Le rôle des ressources internes dans un projet


Le rôle des ressources internes dans un projet

ressources internes d'un projetUn des rôles du Chef de Projet est de désigner les personnes qui vont travailler dans le projet : les ressources.

Il y a ceux qui vont y travailler de bout en bout et ceux qui interviendront sur une partie du projet.

Utiliser des ressources internes à l’entreprise qui a décidé du projet est la première idée qui vient à l’esprit.

Qui sont les ressources internes ?

Pour un projet informatique, le service informatique est sollicité. C’est son travail habituel. Les informaticiens sont là pour cela. Ils en ont l’habitude.

Cependant, si la finalité du projet est la mise à disposition d’utilisateurs fonctionnels un logiciel ou un matériel alors les utilisateurs doivent être représentés dans le projet.

En général, le responsable hiérarchique, chef de service ou directeur, est impliqué dans le projet, dans la mesure où il décide du temps qu’il accorde à son ou ses collaborateurs pour travailler dans le projet.

Le meilleur choix est celui qui consiste à désigner l’utilisateur final ou l’un des futurs utilisateurs, celui qui sera confronté aux résultats du projet.

Il faut qu’il soit motivé et convaincu que son apport dans le projet sera déterminant pour sa réussite.

Comment motiver la ressource interne ?

Le Chef de projet se verra amener à le motiver car cet utilisateur considérera ses activités dans le projet comme un surcroît de travail, car il privilégiera son travail quotidien aux tâches du projet.

Le représentant des « fonctionnels » dans un projet a pour tâches :

  • D’expliquer le fonctionnement actuel et futur des activités à informatiser ou à améliorer
  • De participer au paramétrage du logiciel
  • De définir les résultats attendus, tant dans les saisies des informations que leurs traitements et la restitution des résultats, sous forme d’écrans de saisie ou de lecture, d’éditions ; etc.
  • De tester les programmes et de vérifier que les résultats soient conformes aux attentes
  • De valider le travail des informaticiens
  • De rédiger les manuels utilisateurs ou d’y prendre part, de façon à ce que le vocabulaire utilisé soit son propre langage professionnel et non pas celui des informaticiens
  • De former ou/et d’informer sa hiérarchie et ses collègues, futurs utilisateurs, de l’avancement du projet

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte


ITIL CMM Méthode de gestion de projet libération ou contrainte

itil cmm cobit méthodologie informatiqueQue ce soit CMM, méthode maintenant historique, ou ITIL, plus un catalogue de bonnes pratiques, la gestion de projet fait l’objet d’un ensemble de méthodologies qui permet de suivre des principes.

C’est une libération pour l’esprit des chefs de projet dans la mesure où une bonne liste de tâches à accomplir, une liste de documents à fournir, etc. permet de gagner du temps dans l’organisation et le déroulement d’un projet.

Par contre, ces méthodes apportent aussi leurs contraintes, si le chef de projet les suit à la lettre.

Plus le projet est important en nombre de jours de travail, plus il est important d’appliquer une méthode.
La coordination entre les différents acteurs dans le projet est plus importante dans les grands projets.

Pour des projets de moindre durée, c’est-à-dire inférieurs à 250 jours, les méthodes suivies très précisément peuvent amener une charge supplémentaire, pas toujours justifiée, aux yeux des décideurs, et plus précisément aux yeux des payeurs.

Un peu moins de formaliste, un peu moins de documents qui, certes intéressants, n’apportent pas grand-chose pour prendre des décisions et engranger du savoir-faire, est possible et même est souhaité par celui qui paye.

C’est pourquoi, le chef de projet, doit, impérativement, adapter d’une ou plusieurs méthodes de gestion à son projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois


Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

une femme neuf mois un enfantIl faut neuf mois à une femme pour faire un enfant.
Ce n’est pas avec neuf femmes que vous ferez un enfant en un mois.

En cas de dérapage prévu ou, hélas, déjà présent dans un projet, une envie folle dérange le chef de projet : ajouter des ressources humaines pour réduire le décalage de la date de fin du projet.

C’est ce qui est aussi appelé le Principe chinois.

Ils sont tellement nombreux que, parfois, faire appel à une main d’œuvre nombreuse et – accessoirement – pas chère, est plus avantageux que d’employer des méthodes de rationalisation.
Mais seuls ces spécialistes sont à même d’appliquer ce principe chez eux.
Ce n’est pas le cas dans nos pays occidentaux.

Le principe chinois est plus connu dans le langage courant comme devant faire appel à une armée de Mexicains.

Lorsqu’un cahier des charges est imprécis, lorsque les participants au projet manquent de compétences, ne se sentent pas impliqués, sont indisponibles au delà des prévisions, l’apport de ressources supplémentaires au projet peut se faire, sous certaines conditions.

