La gestion de la réclamation


La gestion de la réclamation

une bonne et une mauvaise nouvelleLa réclamation fait partie du SAV, le Service Après-Vente.

Toute entrée d’une nouvelle réclamation, le nombre de réclamations, la fréquence de réclamation d’un même client ou de plusieurs clients, qui concerne un produit, un service, ou une série de produits, est à prendre dans les critères qui permettent de mesurer le degré d’insatisfaction d’un client.

Sommaire :

  1. Gérer les insatisfactions des clients
  2. La relation avec le commercial : source d’insatisfactions
  3. Insatisfaction client : Les causes financières
  4. La gestion de la réclamation
  5. Gérer les suggestions des clients
  6. Insatisfactions et suggestions des clients : Les objectifs

Il est alors très important pour le fournisseur d’analyser les réclamations et de statuer sur leurs causes :

  • mauvaise fabrication,
  • mauvaise organisation d’une prestation,
  • prestation au-dessous des attentes du client,
  • etc.

L’origine de ces désagréments peut se trouver parmi tous les personnels du fournisseur :

  • commercial,
  • administration des ventes,
  • service achat pour des matières premières ou des composants ou des produits déjà tout prêts,
  • fabrication,
  • contrôle qualité,
  • conditions de stockage,
  • service livraison,
  • sous-traitants,
  • etc.

Sources fréquentes d’insatisfaction : La production et la livraison

Une fois les conditions définies et le bon de commande passé, vient alors la production ou/et la livraison des produits et/ou services commandés.

Il faut que les deux soient conformes au cahier des charges, et aux spécificités du client.

Les méthodes utilisées, la manière de faire, sont plus importantes dans le cas d’une prestation que fans la fabrication ou/et la livraison d’un produit standard.

Cependant, les sources d’insatisfaction viennent de différences entre la qualité du produit ou/et de la prestation livrée, du délai de livraison, des modes de transports de livraison ou encore du fait que la livraison ait lieu en plusieurs fois.

Pour les produits achetés au comptoir, comme dans la distribution ou une boutique, le délai de livraison est immédiat si le produit est présent, sinon l’insatisfaction peut venir de l’obligation de passer une commande ou une réservation et de devoir attendre qu’elle arrive.

Le traitement de la réclamation

Que l’insatisfaction vienne d’un dysfonctionnement des personnels ou d’une machine, de l’absence ou de lacunes dans des mesures de remplacement au fonctionnement normal de l’entreprise, importe peu le client.

L’insatisfaction du client peut être atténuée par la réponse que son fournisseur va donner à la suite de sa réclamation.

S’il s’agit d’un produit défectueux, ce sera son remplacement ou sa réparation.
S’il s’agit d’un service, un service de remplacement quand cela est possible, l’application d’une clause de réduction de la facture, etc.

Plus les conséquences pour l’entreprise sont importantes en cas d’insatisfaction du client et plus il devra inclure ces motifs dans les critères quantitatifs et qualitatifs, sans oublier d’avoir une assurance Responsabilité Civile Professionnelle, voire une assurance juridique à la hauteur des préjudices potentiels.

Philippe Garin , plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Déposer plainte sur Internet pour escroquerie
Devise 017 Un contrat est un contrat… mais seulement entre Ferengi
Modèle de cahier des charges

Loi Chatel pour le développement de la concurrence au service des consommateurs
Durée d’archivage des documents
Actions d’amélioration au sein d’une entreprise

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 15 Management
Récapitulatif 15 Organisation
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PCA et PRA : L’analyse des enjeux et des besoins


PCA et PRA : L’analyse des enjeux et des besoins

analyse des enjeux et des besoinsPour mettre en place un PCA, Plan de Continuité d’Activité ou un PRA, Plan de Reprise d’Activité, il faut décrire les besoins et les enjeux pour l’entreprise.

Chaque entreprise, même au sein d’une même branche, a des besoins et des enjeux différents des autres entreprises.

Certes, elles ont des points communs : par exemple, les entreprises de distribution alimentaire ont besoin d’avoir au moins une caisse enregistreuse en bon état de marche en permanence. Toutefois les enjeux sont différents selon qu’il s’agisse d’une boulangerie ou d’une épicerie, sans parler des grandes surfaces qui disposent de nombreuses caisses.

L’analyse des besoins et l’analyse des enjeux sont deux analyses qui vont de pair pour définir la criticité et l’impact d’un dysfonctionnement du système d’information sur le fonctionnement de l’organisation.

