Le CV allemand : ses particularités


CV pour travailler en Allemagne

Bundesrepublik DeutschlandNombreux sont les Français et d’autres à vouloir travailler en Allemagne.

Comme dans tous les pays, il faut rédiger son CV dans la langue locale :

CV = Lebenslauf

Certaines particularités sont à prendre en compte pour le CV allemand pour mettre toutes les chances de son côté.

Les données personnelles

La loi allemande permet de garder pour soi des données personnelles pour lutter contre la discrimination. Mettez-y donc votre prénom et votre nom, sans âge ni date de naissance, ni statut marital.

Par contre, l’adresse est à indiquer. Un plus pour ceux qui ont une adresse en Allemagne ou à la frontière en Alsace.

Indiquer sa religion est interdit en France. Par contre, certaines institutions allemandes la demande. C’est donc une mention à mettre dans son CV pour travailler en Allemagne, ou pas, selon l’employeur que vous souhaitez convaincre de vous embaucher. Le Christianisme est religion d’État en Allemagne.

Bien sûr, en tant qu’étranger, vous devez indiquer votre nationalité.

Le parcours professionnel

Il est identique en Allemagne et en France. Une différence, cependant, pour les cadres et encadrants : le degré de responsabilité, c’est-à-dire le nombre de collaborateurs encadrés, le budget géré.

Les formations

Là aussi, on commence par le dernier diplôme obtenu.

À cela s’ajoutent les qualifications acquises en formation continue, dans la mesure où elles ont un rapport avec le poste à pourvoir.

Deux points sont à noter impérativement : les langues et leur niveau de maîtrise et les connaissances en informatique. Sans être obligatoire, les mentionner sur un CV en France constitue un avantage.

Autres particularités

Les précédents séjours en Allemagne ou dans un pays germanophone, Autriche, Suisse, etc. apportent toujours un plus.

Il en est de même pour des voyages dans d’autres pays pour montrer votre adaptabilité à la vie, sous réserve qu’il ne s’agisse pas de vacances : séjours linguistiques, au-pair, émigration, travail en détaché, etc.

Les périodes de chômage sont à indiquer : aucun trou donc, dans un CV pour travailler en Allemagne.

Très important

Le CV doit être daté et signé manuellement. Cela certifie qu’il est à jour. Pas question d’envoyer un « vieux » CV.

Les pièces jointes

Peu importe la longueur de votre CV, il doit être toujours accompagné des certificats de travail des employeurs précédents, de préférence traduits en allemand.

Attention, le jargon des Ressources humaines allemand en la matière est spécifique. Il faut donc s’assurer des services d’un spécialiste pour la traduction.

Philippe Garin

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Candidature : Les délais de réponse


Combien de temps pour une réponse à une candidature ?

sablierCertaines candidatures génèrent un mail automatique qui indique que « sans réponse d’ici trois semaines, considérez que la réponse est négative » ou quelque tournure de phrase dans le genre.

Même sans courriel automatique, c’est aussi le temps qu’il faut patienter avant de relancer le recruteur ou de perdre espoir.

Pourquoi 3 semaines ?

Après la date de parution de l’annonce, le délai de trois semaines est une moyenne que l’on retrouve très répandue pour les raisons suivantes :

Première semaine

Rien. Il ne se passe généralement rien.

Les candidatures s’amoncellent. Le recruteur attend qu’il y en ait suffisamment pour se bloquer du temps. Il évite ainsi de travailler au fur et à mesure, ce qui serait décousu donc improductif.
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Deuxième semaine

Là, c’est la période du premier choix avec examen des CV et tri en 3 piles : « à retenir », « au cas z’où », « éliminés ».

La lecture des lettres de candidature se fait pour des CV de la pile « à retenir ».

Puis viennent les premiers contacts téléphoniques, histoire de voir si les candidats sont toujours intéressés par le poste.
C’est le premier entretien d’embauche qui permet de prendre la décision de convoquer le candidat en entretien d’embauche ou de déplacer le CV dans la pile des « éliminés ».

