipe de projet

2     Tâches de gestion du projet

2.1     Planification du projet

2.2.1      Établir la planification des tâches et des résultats

2.2.2      Établir d’estimation de durée des tâches

2.2.3      Planning de chaque membre de l’équipe avec les dates

2.2.4      Définir la planification des moyens

2.2.5      Planifier d’éventuelles mesures

2.2.6      Établir le budget

2.3     Maîtrise d’œuvre

2.3.1      Comparaison des résultats réels / prévus

2.3.2      Comparaison des charges réelles / prévues

2.3.3      Comparaison des dates

2.3.4      Comparaison des moyens réellement engagés / prévus

2.3.5      Comparaison des coûts

2.3.6      Prise de mesures

2.4     Établissement du compte-rendu des modifications

2.5     Communication externe

2.5.1      Rédaction du rapport de phase

2.5.2      Rédaction du rapport de projet

2.5.3      Réunion de jalon

2.5.4      Établissement du marketing du projet

2.6     Communication interne

2.6.1      Réunion de rédaction

2.6.2      Compte-rendu d’activité

2.6.3      Rapport d’activité hebdomadaire des membres du projet

2.6.4      Compte-rendu périodique de l’équipe de projet

2.6.5      Réunion de travail

2.6.6      Réunion d’inspection

2.7     Imprimer l’évaluation

3     Fin du projet

3.1     Analyse des écarts

3.2     Suivi du projet

3.3     Suivi technique

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En complément :

A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Questions préliminaires liées au Management de projet

Mesures à prendre en cas d’écart dans le planning d’un projet
Efficacité : Oubliez la perfection
Surmenage au travail, comment s’organiser pour déléguer

Autres Informatique :

Récapitulatif 1 Informatique

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportement 3


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 3

Initiative, Imagination et Planification & Organisation

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 3

Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 4/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements
.

FACTEURS

5. Initiative, Imagination

6. Planification & Organisation

DÉFINITIONS

Capacité d’initiative, d’imagination, d’ingéniosité, de nouvelles idées et des améliorations dans le travail Détermination d’objectifs à courts et longs termes et de le planifier. De l’ordre et de la méthode dans l’organisation du travail

A

Montre toujours de l’initiative. Esprit créatif. Des améliorations constamment judicieuse dans tous les domaines Excellent planificateur et organisateur à long et à court terme

B

Prend des initiatives dans des cas de non-routine. Souvent a de nombreuses idées constructives et améliore certains domaines Planifie toutes les activités nécessaires pour atteindre un des objectifs. Bon organisateur

C

Montre de l’initiative normalement. A certaines idées nouvelles et judicieuses, des améliorations ponctuelles OK pour la planification à court terme. Organise suffisamment son travail

D

Limité dans les deux.Esprit plutôt routinier. Améliorations rares et pas toujours judicieuses

 

Seuls des plans à court terme. Aucune méthode dans l’organisation du travail

E

Des manques dans les deux. Très routinier d’esprit. Ne tente jamais d’améliorations Ne fait pas de plan. Résout des problèmes au jour le jour. Le salarié n’est pas capable d’organiser son travail

 

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En complément :

Bien démarrer l’entretien individuel annuel avec un collaborateur
Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager
Définition des critères d’exigence dans le domaine des Relations entre les personnes

Gérer les suggestions des clients
Principes de la planification
Organisation de la Gestion de Projet

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager.


Définition des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager.

Que ce soit pour une recherche d’emploi, le management de personnes, son bien-être personnel, il existe des domaines pour lesquels il convient d’être vigilant et exigeant.

Sommaire : Définition des critères d’exigence dans le domaine de :

comportement de manager

Voici des critères d’exigence dans le domaine du Comportement de manager.

G       Comportement de manager

G1      Planification et organisation

Déterminer des processus de travail pour soi et pour d’autres et planifier l’utilisation des ressources humaines nécessaires et autres moyens, pour atteindre un objectif précis.

G2      Faculté de délégation

Utiliser efficacement le personnel, et déléguer les décisions, les tâches et les responsabilités appropriées à ce personnel.

G3      Contrôle et gestion

Déterminer les procédures et modes opératoires de supervision et / ou de contrôle des tâches, activités et responsabilités des employés. Prendre des mesures pour pouvoir superviser les résultats des tâches et des projets délégués.