L’analyse des besoins

L’analyse des besoins permet de découper l’organisation en plusieurs principaux processus métiers, par exemple vente au comptoir, stockage, fabrication, comptabilité, site internet de e-commerce, etc.

Pour chacun d’eux, l’analyse des besoins informatiques par la méthode DIC, permet de lister les éléments de l’infrastructure informatique et les besoins en informatisation des processus fonctionnels, selon les critères de disponibilité, d’intégrité et de confidentialité du système d’information.

L’analyse des enjeux

L’analyse des enjeux permet de :

Définir les scénarii de risques. Par exemple : épidémie de grippe parmi le personnel, impossibilité de connexion à Internet, piratage de données clients,

D’évaluer l’impact de chaque scénario sur le fonctionnement de l’entreprise. Par exemple : Production en baisse, perte du CA ou non conversion d’un prospect en client.

Besoins et enjeux ensemble

La convergence des besoins en informatique (physique) et informatisation (données et programmes) avec les enjeux pour les dirigeants de l’entreprise et les responsables de service, va associer :

Chaque besoin DIC aux éléments concernés de l’infrastructure informatique et des applications

Chaque enjeu pour l’organisation à des besoins de sécurisation de ces mêmes éléments du système d’information

En résultat, on obtient pour chaque élément de l’infrastructure informatique et de télécommunication, un degré de criticité, plus ou moins important selon les enjeux pour le bon fonctionnement de l’organisation.

C’est alors que la phase suivante de la définition d’un PCA ou/et d’un PRA peut démarrer : L’audit des vulnérabilités

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Lexique informatique
Identification Exigence de conservation des données
Choix par évaluation de projet

Vérification des comptabilités informatisées (code des impôts)
Open space : des solutions matérielles
Démission d’un salarié = fuite d’informations : Comment s’en prémunir

Autres Informatique, Management, Organisation et Sécurité :

Récapitulatif 14 Informatique
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Productivité : le coeur et l’esprit en harmonie


Agissez lorsque votre esprit et votre cœur sont en harmonie

Y'a qu'à s'y mettre, faut que je plongeTout au long de sa carrière, nous sommes amenés à entreprendre de nouvelles actions, de nouveaux projets.

Salarié ou patron, nos actions sont dépendantes de notre environnement. Même les plus répétitives des actions sont entrecoupées de nouvelles actions.

Sommaire :

Les habitudes dans la productivité

  1. Une seule action à la fois
  2. Tenez compte de vos préférences au travail
  3. Travaillez tous les jours, même durant les vacances, sans exception
  4. Il faut 30 jours pour prendre une habitude
  5. Agir régulièrement pour se sentir bien
  6. La force de volonté est limitée, pensez-y quand elle s’épuise
  7. Acceptez un nouveau projet, quand votre esprit et votre cœur vous disent oui, tous les deux
  8. Ignorez les gens qui n’ont rien à faire de votre temps

Tout nouveau projet contient des opérations, des enchaînements, des démarches, du travail.

Grand projet sur plusieurs mois ou années ou tout petit projet de quelques heures ou jours, lorsque la volonté et l’envie se contredisent alors existe le risque que le projet ou l’action s’éternise et échoue.

Quand l’esprit dit « il le faut » et que le cœur répond « pas envie », alors le travail est fait avec réticence, dont avec un manque d’efficacité. La productivité est alors plus faible que lorsque le mental, les sentiments et le corps fonctionnent tous dans le même sens, à savoir la réussite du projet.

Effectuer un travail en reculant a pour conséquence une perte de productivité.

La fatigue intellectuelle, le manque de volonté peut aller jusqu’à la procrastination ou le burn-out, à moins que ce soit l’inverse avec le bore-out et un ennui profond.

Il y a dysfonctionnement, dès que la volonté et l’envie se contredisent. le « Y’a qu’à – faut qu’on » se heurte à la mise en oeuvre d’un projet ou même d’une action unique. L’énervement prend le pas sur la raison.

De plus, lorsque la volonté est celle d’un (e) autre, un (e) chef, par exemple, et que l’action est confiée à un (e) collaborateur (trice), qui n’en a pas envie, alors les frictions entre les personnes induisent une perte de productivité.