Déjà , dès la fin de la deuxième semaine sans nouvelle, c’est que la candidature est mal partie. Bien que quelques chances existent encore.

Troisième semaine

C’est la semaine la plus chargée pour le recruteur avec les convocations à envoyer ou à confirmer et les entretiens d’embauche à tenir.

C’est la semaine de la sélection des candidats. Il y a ceux qui ont raté leur entretien, pour des raisons diverses et variées, et ceux que le chargé de recrutement va placer dans la redoutée « short-list ».

Pour un cabinet de recrutement, c’est celle-ci qui contient 3 à 5 candidats à présenter à son client : l’employeur.

Si le recruteur est directement l’employeur, il va décider si un second entretien d’embauche est nécessaire. Dans ce cas, le candidat est prévenu et d’autres membres du personnel, souvent les encadrants reçoivent les derniers candidats en liste.

La décision d’embauche est prise, pour le candidat qui sort du lot, qui plaît à tout le monde.

Selon le cabinet de recrutement ou/et l’employeur, les réponses négatives sont envoyées aux candidats éliminés définitivement.
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Et au delà de trois semaines ?

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Entretien annuel d’évaluation du cadre en 6 points


6 points d’évaluation des cadres

Critères d'évaluation du cadreChaque année, en entretien individuel, le cadre va évaluer ses collaborateurs.
De multiples exemples existent. Celui-ci est destiné à l’évaluation des cadres et autres encadrants, ceux qui ont la responsabilité de collaborateurs.

Les cadres aussi ont droit à leur grille d’évaluation.

1. Connaissances

  1. Démontre des connaissances techniques et organisationnelles
  2. Comprend la nature des affaires de l’entreprise : Stratégie, procédés, marchés et environnement
  3. Analyse et résout les problèmes de manière logique et structurée
  4. Apporte un jugement à partir de ses connaissances : décisions claires et compréhensibles

2. Apprentissage

  1. A envie d’apprendre et de progresser
  2. Recherche, accepte de manière constructive et utilise les remarques négatives pour adapter ou modifier son comportement
  3. Encourage activement et soutient ses collègues en cas de difficulté et dans une optique de progression
  4. Encadre et fait progresser son équipe : feedback régulier relatif aux performances et aux comportements attendus
  5. Partage ses connaissances avec les autres
  6. En tant que responsable, veille au développements des compétences de son équipe

3. Changement

  1. S’adapte rapidement face à des changements d’objectifs ou de situation et les mène à bien
  2. Agit en tant qu’« entrepreneur » : Se concentre sur la création de valeur, prend volontairement des risques mesurés pour la réalisation des projets importants
  3. Traite la résistance et la peur du changement de manière à rendre le changement possible
  4. Soutient les idées novatrices et crée un environnement qui encourage l’innovation
  5. Sait garder confiance et maîtrise même dans des situations difficiles

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4. Leadership

  1. Mène les missions et les projets avec ténacité
  2. Mène son équipe en utilisant des objectifs et des plans d’amélioration prédéfinis
  3. Se bat pour la mise en oeuvre de ses idées
  4. Est acteur dans l’organisation, l’application et l’exécution
  5. Se fixe et/ou fixe les bonnes priorités et permet la bonne réalisation de toutes les missions
  6. Donne la priorité à ses clients internes ou externes en développant des relations durables dans un esprit gagnant – gagnant

5. Interaction

  1. Développe des relations de travail en sachant écouter et accepter les différences
  2. Travaille en équipe en faisant preuve de coopération avec tous les services
  3. Motive tous les membres de l’équipe pour atteindre des objectifs communs
  4. Traite les conflits de manière constructive et juste
  5. Fait preuve d’intégrité et est digne de confiance

6. Vision

  1. Décline et communique à son équipe les objectifs stratégiques, dans son domaine de responsabilité, en objectifs opérationnels
  2. Est capable de développer et de décrire les besoins à venir dans le cadre de son activité
  3. Influence, motive et obtient le support de son entourage
  4. Reste concentré et conserve le cap même dans les moments difficiles

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Communication interne : flux d’information et climat social


La Communication interne impacte sur le climat social

Les flux de la Communication interneLa Communication externe s’adresse de l’organisation vers le monde extérieur et réciproquement.