G4      Promotion de collaborateurs

Développer de manière ciblée les compétences et les qualifications du personnel en ce qui concerne les tâches dans l’actuelle ou future position au travers de formations et de mesures de promotion.

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Pour en savoir plus :

En complément :
10 Caractéristiques du management
Ce que doit faire un responsable hiérarchique, tâches du manager
10 conseils pour gérer les premiers jours de manager 2/2

Manager à distance : Mode d’emploi en 10 points
Caractéristiques typiques de styles d’organisation et de management
Comment est-on un mauvais manager

Autres Bien-être et Management :

Récapitulatif 1 Bien-être
Récapitulatif 3 Management

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Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets


Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets

Les principales contraintes d’un projet sont :

contraintes dans un projet

Le budget, le délai et la qualité. sont interdépendants, on ne peut pas fixer les trois.

Le seul degré de liberté d’un chef de projet est la qualité, car coûts et délais sont fixes, imposés par le client ou la hiérarchie.

Le chef de projet fixe les priorités dans les fonctions, de préférence celles qui soient les plus rentables pour l’entreprise.

Les priorités sont à fixer, dans l’ordre des critères suivants :

1. La loi du plus fort

C’est-à-dire celles qui sont imposées par la hiérarchie, en commençant par le sommet de celle-ci, ou par le client.

Toutefois, avec diplomatie et des arguments irréfutables, ces priorités peuvent être mises au second plan par la hiérarchie. Tout dépend du degré de confiance qu’elle vous fait.

S’il s’agit d’un client externe, ne cherchez pas à lui faire changer d’avis, puisqu’il vous paye pour ses priorités. Vous avez, par contre, un devoir de conseils, si vous jugez qu’elles sont inadaptées pour son entreprise.

2. Les projets ou les fonctions qui rapportent à l’entreprise

Un calcul du Retour sur Investissements, ou ROI (Return Of Investments) vous permet de les faire ressortir. Dans ce cas, vous devez vous assurez que le montant des investissements est compatible avec la date de fin du projet, autrement dit, que le financement du projet, sur fond propre ou par un financement externe, soit bien assuré sur la durée du projet, phase de stabilisation incluse.

3. Les projets ou les fonctions qui font faire des économies à l’entreprise

Les remarques sont identiques à celles des projets qui rapportent, avec un avantage cependant : il est plus facile de calculer des économies, principalement sur la diminution des dysfonctionnements, que de faire de la prospective sur les gains financiers attendus dans le premier cas.

4. Les autres projets

sont généralement mis en priorité 3, c’est-à-dire qu’ils ont très peu de chance de voir le jour. Ils sont souvent la justification de la charge de travail des équipes informatiques et de la nécessité de conserver une équipe.
La charge de travail que représente la maintenance prend le pas sur les projets de cette priorité

Plus la structure de l’entreprise est grande, plus le nombre de projets à faire ou en cours est important. C’est pourquoi, le niveau de vision du projet dépend du niveau de la hiérarchie.

Exemple :

  • 1 fiche de travail pour la ressource de base
  • 1 projet sur une page A4 pour le chef de projet
  • 5 projets sur une page A4 pour le chef de développement (peu importe la désignation dans l’entreprise)
  • 20 projets sur une page A4 pour le directeur technique, le chef de service, la hiérarchie

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Pour en savoir plus :


En complément :

A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Liste des Coûts et Produits des projets informatiques
Organisation de la Gestion de Projet

Questions préliminaires liées au Management de projet
Plan compte rendu Comité de projet
Suivi de hotline ou de projet

Autres Informatique :

Récapitulatif 1 Informatique

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A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet


A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

ressources dans un projet

distribution des tâches du projet

La seule « vraie » méthode de conduite de projet est l’expérience.

La gestion de projet dépend donc étroitement du niveau de maturité de l’entreprise.

Certains projets peuvent être exécutés par une seule personne dans une petite structure. Dans des entreprises plus importantes ou pour un projet plus important, des dizaines de personnes seront alors impliquées.

Par exemple pour la mise en place d’un ERP, ou PGI en français, ou de refonte complète d’un système d’informations, c’est toute l’entreprise qui est concernée : tous les services, tous les niveaux hiérarchiques à commencer par le plus haut.

