Le rôle des ressources internes dans un projet


Le rôle des ressources internes dans un projet

ressources internes d'un projetUn des rôles du Chef de Projet est de désigner les personnes qui vont travailler dans le projet : les ressources.

Il y a ceux qui vont y travailler de bout en bout et ceux qui interviendront sur une partie du projet.

Utiliser des ressources internes à l’entreprise qui a décidé du projet est la première idée qui vient à l’esprit.

Qui sont les ressources internes ?

Pour un projet informatique, le service informatique est sollicité. C’est son travail habituel. Les informaticiens sont là pour cela. Ils en ont l’habitude.

Cependant, si la finalité du projet est la mise à disposition d’utilisateurs fonctionnels un logiciel ou un matériel alors les utilisateurs doivent être représentés dans le projet.

En général, le responsable hiérarchique, chef de service ou directeur, est impliqué dans le projet, dans la mesure où il décide du temps qu’il accorde à son ou ses collaborateurs pour travailler dans le projet.

Le meilleur choix est celui qui consiste à désigner l’utilisateur final ou l’un des futurs utilisateurs, celui qui sera confronté aux résultats du projet.

Il faut qu’il soit motivé et convaincu que son apport dans le projet sera déterminant pour sa réussite.

Comment motiver la ressource interne ?

Le Chef de projet se verra amener à le motiver car cet utilisateur considérera ses activités dans le projet comme un surcroît de travail, car il privilégiera son travail quotidien aux tâches du projet.

Le représentant des « fonctionnels » dans un projet a pour tâches :

  • D’expliquer le fonctionnement actuel et futur des activités à informatiser ou à améliorer
  • De participer au paramétrage du logiciel
  • De définir les résultats attendus, tant dans les saisies des informations que leurs traitements et la restitution des résultats, sous forme d’écrans de saisie ou de lecture, d’éditions ; etc.
  • De tester les programmes et de vérifier que les résultats soient conformes aux attentes
  • De valider le travail des informaticiens
  • De rédiger les manuels utilisateurs ou d’y prendre part, de façon à ce que le vocabulaire utilisé soit son propre langage professionnel et non pas celui des informaticiens
  • De former ou/et d’informer sa hiérarchie et ses collègues, futurs utilisateurs, de l’avancement du projet

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte


ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte

itil cmm cobit méthodologie informatiqueQue ce soit CMM, méthode maintenant historique, ou ITIL, plus un catalogue de bonnes pratiques, la gestion de projet fait l’objet d’un ensemble de méthodologies qui permet de suivre des principes.

C’est une libération pour l’esprit des chefs de projet dans la mesure où une bonne liste de tâches à accomplir, une liste de documents à fournir, etc. permet de gagner du temps dans l’organisation et le déroulement d’un projet.

Par contre, ces méthodes apportent aussi leurs contraintes, si le chef de projet les suit à la lettre.

Plus le projet est important en nombre de jours de travail, plus il est important d’appliquer une méthode.
La coordination entre les différents acteurs dans le projet est plus importante dans les grands projets.

Pour des projets de moindre durée, c’est-à-dire inférieurs à 250 jours, les méthodes suivies très précisément peuvent amener une charge supplémentaire, pas toujours justifiée, aux yeux des décideurs, et plus précisément aux yeux des payeurs.

Un peu moins de formaliste, un peu moins de documents qui, certes intéressants, n’apportent pas grand-chose pour prendre des décisions et engranger du savoir-faire, est possible et même est souhaité par celui qui paye.

C’est pourquoi, le chef de projet, doit, impérativement, adapter d’une ou plusieurs méthodes de gestion à son projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois


Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

une femme neuf mois un enfantIl faut neuf mois à une femme pour faire un enfant.
Ce n’est pas avec neuf femmes que vous ferez un enfant en un mois.

En cas de dérapage prévu ou, hélas, déjà présent dans un projet, une envie folle dérange le chef de projet : ajouter des ressources humaines pour réduire le décalage de la date de fin du projet.

C’est ce qui est aussi appelé le Principe chinois.

Ils sont tellement nombreux que, parfois, faire appel à une main d’œuvre nombreuse et – accessoirement – pas chère, est plus avantageux que d’employer des méthodes de rationalisation.
Mais seuls ces spécialistes sont à même d’appliquer ce principe chez eux.
Ce n’est pas le cas dans nos pays occidentaux.