La Communication interne a ses limites à l’intérieur de l’organisation. Elle peut être à l’intérieur d’un groupe de travail, d’un service, d’un établissement ou de toute la société, l’administration, l’association.

Les flux d’information à l’intérieur de l’entreprise

  1. de la direction à l’ensemble des salariés
    par affichage ou mail envoyé à tous : tous les membres du personnel reçoivent la même information, en même temps
     
  2. de la direction à un membre du personnel ou un petit groupe
    C’est ce qu’on appelle aussi donner un ordre, ou solliciter un avis, ou donner une information qui nécessite une action
     
  3. des représentants du personnel, des syndicats vers la direction
    Cas classique de revendications sociales
     
  4. des représentants du personnel vers les autres salariés
    En dehors de revendications sociales, il peut s’agir d’informations sur les droits, sur la formation, ou sur les actions du comité d’entreprise

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Impact sur le climat social

  1. de la direction à l’ensemble des salariés
    Selon le contenu et le type du message, le climat social sera soumis à modification ou pas. Une information de type « nous vous informons de la décision de… » apporte des discussions entre membres du personnel ou pas, selon l’impact que la décision peut avoir sur tout ou partie de ces personnes
     
  2. de la direction à un membre du personnel ou un petit groupe
    Selon que l’action améliore les conditions de travail ou risque de les dégrader, le climat social de l’entreprise sera impacté
     
  3. des représentants du personnel, des syndicats vers la direction
    C’est la bienveillance de la direction et la réponse donnée qui calmera ou exacerbera le climat social dans l’entreprise. Il y aura escalade ou retour au calme, plus ou moins rapidement selon l’enjeu
     
  4. des représentants du personnel vers les autres salariés
    Le sujet de la communication est plus important que sa forme. Selon qu’il s’agisse d’éviter des licenciements ou d’organiser un voyage à prix réduits pour le personnel, le climat sera dégradé ou amélioré

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Management : Comment évaluer l’intégration d’un nouveau salarié


Comment évaluer l’intégration d’un nouveau collaborateur

Intégration d'un nouveauLa période d’essai est le moment où le nouvel embauché doit prouver qu’il est à la hauteur. Il doit montrer son savoir-faire.

Le nouveau collaborateur doit aussi s’intégrer dans l’entreprise, s’y sentir bien.

Son responsable hiérarchique est donc le premier sollicité pour faciliter cette intégration. Il doit tenir les promesses faites à son collaborateur lors de l’entretien d’embauche.

C’est aussi au chef d’instruire du détail des tâches à effectuer, des machines à utiliser, des lieux, des habitudes, etc.

Le chef, appelé aussi N+1, puisque juste au-dessus dans la hiérarchie, est celui qui doit évaluer son nouveau collaborateur.

Recevoir un nouveau dans son équipe est une tâche qui mérite de s’y préparer. Le manager va effectuer un compte-rendu d’évaluation au service des Ressources humaines ainsi qu’à sa propre hiérarchie. Il sera lui-même jugé sur rôle d’encadrant et sa capacité de jugement.