La complexité augmente de façon exponentielle avec le nombre de personnes impliquées dans le projet.

Le nœud de la gestion de projet est celui des ressources

C’est-à-dire de l’affectation de la bonne personne à la bonne place.

Cela suppose que connaître les qualités et les connaissances des collaborateurs et de veiller à ne demander que ce que chacun soit en mesure d’exécuter la tâche confiée.

Il faut avoir une équipe de collaborateurs qui croient en vous, qui croient au plan de qualité adapté au projet.

Pour motiver une équipe, on a intérêt à donner une durée adaptée à chacune des tâches à exécuter par chaque personne.

Plus il y a de personnes impliquées dans le projet, plus il est long.

C’est une erreur très répandue dans la gestion de projet. Ce n’est pas en augmentant les ressources que l’on diminue les délais d’une manière systématique.

Par exemple, une femme met neuf mois à faire un bébé, ce n’est pas en mettant neuf femmes sur le sujet que le bébé viendra au bout d’un mois.
Bien sûr cette analogie est fausse, et n’a pour seul but que de faire réfléchir.

Dans la gestion de projet, en affectant une personne supplémentaire à une tâche, vous diminuez, peut-être, le temps d’exécution de la tâche.
Par contre, vous augmentez la durée de coordination, de transmission des instructions, du contrôle de la qualité de l’exécution, etc. ainsi que les coûts.

Une personne ne travaille jamais à 100%.

Il y a toujours une durée d’indisponibilité. La disponibilité constatée au cours de mes nombreux projets est autour de 50%. Dans le meilleur des cas, 70% pour des personnes spécialement isolées du reste du contexte.

Parmi les facteurs d’indisponibilité, vous trouverez :

  • les réunions,
  • le rangement du bureau,
  • les appels téléphoniques,
  • les autres projets,
  • les problèmes de matériels,
  • les difficultés personnelles des collaborateurs,
  • les maladies,
  • les erreurs d’exécution,
  • les changements d’avis de la direction ou du donneur d’ordres,
  • les dépassements de budget qui nécessitent des modifications du cahier des charges.

La liste est malheureusement non exhaustive.

Chemin critique

La gestion des ressources passe donc par l’affectation des tâches, comme si la personne était disponible à 70% et d’ajouter un tampon de 30% dans le planning. Comme les 70% ne seront jamais atteints, le projet sera présenté avec un taux de dépassement de 20% qui constituent une marge correcte dans la mesure où les inévitables imprévus n’impactent pas fortement le chemin critique du projet.

Définition : Le chemin critique d’un projet est celui qui modifie la date de fin du projet lorsqu’une des tâches du chemin critique a une durée réelle effectuée différente de la durée prévue.

Rotation du personnel

Un facteur perturbateur supplémentaire dans un long projet, c’est-à-dire d’au moins deux ans, est celui de la rotation du personnel.
Bien sûr, vous pouvez perdre des ressources à tout moment. Le risque augmente cependant de façon exponentielle avec le temps. Ceci explique pourquoi certains très longs projets n’aboutissent pas.

Lors des comptes-rendus réguliers et écrits des collaborateurs, tenir compte des remarques pour réagir.
Lorsqu’un collaborateur sait qu’il peut s’exprimer, quelque soit l’issue de ses remarques, il en sera d’autant plus motivé, surtout s’il sait que son rapport d’activité ne sert pas à le juger mais simplement à faire part de l’état d’avancement des tâches qui lui ont été confiées.

Si un collaborateur n’est pas d’accord sur la durée de la tâche qui lui est affectée, alors il faut ouvrir une discussion pour revoir l’estimation de la durée la tâche.
Si les arguments présentés ne vous semblent pas suffisamment convaincants alors demandez-lui de démarrer la tâche avec la durée telle que prévue initialement et que vous ré-estimerez, ensemble, ou non, après 10% d’exécution.

C’est à vous de définir une ligne de conduite dans la conduite du projet et de vous y tenir. Vous-même avez les contraintes que votre hiérarchie ou votre client vous a fixées.

Dernier conseil :

Ne jamais penser que l’on est irremplaçable.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
De la planification d’un projet
Organisation de la Gestion de Projet

Questions préliminaires liées au Management de projet
Dessiner avec la touche « alt »
Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

Autres informatique :

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Introduction à la méthode MERISE


Introduction à la méthode MERISE

méthode Merise
C’est une méthode française.