Première condition, la ou les ressources humaines supplémentaires ne s’ajoute pas à la direction du projet.
Si c’est le chef de projet qui a des lacunes, des difficultés personnelles ou est insuffisamment compétent, alors il faut le remplacer et non pas lui associer un second.

A la rigueur, il peut conseiller son remplaçant, s’il est encore motivé pour cela.

Les autres ressources

Les intervenants supplémentaires, côté fonctionnel, peuvent contribuer efficacement au projet, s’ils ne remettent pas en cause le travail déjà effectué par les autres fonctionnels.
Des avis différents, des mauvaises compréhensions, un vocabulaire différent sont d’autant d’obstacles qui allongent le projet au lieu de raccourcir le retard.

Des consultants externes peuvent aussi apporter un plus au projet, avec les mêmes réserves que pour les intervenants fonctionnels internes, auxquelles s’ajoute le temps à passer pour s’informer de l’état de la situation.
Plus le projet est avancé et plus il est improbable que cet ajout soit efficace.

Impliquer un décideur supplémentaire au comité de pilotage du projet et c’est presque une catastrophe.
Il fera valoir qu’étant le chef, il a droit à toutes les informations disponibles sans se rendre compte du temps que cela va prendre pour l’informer suffisamment pour son job de décideur. Et ses décisions peuvent remettre tout ou partie du projet.

Une chose est sûre : il portera le chapeau en cas de rejet ou d’abandon du projet. L’inconvénient est que les coûts engagés restent dus.

Tout cela pour rappeler que définir l’organisation du projet est la toute première tâche du décideur initiateur du projet ou qui soutient le projet. C’est lui qui nomme le chef de projet. Ce dernier va, à son tour, définir la composition de son équipe, et l’organisation du projet, comité de pilotage du projet inclus.

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Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors


Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors

team junior seniorBien composer son équipe de projet est un des facteurs de réussite.

Rarement le chef de projet a le choix dans la composition de son équipe.

Elle est composée d’informaticiens internes à l’entreprise, parfois de consultants et autres ressources externes, ainsi que de personnes clés côté fonctionnel.

Pour réduire les coûts externes, voire internes, il est courant de faire appel à des juniors, stagiaires ou débutants, enfin des « pas chers ».

Pas chers, pas chers, pas si sûr que ça ! Quand on pense à l’effort qu’il faut fournir pour les former et les informer, que ce soit sur le progiciel acheté et à mettre en place ou sur le développement à réaliser.

Leurs connaissances toutes fraîches permettent d’avoir le dernier cri en termes de savoir, mais les réflexes acquis par l’expérience vont leur manquer.

Quand le chef de projet a la possibilité de choisir alors c’est un mixte de juniors et de seniors qui est le meilleur choix. Encore faut-il que les circonstances et les enjeux du projet soient en adéquation avec la composition de l’équipe de projet.

Quels rôles

Pour les rôles de développeurs, l’impact est moins important qu’un consultant qui va avoir à faire avec les fonctionnels. Ces derniers sont peu ou pas tolérants, ont un apriori négatif contre ces personnes dont on ne comprend pas le langage, en oubliant en passant le leur.

Et quand il s’agit d’un rôle majeur comme celui du chef de projet… l’idéal serait de lui confier des projets de moindre implication avant de le faire monter en puissance ou de faire appel à un senior. Tout le monde doit bien commencer un jour.

Un moyen de réduire les dérapages dus à l’inexpérience ou aux manques engendrés par des juniors ou au contraire dus à des seniors trop enclins à faire étalage de leurs connaissances en ajoutant des détails superflus, est le découpage du projet en lots.

Une gestion financière rigoureuse

Une gestion rigoureuse de ces lots est indispensable. C’est d’autant plus vrai pour un travail confié à des équipes extérieures à l’entreprise, par exemple en off-shore ou near-shore.

Le premier mot signifie de faire appel à des équipes d’un pays à bas coût, Inde ou Chine en sont les exemples les plus cités.

Le near-shore est la même chose, avec des équipes de pays plus proches et parlant la même langue : le Maroc ou la Roumanie pour le français.

A la bonne place

La promotion interne d’un bon développeur à un rôle de chef de projet est séduisante aux yeux de managers soucieux de faire progresser son personnel.
Seulement un bon développeur ne fait pas toujours un bon chef de projet, comme un bon chef de projet ne fait pas un bon responsable informatique, etc. Chaque poste demande des compétences supplémentaires, pour lesquelles on devient junior alors qu’on était senior dans la fonction précédente. Ceci aussi est à retenir.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Évolution du besoin en cours de projet


Évolution du besoin en cours de projet

évolution du besoin en cours du projetUne autre cause de retard dans un projet est l’évolution du besoin pendant le déroulement du projet.