Le principe chinois est plus connu dans le langage courant comme devant faire appel à une armée de Mexicains.

Lorsqu’un cahier des charges est imprécis, lorsque les participants au projet manquent de compétences, ne se sentent pas impliqués, sont indisponibles au delà des prévisions, l’apport de ressources supplémentaires au projet peut se faire, sous certaines conditions.

Première condition, la ou les ressources humaines supplémentaires ne s’ajoute pas à la direction du projet.
Si c’est le chef de projet qui a des lacunes, des difficultés personnelles ou est insuffisamment compétent, alors il faut le remplacer et non pas lui associer un second.

A la rigueur, il peut conseiller son remplaçant, s’il est encore motivé pour cela.

Les autres ressources

Les intervenants supplémentaires, côté fonctionnel, peuvent contribuer efficacement au projet, s’ils ne remettent pas en cause le travail déjà effectué par les autres fonctionnels.
Des avis différents, des mauvaises compréhensions, un vocabulaire différent sont d’autant d’obstacles qui allongent le projet au lieu de raccourcir le retard.

Des consultants externes peuvent aussi apporter un plus au projet, avec les mêmes réserves que pour les intervenants fonctionnels internes, auxquelles s’ajoute le temps à passer pour s’informer de l’état de la situation.
Plus le projet est avancé et plus il est improbable que cet ajout soit efficace.

Impliquer un décideur supplémentaire au comité de pilotage du projet et c’est presque une catastrophe.
Il fera valoir qu’étant le chef, il a droit à toutes les informations disponibles sans se rendre compte du temps que cela va prendre pour l’informer suffisamment pour son job de décideur. Et ses décisions peuvent remettre tout ou partie du projet.

Une chose est sûre : il portera le chapeau en cas de rejet ou d’abandon du projet. L’inconvénient est que les coûts engagés restent dus.

Tout cela pour rappeler que définir l’organisation du projet est la toute première tâche du décideur initiateur du projet ou qui soutient le projet. C’est lui qui nomme le chef de projet. Ce dernier va, à son tour, définir la composition de son équipe, et l’organisation du projet, comité de pilotage du projet inclus.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors


Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors

team junior seniorBien composer son équipe de projet est un des facteurs de réussite.

Rarement le chef de projet a le choix dans la composition de son équipe.

Elle est composée d’informaticiens internes à l’entreprise, parfois de consultants et autres ressources externes, ainsi que de personnes clés côté fonctionnel.

Pour réduire les coûts externes, voire internes, il est courant de faire appel à des juniors, stagiaires ou débutants, enfin des « pas chers ».

Pas chers, pas chers, pas si sûr que ça ! Quand on pense à l’effort qu’il faut fournir pour les former et les informer, que ce soit sur le progiciel acheté et à mettre en place ou sur le développement à réaliser.

Leurs connaissances toutes fraîches permettent d’avoir le dernier cri en termes de savoir, mais les réflexes acquis par l’expérience vont leur manquer.

Quand le chef de projet a la possibilité de choisir alors c’est un mixte de juniors et de seniors qui est le meilleur choix. Encore faut-il que les circonstances et les enjeux du projet soient en adéquation avec la composition de l’équipe de projet.

Quels rôles

Pour les rôles de développeurs, l’impact est moins important qu’un consultant qui va avoir à faire avec les fonctionnels. Ces derniers sont peu ou pas tolérants, ont un apriori négatif contre ces personnes dont on ne comprend pas le langage, en oubliant en passant le leur.

Et quand il s’agit d’un rôle majeur comme celui du chef de projet… l’idéal serait de lui confier des projets de moindre implication avant de le faire monter en puissance ou de faire appel à un senior. Tout le monde doit bien commencer un jour.

Un moyen de réduire les dérapages dus à l’inexpérience ou aux manques engendrés par des juniors ou au contraire dus à des seniors trop enclins à faire étalage de leurs connaissances en ajoutant des détails superflus, est le découpage du projet en lots.

Une gestion financière rigoureuse

Une gestion rigoureuse de ces lots est indispensable. C’est d’autant plus vrai pour un travail confié à des équipes extérieures à l’entreprise, par exemple en off-shore ou near-shore.