L’inverse est vrai quand un (e) collaborateur (trice) soumet des idées d’actions à sa hiérarchie et qu’il (elle) se heurte à une inertie de celle-ci.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour plus de conseils :

En complément :

Les 4 facteurs influençant les comportements
Vos envies – ce que vous aimez ou pas
Vos priorités dans la vie

Se reconvertir ? Pourquoi ? Analyse de vos motivations
Prise de décision : D’où vient votre mal-être, votre malaise
Je peux le faire ! ou motivation personnelle en 8 étapes

Autres Organisation :

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Productivité : Un résultat rapidement


Faites ce qui permet d’avoir un résultat le plus rapidement

Ai-je fais le bon choixPlus vite le résultat de votre action apparaît, plus vite vous en jugerez la qualité et les conséquences.

La meilleure préparation possible est insuffisante dans la mise à l’épreuve du résultat obtenu. C’est un phénomène qui augmente avec la complexité de la tâche, du service ou du produit résultant de cette tâche.

Sommaire :

  1. Principe de Pareto ou principe des 80-20
  2. Si être productif signifie être égoïste, alors soyez égoïste
  3. Ce n’est pas une question de temps, c’est une question d’énergie
  4. Démarrez seulement lorsque vous êtes vraiment prêt
  5. Laissez-vous guider par sa paresse permet de trouver le chemin le plus facile
  6. Faites ce qui permet d’avoir un résultat le plus rapidement
  7. Ralentissez quand vous pensez qu’il faut le faire
  8. Finissez rapidement, souvent, sans rechercher la perfection

Par exemple, le nombre d’anomalies dans un programme croît avec le nombre de lignes du programme. Les grandes compagnies de logiciel ont beau investir des millions dans le développement, elles investissent aussi des millions dans les tests de fiabilité de leurs programmes. Malgré cela, les pirates découvrent en permanence des failles dans ces systèmes.

Principe du prototype

Les industries connaissent bien le principe d’avoir un prototype avant de lancer une production en série. Plus vite le prototype existera et plus vite il sera possible de mettre au point le produit, les outils, les méthodes de fabrication et de commercialisation de ce produit.

Bannissez la procrastination, qui, bien que les conditions de lancement de l’action soient réunies, vous tergiversez encore à démarrer. Attendre par crainte de faire mal est contre-productif dans la mesure où il est alors impossible d’apprendre de ses erreurs, sous réserve qu’il y a bien une erreur dans le résultat de l’action.

Les actions de corrections et le retour à la réflexion et à la préparation, le lancement d’une action avec un résultat le plus rapide possible, forment ensemble un cycle. Plus ce cycle sera court et plus vite, vous obtiendrez un résultat fiable. Vous augmentez ainsi votre productivité.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Workaholic ou Bourreau de travail : du burnout au karōshi mortel
Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !
Lâcher-prise vs relaxation

Concentrez vous sur les choses importantes plutôt que de rester concentré
Efficacité : Abandonnez votre vie privée au vestiaire de votre entreprise
Efficacité : Ne surfez plus avec votre smartphone, tablette ou PC

Autres Organisation :

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Poste de travail vacant : Les besoins PREVISIBLES de transition


La vacance prévue du poste de travail : Les besoins de transition

Les causes prévisibles de la vacance d'un poste de travailÀ chaque cause d’un départ d’un (e) salarié (e) de son poste de travail, l’entreprise organise un processus de continuité de l’activité et du poste.

La notion de temps et plus précisément du moment, est un des éléments à prendre en compte dans la description et la mise en place des procédures de continuité.

Sommaire :

La vacance du poste de travail : Les causes
Poste de travail vacant : Les besoins PRÉVISIBLES de transition
Poste de travail vacant : Les besoins de transition des causes IMPRÉVISIBLES
Exemples de mesures de transition en cas de poste vacant
La vacance du poste de travail : Pallier aux causes extérieures

Le travail en 2 ou 3 « 8 »

Il s’agit de répartir le travail sur 16 ou 24 heures dans une journée, ou/et sur 5, 6 ou 7 jours par semaine selon l’activité.

Le travail est codifié par les conventions collectives. Le chef d’entreprise applique les consignes, les salariés sont avertis dès leur engagement dans l’entreprise ou via leurs représentants lorsque ce mode de fonctionnement est mis en place.

Il s’agit alors du fonctionnement « normal » de l’entreprise. Toutefois, il convient d’organiser la passation d’une personne qui occupe le poste à la suivante.