Bien qu’un cahier des charges détaillé ait pu avoir été rédigé, le demandeur hésite rarement à demander des modifications.

Ce peut être des points de détails qui ne changeront rien, a priori, à la date finale prévue. Pourtant, même cette accumulation de petits riens devient gênante à la fin.

Quant aux demandes d’évolution plus importante, elles influencent directement et immédiatement sur le dérapage d’un projet.

Pour respecter les délais et la charge de travail, donc du budget, le meilleur moyen est de respecter le cahier des charges initial.

Chaque demande supplémentaire doit faire l’objet d’une réponse en rapport avec la charge supplémentaire demandée et les conséquences sur le retard possible du projet clairement expliquées aux décideurs.

En connaissance de cause, ils accepteront un décalage de la date de fin ou bien, décideront de considérer la demande comme un complément au projet ou comme un projet supplémentaire, dans la mesure où la demande est acceptée.

Faire intervenir de comité de projet pour prendre une décision d’un report éventuel de la fin d’un projet permet aussi de freiner les demandes en provenance des responsables fonctionnels qui généralement ne connaissent pas l’impact de leurs demandes sur le projet dans son ensemble.

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Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs


Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs

charge de travailUne des erreurs très répandues dans la gestion de projet, informatique ou pas, est de sous-estimer la charge de travail et ses implications financières et humaines.

Pour diminuer les coûts liés à un projet, un moyen est souvent utilisé, à savoir de prendre en charge en interne une partie des travaux. L’idée en soi est intéressante. Elle nécessite que les ressources internes soient à même d’exécuter ces tâches et surtout qu’elles soient disponibles et impliquées.

Or, s’il est habituel de disposer des informaticiens dans un projet, il est aussi indispensable d’y impliquer des fonctionnels. Ce travail de projet s’ajoute à leur travail habituel et il y a des conflits d’intérêts. D’un côté assurer le travail au quotidien, qui justifie son poste de travail à plein temps, de l’autre, une surcharge de travail causée par un projet pour l’avenir dont l’utilité, pas toujours bien expliquée ou bien comprise, est parfois incompatible.

Essayez de mettre en place un progiciel de gestion de la relation client (CRM) alors que les commerciaux sont sur la route en quasi permanence et vous comprendrez les difficultés rencontrées par un chef de projet quand il n’a pas d’interlocuteur interne sous la main. Le retard est assuré.

Donc, dès la conception du projet, il vaut mieux prévoir de surdimensionner légèrement les besoin en ressources. Il est préférable de supprimer du temps prévu avec des ressources que d’en rajouter. De même, en ajoutant 20% au budget, un éventuel surcoût pourra être intégré au budget initial.

Il est préférable d’indiquer, lorsque le projet s’est bien déroulé, que vous avez fait des économies et que vous avez réussi à anticiper la date de fin du projet que l’inverse. Rappelez-vous, du retard, il y en aura, la question en est l’ampleur. Néanmoins, par expérience de plus de vingt ans de gestion de projets, je n’ai jamais vu un projet informatique finir par anticipation !

Lorsque, en tant que chef de projet, vous constatez un dérapage, alors agissez tout de suite auprès du Comité de projet, composé des décideurs de l’entreprise pour trouver des solutions, des arbitrages pour mettre à disposition les ressources qui conviennent sans trop déranger le travail au quotidien, et aussi pour prendre des décisions.
Le comité de projet est là pour cela. Et tant pis, si certaines susceptibilités internes sont froissées par votre manque de tact.
Une bonne explication pour rappeler que vous, vous êtes jugé sur le résultat du projet, suffit généralement pour motiver les troupes et pour éliminer les personnes les moins convaincues. Cela peut aussi leur coûter leur place et ils y réfléchiront sérieusement.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pas de précipitation au début d’un projet pour respecter les délais


Pas de précipitation au début d’un projet pour respecter les délais

démarrage de projet avec précipitationMaintenant que l’on sait qu’un projet, dès le départ, va déraper, on va se précipiter pour faire vite fait les premières tâches, les premières phases du projet, pour gagner du temps.

C’est-à-dire qu’on va faire TOUT FAUX.

Mieux les premiers travaux dans un projet auront été exécutés, moins on aura de problèmes par la suite.

En effet, c’est au début du projet que l’on va définir ce qui va suivre.

Une mauvaise analyse, de mauvaises instructions et le travail en aval sera incomplet, mal fait, ou pire, à refaire.

Alors où est le gain de temps, d’argent ?

Lorsque vous vous apercevez que les premières phases ont besoin de plus de temps, n’engagez pas encore les travaux de réalisation.

Vous ne commencez pas à construire votre maison quand les plans de l’assainissement ne sont pas terminés !

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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