Le premier mot signifie de faire appel à des équipes d’un pays à bas coût, Inde ou Chine en sont les exemples les plus cités.

Le near-shore est la même chose, avec des équipes de pays plus proches et parlant la même langue : le Maroc ou la Roumanie pour le français.

A la bonne place

La promotion interne d’un bon développeur à un rôle de chef de projet est séduisante aux yeux de managers soucieux de faire progresser son personnel.
Seulement un bon développeur ne fait pas toujours un bon chef de projet, comme un bon chef de projet ne fait pas un bon responsable informatique, etc. Chaque poste demande des compétences supplémentaires, pour lesquelles on devient junior alors qu’on était senior dans la fonction précédente. Ceci aussi est à retenir.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Évolution du besoin en cours de projet


Évolution du besoin en cours de projet

évolution du besoin en cours du projetUne autre cause de retard dans un projet est l’évolution du besoin pendant le déroulement du projet.

Bien qu’un cahier des charges détaillé ait pu avoir été rédigé, le demandeur hésite rarement à demander des modifications.

Ce peut être des points de détails qui ne changeront rien, a priori, à la date finale prévue. Pourtant, même cette accumulation de petits riens devient gênante à la fin.

Quant aux demandes d’évolution plus importante, elles influencent directement et immédiatement sur le dérapage d’un projet.

Pour respecter les délais et la charge de travail, donc du budget, le meilleur moyen est de respecter le cahier des charges initial.

Chaque demande supplémentaire doit faire l’objet d’une réponse en rapport avec la charge supplémentaire demandée et les conséquences sur le retard possible du projet clairement expliquées aux décideurs.

En connaissance de cause, ils accepteront un décalage de la date de fin ou bien, décideront de considérer la demande comme un complément au projet ou comme un projet supplémentaire, dans la mesure où la demande est acceptée.

Faire intervenir de comité de projet pour prendre une décision d’un report éventuel de la fin d’un projet permet aussi de freiner les demandes en provenance des responsables fonctionnels qui généralement ne connaissent pas l’impact de leurs demandes sur le projet dans son ensemble.

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Projet : Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?

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Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs


Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs

charge de travailUne des erreurs très répandues dans la gestion de projet, informatique ou pas, est de sous-estimer la charge de travail et ses implications financières et humaines.

Pour diminuer les coûts liés à un projet, un moyen est souvent utilisé, à savoir de prendre en charge en interne une partie des travaux. L’idée en soi est intéressante. Elle nécessite que les ressources internes soient à même d’exécuter ces tâches et surtout qu’elles soient disponibles et impliquées.

Or, s’il est habituel de disposer des informaticiens dans un projet, il est aussi indispensable d’y impliquer des fonctionnels. Ce travail de projet s’ajoute à leur travail habituel et il y a des conflits d’intérêts. D’un côté assurer le travail au quotidien, qui justifie son poste de travail à plein temps, de l’autre, une surcharge de travail causée par un projet pour l’avenir dont l’utilité, pas toujours bien expliquée ou bien comprise, est parfois incompatible.

Essayez de mettre en place un progiciel de gestion de la relation client (CRM) alors que les commerciaux sont sur la route en quasi permanence et vous comprendrez les difficultés rencontrées par un chef de projet quand il n’a pas d’interlocuteur interne sous la main. Le retard est assuré.

Donc, dès la conception du projet, il vaut mieux prévoir de surdimensionner légèrement les besoin en ressources. Il est préférable de supprimer du temps prévu avec des ressources que d’en rajouter. De même, en ajoutant 20% au budget, un éventuel surcoût pourra être intégré au budget initial.

Il est préférable d’indiquer, lorsque le projet s’est bien déroulé, que vous avez fait des économies et que vous avez réussi à anticiper la date de fin du projet que l’inverse. Rappelez-vous, du retard, il y en aura, la question en est l’ampleur. Néanmoins, par expérience de plus de vingt ans de gestion de projets, je n’ai jamais vu un projet informatique finir par anticipation !