Deux outils sont à sa disposition pour effectuer cette évaluation :

  1. La grille d’évaluation
  2. L’entretien d’évaluation

Les deux outils sont inséparables et se complètent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Livret d’accueil : sommaire
Période d’essai en Belgique : disparue
Les raisons de l’échec à l’embauche

Prise de décision : L’heure du doute et de la remise en question
Période d’essai : quand le nouveau collaborateur est déçu
Période d’essai interrompue : En tirer les leçons

Autres Management et Emploi :

Récapitulatif 14 Emploi
Récapitulatif 14 Management

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Les 3 types de Management


3 types ou modes de management

management matriciel

management matriciel

Le dictionnaire Petit Larousse nous donne la définition du management suivante :

  • Ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion de l’entreprise.
  • Ensemble des dirigeants d’une entreprise.

Chaque entreprise ou organisation décide du ou des types de management qu’elle applique pour sa gestion.

Voici quelques définitions et explications pour choisir la structure de son organisation.

Le management vertical ou hiérarchique

Le management est représenté par ceux qui dirigent l’entreprise dans une répartition hiérarchique, où chaque manager encadre des collaborateurs parmi lesquels peuvent se trouver d’autres managers encadrants, etc.

Ce type d’organisation est appelé management vertical, ou simplement management.

C’est l’organisation de base de la gestion de l’entreprise.

Le management horizontal ou transverse

Lorsqu’un projet important pour l’entreprise nécessite des compétences que l’on retrouve parmi des membres du personnel issus de différents services, la direction décide alors de regrouper, pour la durée du projet, ces personnes dans une équipe, souvent appelée équipe de projet.

Exemples de projets :

  • prospection commerciale pour des produits techniques à la demande,
  • création d’un nouvel établissement,
  • informatisation de tout ou partie de l’entreprise,
  • etc.

Pour diriger l’équipe de projet, un responsable est nommé qui sera responsable des actions des membres de l’équipe. Il s’agit uniquement des actions directement liées au projet et seulement pour la durée du projet.

Ce mode de management horizontal conduit un collaborateur d’avoir :

  • un responsable fonctionnel en tant que membre d’une équipe de projet, chargé de donner du travail et à qui le collaborateur rend des comptes
  • un responsable hiérarchique, en tant que membre de la structure de l’entreprise, généralement un chef de service, à qui le collaborateur rendra des comptes sur toutes ses actions hors projet et qui sera chargé de la gestion des congés, etc.

Le management matriciel

Le type de management matriciel est mis en place lorsque les collaborateurs sont appelés à systématiser le management horizontal à l’ensemble de leurs activités, en plus du management vertical classique.

C’est l’ensemble des activités de l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs qui se trouve réparti dans les services en tant que management horizontal classique et dans le fonctionnement au quotidien dans un mode de management vertical.

Ainsi, le collaborateur se trouve à faire un rapport d’activités à plusieurs managers :

  • Son manager hiérarchique (type de management horizontal)
  • Son ou ses managers d’activités fonctionnelles ou de projets (type de management vertical)

Coordination et maturité

Le mode de management matriciel et le mode de management horizontal impliquent que les managers et leurs collaborateurs comprennent la logique de fonctionnement à multiples responsables.

  • Le manager doit accepter la responsabilité de collaborateurs dont il n’est pas le responsable hiérarchique.
  • Le collaborateur doit accepter des ordres de la part de plusieurs chefs.

La coordination est donc impérative pour éviter les conflits de disponibilité des collaborateurs et l’avancement des projets et autres activités fonctionnelles. C’est pourquoi, on parle de maturité du système de management.

Coordination et maturité sont sous la responsabilité directe des cadres dirigeants.

Les variantes des 3 types de management

Des variantes existent et les trois types de management peuvent coexister :

  • Certains personnels fonctionnent uniquement en management vertical. Ex : comptables, ouvriers
  • D’autres en mode de management horizontal, lors de projets non récurrents. L’ensemble du personnel est concerné.
  • D’autres encore travaillent uniquement en management matriciel. Ex : commerciaux, techniciens, informaticiens, ouvriers, RH

L’introduction de ces types de management se fait à l’initiative des dirigeants, dans la durée et s’appliquent aux entreprises qui y trouvent un avantage, ponctuel ou permanent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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