Principes de base

  • Voir l’entreprise globalement puis la découper en domaines,
  • Séparation des données et des traitements,
  • 3 niveaux de description de la synthèse aux détails.

3 niveaux de description :

Buts : prendre en compte ce qui est nécessaire en faisant abstraction de l’inutile

1. Niveau CONCEPTUEL

En réponse à la question :

  • Quoi faire, uniquement

Ex : gérer des codes

C’est un niveau très stable

2. Niveau LOGIQUE ou ORGANISATIONNEL

En réponse aux questions:

  • Qui fait quoi (ordinateurs, machines, services, personnes, etc.)
  • Quand, avec quelle Fréquence

Ex : le service commercial, à la demande

C’est un niveau moins stable

3. Niveau PHYSIQUE

En réponse aux questions:

  • Comment faire
  • Avec quoi (choix machines, personnes, logiciels, etc.)

Ex : i-serveur

C’est un niveau pas stable

Modélisation

Modèles pour les Données

Modèles pour les Traitements

Conceptuel
.

M C D

M C T

Logique / Organisationnel
.

M L D

M O T

Physique / technique / Opérationnel
.

M PD

M Op T

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Merise Méthode de gestion de projet obsolète
Développement ou Programmation base de l’informatique
Programmation

Méthode Yourdon Éléments des schémas
ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte
Merise Méthode de gestion de projet obsolète

Autres Informatique :

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Modèle de cahier des charges


Modèle de cahier des charges

Expression du besoin et cahier des charges
Le modèle ci-après est à adapté en fonction du besoin à couvrir. C’est un modèle pour développement informatique en dehors de la création de sites Web qui nécessite un cahier des charges adaptés

1. Présentation de la société demandeur de l’appel d’offres

1.1 Type et taille de l’entreprise

1.2 Structure d’entreprise

1.3 Clients et fournisseurs

1.4 Chiffre d’affaires

1.5 Organisation de l’Informatique dans le groupe x

1.5.1 Organisation du Service Informatique

1.5.2 Informations techniques

1.5.2.1 Matériels
1.5.2.2 Les logiciels du système et les utilitaires
1.5.2.3 Infrastructure

2. Objectifs

3. Vue d’ensemble

3.1 Généralités

3.2 Vocabulaire d’entreprise :

3.3 Vue d’ensemble des besoins

4. Description détaillée par domaine et fonction principale

4.1 Domaine x – Fonction Gestion x

4.1.1 Situation actuelle

4.1.2 Description des besoins

4.2 Domaine x – Fonction Gestion x

4.2.1 Situation actuelle

4.2.2 Description des besoins

5. Nombres et fréquences

5.1 Données de base

5.2 Mouvements

6. Mise en oeuvre de la solution

6.1 Méthodes de mise en oeuvre et développements

6.2 Informations techniques

6.3 Sécurité, sauvegarde et intégrité du système

6.3.1 Sécurité

6.3.2 Sauvegardes

6.3.3 Intégrité du système

6.4 Maintenance, support et conseil

6.4.1 Maintenance

6.4.2 Aspects généraux

7. Conditions de contrat

7.1 Généralités

7.2 Précisions sur le contrat

8. Administration

8.1 Confidentialité, Retour du cahier des charges

8.2 Réponses au cahier des charges

8.2.1 Généralités

8.2.2 Relations entre le cahier des charges et la proposition du fournisseur

8.2.3 Présentation et contenu de la proposition

8.3 Planning

8.4 Réponses au cahier des charges

9. Catalogue de questions

9.1 Questions sur le fournisseur du progiciel

9.2 Questions sur le progiciel

9.3 Questions sur la solution proposée

9.4 Questions sur les sauvegardes, la sécurité et l’intégrité des données

9.5 Questions sur le contrat

9.6 Questions sur la maintenance, le soutien et le conseil

9.7 Questions sur la formation et la documentation

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Un Cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur
Quelles sont les techniques utilisées pour un cahier des charges
Bien définir son besoin

Exemple 1 de rubriques de cahier des charges
Exemple 2 de cahier des charges
Description des besoins : La méthode DIC

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