Lorsque, en tant que chef de projet, vous constatez un dérapage, alors agissez tout de suite auprès du Comité de projet, composé des décideurs de l’entreprise pour trouver des solutions, des arbitrages pour mettre à disposition les ressources qui conviennent sans trop déranger le travail au quotidien, et aussi pour prendre des décisions.
Le comité de projet est là pour cela. Et tant pis, si certaines susceptibilités internes sont froissées par votre manque de tact.
Une bonne explication pour rappeler que vous, vous êtes jugé sur le résultat du projet, suffit généralement pour motiver les troupes et pour éliminer les personnes les moins convaincues. Cela peut aussi leur coûter leur place et ils y réfléchiront sérieusement.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Évolution du besoin en cours de projet
Organisation de la qualification en développement informatique
Les 11 phases du déroulement d’un projet informatique

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Pas de précipitation au début d’un projet pour respecter les délais


Pas de précipitation au début d’un projet pour respecter les délais

démarrage de projet avec précipitationMaintenant que l’on sait qu’un projet, dès le départ, va déraper, on va se précipiter pour faire vite fait les premières tâches, les premières phases du projet, pour gagner du temps.

C’est-à-dire qu’on va faire TOUT FAUX.

Mieux les premiers travaux dans un projet auront été exécutés, moins on aura de problèmes par la suite.

En effet, c’est au début du projet que l’on va définir ce qui va suivre.

Une mauvaise analyse, de mauvaises instructions et le travail en aval sera incomplet, mal fait, ou pire, à refaire.

Alors où est le gain de temps, d’argent ?

Lorsque vous vous apercevez que les premières phases ont besoin de plus de temps, n’engagez pas encore les travaux de réalisation.

Vous ne commencez pas à construire votre maison quand les plans de l’assainissement ne sont pas terminés !

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Étapes de la qualification d’un logiciel
Les paramètres de la maturité des systèmes d’information
Évolution de l’informatique dans l’entreprise

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Bien définir son besoin


Bien définir son besoin

bien définir son besoinLa première cause de retard d’un projet informatique (ou autre d’ailleurs) est un besoin mal défini.

Le cahier des charges n’existe pas, est trop ou pas assez développé sur des points précis

Le périmètre est parfois même difficile à comprendre.

Par exemple,

  • un site web à créer sera-t-il un site vitrine, un site marchand, un blog d’entreprise ?
  • Son but sera-t-il de faire parler de l’entreprise, de ses produits et services, de ses dirigeants, de son savoir-faire ?
  • Sa cible sera-t-elle le grand public, un public spécialisé, d’autres entreprises ? Etc.

Vous n’allez pas rédiger un cahier des charges pour la création d’un site web comme celui d’un ERP (=PGI, Progiciel de gestion intégré), une salle informatique, un développement spécifique, etc.

La première chose à faire est de se fixer les idées en donnant un titre au projet et une brève description pour savoir de quoi on parle.
Elles doivent être clairement exprimées de telle façon qu’elles soient compréhensibles par tous, en interne dans l’entreprise et en externe par ceux qui vont le lire et y répondre.

Il faut aussi se poser les bonnes questions.
La première étant : « qu’est-ce que je veux ? »,
Puis : « qu’est-ce que je ne veux pas ? ».

Ensuite, viennent la définition du besoin, c’est-à-dire, le vocabulaire de l’entreprise, les règles de gestion, les fonctions à trouver, les contraintes, les modalités de réponse, etc.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs
Évolution du besoin en cours de projet
Quelles sont les techniques utilisées pour un cahier des charges

Exemple 1 de rubriques de cahier des charges
Exemple 2 de cahier des charges
Plan compte rendu Comité de projet

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Etapes de la qualification d’un logiciel


Étapes de la qualification

qualificationQualifier un logiciel, c’est déterminer si le logiciel est conforme aux attentes et s’il répond aux critères de sélection et de qualité que l’on s’est fixé.
Il peut s’agir d’un progiciel, donc d’un logiciel que l’on se procure sur le marché.
Il peut s’agit aussi d’un logiciel développé spécifiquement à partir d’un cahier des charges et réalisé en respectant les spécificités fournies au développeur.

1. Revue de la conception préliminaire

La revue de la conception préliminaire a pour but d’assurer la conformité d’organisation et de moyens par rapport aux orientations correspondantes

2. Revue de la conception critique

La revue de la conception critique a pour but d’assurer l’adéquation des spécifications fonctionnelles détaillées à l’expression des besoins

3. Audit fonctionnel

L’audit fonctionnel a pour but de vérifier que les différentes spécifications logicielles détaillées ont été respectées

4. Audit physique

L’audit physique a pour but de vérifier que le logiciel et sa documentation sont cohérents et sont prêts pour la livraison

5. Audit en cours de développement

L’audit en cours de développement a pour but de vérifier la cohérence du développement :

  • Comparaison du code aux descriptions de conception
  • Spécifications d’interface
  • Comparaison de la réalisation prévue aux besoins
  • Comparaison des besoins fonctionnels aux descriptions de tests

6. Audit de gestion de projet

L’audit de gestion de projet a pour but de vérifier le bon développement du plan

Aspects économiques

Le coût de l’assurance qualité ne doit pas être sous-estimé.
Il est naturellement fonction de la complexité de l’application et doit être rapproché du niveau de fiabilité requis :

  • Très bas : panne sans conséquence autre que la correction nécessaire (modèle de simulation)
  • Bas : panne provoquant une perte faible, aisément récupérable (prévisions météo)
  • Moyen : panne provoquant une perte modérée, sans dommage extrême (gestion de stock)
  • Élevé : panne entraînant une perte financière et/ou de grand désagréments sociaux (traitements bancaires)
  • Très élevé : panne entraînant la perte de vies humaines (navette spatiale)

Notons cependant qu’il est généralement admis que la correction d’une même erreur coûtera 1 lors de la conception, 40 lors de la réalisation et 125 à 150 lors de l’utilisation d’une application

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Qualification de logiciel et qualité informatique de gestion
Facteurs Critères Mesure de la Qualité
Organisation de la qualification en développement informatique

La Qualité vue par Juran et Crosby
Méthode Lean ou supprimez l’inutile : Gestion de la qualité
Carences dans une organisation décelées par son informatisation

Autres Informatique :

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Mode d’emploi de la Gestion de projets


Mode d’emploi de la Gestion de projets

gestion de projetLa Gestion de projet : en quoi ça consiste ?

Voici une réponse possible à cette question en 10 points

01. Aperçu du projet

  • Création d’une présentation organisée de plusieurs projets à venir ou se trouvant en cours de mise en œuvre.
  • Réalisation d’un planning global et de contrôle du projet qui résume plusieurs projets d’un secteur ou de l’entreprise dans son ensemble
  • La vue d’ensemble du projet, notamment pour les cadres supérieurs et les chefs de projet, apporte de précieux services.
  • La vue d’ensemble du projet peut également être utilisée comme introduction au planning de chacun des projets qui y figurent.

02. Planification / contrôle

Réalisation de la planification et du contrôle de tous les projets en réunissant des données essentielles de la gestion de projets, comme par exemple :

  • Données d’identification de projet,
  • mission du projet et
  • autres données de planification.

03. Tâches d’un projet

Documenter des tâches et les objectifs du projet, ainsi que des données spécifiques du projet et de l’organisation de projet en tant que partie d’un projet global et son contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

04. Planning et charges du projet

Effectuer la planification des charges et du planning du projet, ainsi que le contrôle spécial de tenir compte de la disponibilité des collaborateurs du projet.

Le planning et le calcul de charges est une partie intégrante du projet global et de contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

05. Données de projet

Planification et contrôle, ainsi que la documentation des données essentielles du projet, comme

  • les rendez-vous,
  • les charges de personnel et financières.
  • les investissements et
  • les rendements.

06. Plan du réseau ou diagramme de PERT

Structure, planning et contrôle des projets ou de processus complexes, sous forme de plans de réseaux ou diagramme de PERT, en particulier en rationalisant son élaboration pour tenir compte des mises à jour des plans de réseau.

07. Description des tâches

Création d’une planification détaillée des différentes tâches ou activités récurrentes ou périodiques, comme par exemple

  • la planification générale de l’entreprise,
  • la budgétisation,
  • les tâches de projets de cours de développement,
  • etc.

Cette description détaillée de chaque plan de réseau en vaut la peine seulement pour des tâches les plus répétitives.

08. Données du Plan de réseau

Création d’une table de tâches d’un plan de réseau, avec son but, le calcul de la durée de la tâche, pour faciliter la lecture et la documentation du contenu détaillé des tâches représentées sous la forme d’un processus.

09. Planification d’entreprise

1     Prévision et objectifs

a.  Stratégie globale
b.  Conditions générales des prévisions économiques
c.  Prévisions du marché potentiel
d.  Planification des objectifs de parts de marché

2     Planification

a.  Planification du chiffre d’affaires (volume)
b.  Planification du chiffre d’affaires (valeur)
etc.

10. Agenda

Création d’un calendrier de projet pour n’oublier aucune des dates qui doivent être mentionnées dans le plan de réseau.

Cette approche séparée permet, de beaucoup, des mises à jour plus faciles et moins onéreuses des plans de réseau.

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Questions préliminaires liées au Management de projet


Questions préliminaires liées au Management de projet

conditions pour se lancerAvant de se lancer dans un projet, le Chef de projet doit connaître les conditions dans lesquelles il va travailler.

Qu’il soit salarié ou indépendant, il faut qu’il se renseigne sur l’environnement du projet pour bien le mener à bout.

Pour cela, il faut qu’il pose des questions sur :

Il faut aussi qu’il réponde à des critères de choix pour lui-même :

  • Son expérience
  • Des questions personnelles supplémentaires

Objectifs / mission

  • Les objectifs du projet du donneur d’ordre sont-ils connus ?
  • Les circonstances (par exemple, conditions d’installation) sont-elles annoncées ?
  • La mission du donneur d’ordre dans chaque phase du projet est-elle claire ?
  • Pouvez-vous participer à la planification des dates limites de phase et de fin de projet ?
  • Êtes-vous impliqué à temps à la formulation des objectifs et des tâches ?

Planification

  • Éventuelles perturbations sont-elles intégrées dans la planification ?
  • Les charges de base sont-elles automatiquement prises en compte lors de la planification ?
  • L’ordre des opérations optimal est-il fixé et pris en charge ?
  • Je prends en compte la capacité des membres de l’équipe lors de la planification
  • Je prends en compte la capacité des membres de l’équipe lors de l’exécution

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A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
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Plan compte rendu Comité de projet
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Qualification de logiciel et qualité informatique de gestion

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Organisation de la Gestion de Projet


Organisation de la Gestion de Projet

profil d'un chef de projet

source : wikipedia

Pour bien gérer un projet, il faut définir une organisation, avec des responsables et des rôles, les actions à mener et leurs résultats.

Les délivrables, c’est-à-dire des documents à produire, permettent de suivre l’avancement du projet.

Voici une liste de points d’organisation dans une gestion de projet.

Responsables, délivrables, fréquences et descriptions n’y figurent pas.

1     Mise en place de l’organisation du Projet

1.1     Organisation externe du projet

1.1.1      Organes de pilotage du Projet

1.1.2      Examen de la mission du projet

1.1.3      Déterminer les interlocuteurs

1.2     Organisation interne du projet

1.2.1      Description de la mission du Chef de projet

1.2.2      Description des tâches de l’équipe de projet

2     Tâches de gestion du projet

2.1     Planification du projet

2.2.1      Établir la planification des tâches et des résultats

2.2.2      Établir d’estimation de durée des tâches

2.2.3      Planning de chaque membre de l’équipe avec les dates

2.2.4      Définir la planification des moyens

2.2.5      Planifier d’éventuelles mesures

2.2.6      Établir le budget

2.3     Maîtrise d’œuvre

2.3.1      Comparaison des résultats réels / prévus

2.3.2      Comparaison des charges réelles / prévues

2.3.3      Comparaison des dates

2.3.4      Comparaison des moyens réellement engagés / prévus

2.3.5      Comparaison des coûts

2.3.6      Prise de mesures

2.4     Établissement du compte-rendu des modifications

2.5     Communication externe

2.5.1      Rédaction du rapport de phase

2.5.2      Rédaction du rapport de projet

2.5.3      Réunion de jalon

2.5.4      Établissement du marketing du projet

2.6     Communication interne

2.6.1      Réunion de rédaction

2.6.2      Compte-rendu d’activité

2.6.3      Rapport d’activité hebdomadaire des membres du projet

2.6.4      Compte-rendu périodique de l’équipe de projet

2.6.5      Réunion de travail

2.6.6      Réunion d’inspection

2.7     Imprimer l’évaluation

3     Fin du projet

3.1     Analyse des écarts

3.2     Suivi du projet

3.3     Suivi technique

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
Questions préliminaires liées au Management de projet

Mesures à prendre en cas d’écart dans le planning d’un projet
Efficacité : Oubliez la perfection
Surmenage au travail, comment s’organiser pour déléguer

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De la planification d’un projet


De la planification d’un projet

planification d'un projetLa plaie pour un chef de projet est le changement dans les spécifications.

La hiérarchie ou le client demande des modifications, des ajouts dans les spécifications. Cela se produit souvent à la vue des résultats des tâches, qu’elles soient terminées ou pas.

Si ces demandes de changements sont mineures, alors leur intégration ne fait qu’ajouter un peu de travail.
Par contre, elles peuvent mettre en cause la durée du chemin critique et donc la date de fin du projet. Un avenant au contrat pour le client externe est alors indispensable, ou une communication écrite avec un retour validé par la hiérarchie interne.

Il existe des tâches qui sont communes à toutes les phases. Leur durée est alors estimée comme un pourcentage de la tâche.
Par exemple, le contrôle qualité et la documentation d’un programme représentent autant que la durée de la programmation, soit 50% de la tâche.

Des Outils existent pour aider à la planification de projets. Se pose alors la question de l’échelle de temps à utiliser.

Pour une planification sur deux ans, le détail se fait au niveau de la semaine.

Pour une tâche T qui est prévue de durer quatre semaines, il vaut mieux planifier quatre tâches d’une semaine, avec le même libellé auquel on ajoute le rang de la semaine, T1 à T4. Ce principe permet de mieux suivre l’avancement de la tâche et des indisponibilités et donc des retards potentiels.

Si on sous-estime une tâche, on reste sous-estimé.

Si on surestime une tâche, il n’y a pas de compensation.
C’est la théorie des gaz parfaits : le gaz occupe toute la place disponible !

Le chef de projet doit prévoir des tâches fictives pour lui permettre des durées de réserve, des tampons de temps qu’il utilisera lorsqu’il sera nécessaire de compenser un retard et/ou faire face à un imprévu.

Attention de faire en sorte que ces tâches n’apparaissent pas dans les documents fournis aux collaborateurs dans le projet, toujours à cause de la théorie des gaz parfaits, sinon il utilisera ce tampon et le chef de projet n’aura plus de marge de manœuvre.

Si le tampon n’est pas utilisé alors on peut accepter des modifications de spécifications plus importantes sans remettre en cause la date finale prévue du projet à la satisfaction du demandeur.

L’expérience prouve que le pourcentage de disponibilité d’un collaborateur sur un projet est de l’ordre de 50%. Dans de rare cas, il atteint 70%.
La planification se fait donc en deux temps :

  • Tout d’abord, la durée de chaque tâche est calculée avec une disponibilité de 100%, c’est la durée de la tâche.
  • Ensuite, la planification de la tâche est faite avec le degré de disponibilité, soit 50%.
  • Une variante consiste à présenter le projet avec une planification prenant en compte une disponibilité à 70% et à ajouter 20% à la durée globale du projet.
    Cette variante est à l’usage du client ou de la hiérarchie, jamais à celle des collaborateurs dans le projet

Le syndrome des 90% est l’idée que se font bon nombre de personnes sur le degré d’achèvement d’un projet.

Il faut autant que temps pour les 10% restants que de temps pour faire les 90 premiers pourcents.

Contre cela, il ne faut pas se baser sur les impressions des gens. Les informations orales ne suffisent pas. Il faut se baser essentiellement sur les rapports d’activité écrits des collaborateurs au fur et à mesure de l’avancement du projet.

Ce flou des 90% est du principalement à la mauvaise identification des tâches.

Une tâche est mal identifiée si son résultat est mal identifié.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Du découpage d’un projet en tâches
Mesures à prendre en cas d’écart dans le planning d’un projet
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A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet


A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

ressources dans un projet

distribution des tâches du projet

La seule « vraie » méthode de conduite de projet est l’expérience.

La gestion de projet dépend donc étroitement du niveau de maturité de l’entreprise.

Certains projets peuvent être exécutés par une seule personne dans une petite structure. Dans des entreprises plus importantes ou pour un projet plus important, des dizaines de personnes seront alors impliquées.

Par exemple pour la mise en place d’un ERP, ou PGI en français, ou de refonte complète d’un système d’informations, c’est toute l’entreprise qui est concernée : tous les services, tous les niveaux hiérarchiques à commencer par le plus haut.

La complexité augmente de façon exponentielle avec le nombre de personnes impliquées dans le projet.

Le nœud de la gestion de projet est celui des ressources

C’est-à-dire de l’affectation de la bonne personne à la bonne place.

Cela suppose que connaître les qualités et les connaissances des collaborateurs et de veiller à ne demander que ce que chacun soit en mesure d’exécuter la tâche confiée.

Il faut avoir une équipe de collaborateurs qui croient en vous, qui croient au plan de qualité adapté au projet.

Pour motiver une équipe, on a intérêt à donner une durée adaptée à chacune des tâches à exécuter par chaque personne.

Plus il y a de personnes impliquées dans le projet, plus il est long.

C’est une erreur très répandue dans la gestion de projet. Ce n’est pas en augmentant les ressources que l’on diminue les délais d’une manière systématique.

Par exemple, une femme met neuf mois à faire un bébé, ce n’est pas en mettant neuf femmes sur le sujet que le bébé viendra au bout d’un mois.
Bien sûr cette analogie est fausse, et n’a pour seul but que de faire réfléchir.

Dans la gestion de projet, en affectant une personne supplémentaire à une tâche, vous diminuez, peut-être, le temps d’exécution de la tâche.
Par contre, vous augmentez la durée de coordination, de transmission des instructions, du contrôle de la qualité de l’exécution, etc. ainsi que les coûts.

Une personne ne travaille jamais à 100%.

Il y a toujours une durée d’indisponibilité. La disponibilité constatée au cours de mes nombreux projets est autour de 50%. Dans le meilleur des cas, 70% pour des personnes spécialement isolées du reste du contexte.

Parmi les facteurs d’indisponibilité, vous trouverez :

  • les réunions,
  • le rangement du bureau,
  • les appels téléphoniques,
  • les autres projets,
  • les problèmes de matériels,
  • les difficultés personnelles des collaborateurs,
  • les maladies,
  • les erreurs d’exécution,
  • les changements d’avis de la direction ou du donneur d’ordres,
  • les dépassements de budget qui nécessitent des modifications du cahier des charges.

La liste est malheureusement non exhaustive.

Chemin critique

La gestion des ressources passe donc par l’affectation des tâches, comme si la personne était disponible à 70% et d’ajouter un tampon de 30% dans le planning. Comme les 70% ne seront jamais atteints, le projet sera présenté avec un taux de dépassement de 20% qui constituent une marge correcte dans la mesure où les inévitables imprévus n’impactent pas fortement le chemin critique du projet.

Définition : Le chemin critique d’un projet est celui qui modifie la date de fin du projet lorsqu’une des tâches du chemin critique a une durée réelle effectuée différente de la durée prévue.

Rotation du personnel

Un facteur perturbateur supplémentaire dans un long projet, c’est-à-dire d’au moins deux ans, est celui de la rotation du personnel.
Bien sûr, vous pouvez perdre des ressources à tout moment. Le risque augmente cependant de façon exponentielle avec le temps. Ceci explique pourquoi certains très longs projets n’aboutissent pas.

Lors des comptes-rendus réguliers et écrits des collaborateurs, tenir compte des remarques pour réagir.
Lorsqu’un collaborateur sait qu’il peut s’exprimer, quelque soit l’issue de ses remarques, il en sera d’autant plus motivé, surtout s’il sait que son rapport d’activité ne sert pas à le juger mais simplement à faire part de l’état d’avancement des tâches qui lui ont été confiées.

Si un collaborateur n’est pas d’accord sur la durée de la tâche qui lui est affectée, alors il faut ouvrir une discussion pour revoir l’estimation de la durée la tâche.
Si les arguments présentés ne vous semblent pas suffisamment convaincants alors demandez-lui de démarrer la tâche avec la durée telle que prévue initialement et que vous ré-estimerez, ensemble, ou non, après 10% d’exécution.

C’est à vous de définir une ligne de conduite dans la conduite du projet et de vous y tenir. Vous-même avez les contraintes que votre hiérarchie ou votre client vous a fixées.

Dernier conseil :

Ne jamais penser que l’on est irremplaçable.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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