Les congés et RTT des salariés

Là aussi, les règles sont codifiées par la loi et les conventions collectives. Premier point à se rappeler : c’est l’employeur qui décide quand ses salariés seront en congés.

Que ce soit à dates fixes pour tous les salariés, avec, en corollaire, la fermeture de l’établissement, ou que ce soit géré individuellement pour assurer une activité avec le personnel présent, les périodes de congés de transférer tout ou partie des activités de la personne en congé ou en RTT vers celui ou celle qui va la remplacer sur la durée de son absence.

La fermeture complète nécessite de faire connaître aux partenaires, clients et fournisseurs de l’entreprise que l’activité cesse durant les congés. Aucune transition entre salariés n’est nécessaire puisque tout s’arrête et repart en même temps.

Pour les congés individualisés et les RTT, la transition et les consignes entre salariés sont indispensables pour assurer un « remplacement provisoire » correct.

Une formation longue ou un congé maternité

Longue ou courte, une formation implique une absence de l’entreprise pendant la durée de la formation, sous réserve que cette formation ait bien lieu durant le temps de travail.

Dans le fonctionnement d’un remplacement pour congé de maternité ou de paternité, les processus de transition s’avèrent similaires.

C’est une interruption, a priori, momentanée, au même titre que les congés, mais sur une période et une durée différente. Dans tous les cas, une transition doit avoir lieu, avec les collègues de la personne en formation, ou/et, parfois, avec l’intérimaire ou la personne en CDD qui va remplacer le titulaire du poste.

Encore une fois, la transition doit permettre d’assurer le remplacement sans écueil.

Le départ à la retraite

Il s’agit d’un départ définitif de l’entreprise.

Soit le (la) futur (e) retraité (e) sera remplacée, et alors la personne amenée à reprendre le poste doit acquérir l’ensemble des connaissances du partant.

Soit le (la) futur (e) retraité (e) ne sera pas remplacée, et alors son travail sera amené à être partagé entre les personnes qui sont déjà présentes dans l’entreprise.

Un départ à la retraite signifie aussi une perte de connaissances pour l’entreprise, la « mémoire » ne sera plus disponible puisque le (la) futur (e) retraité (e) n’aura plus aucune obligation vis-à-vis de son ancien employeur.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Entretien de seconde partie de carrière : Senior à partir de 45 ans ?
Analyse de poste
2014 : Les jours fériés

De combien de temps est-ce que je dispose ?
Test congés payés à l’usage des employeurs
Travail du dimanche : que dit la loi

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 11 Management
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Projet : Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?


Gestion de Projet : Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ? Ou s’il était retardé ?

hésitation j'y vais ou pasVoilà une question que le donneur d’ordre, le maître d’ouvrage, doit se poser lorsqu’il souhaite lancer un nouveau projet, informatique ou autre.

Plusieurs facteurs rendent le démarrage d’un projet indispensable

  • Les contraintes législatives : Le passage à l’Euro a été imposé à tous, les changements de taux de TVA, etc.
  • Les changements de réglementations dans son domaine d’activité : Accords de branche et conventions collectives, traçabilité des produits dans la Distribution, etc.
  • La concurrence : Nécessité de mener des actions marketing ou commerciales pour contrer les attaques de la concurrence
  • La position de leader, l’image de la société : Lancement de projets de « prestige », construction de beaux bâtiments, dont les aménagements doivent rassurer le client ou le banquier
  • Etc.

Dans tous les cas, c’est la volonté du dirigeant de l’entreprise qui donne l’impulsion et dénoue les cordons de la bourse, mobilise le personnel pour œuvrer dans le projet

Un chef d’entreprise qui, mis au courant des risques pris pour l’entreprise, du démarrage, du retard ou de l’abandon d’un projet, dois prendre la décision qui convient.

La question se pose d’abord avant de lancer le projet.

Elle se pose aussi et différemment quand le projet a déjà démarré, car des frais ont été engagés, des autorisations ont été parfois demandées

  • Choisira-t-il de maintenir sa décision initiale, malgré les risques ?
  • Changera-t-il d’avis ?
  • Quel sera l’impact de cette nouvelle décision sur son image en tant que manager auprès de ses employés, de ses concurrents, de ses fournisseurs, de ses clients ?
  • Combien cela lui coûtera-t-il de maintenir sa décision ou d’en changer ?

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Projet : Go / no Go ou Faut-il y aller ;?
Règles et axiomes d’un chef de projet en trois langues
Bien définir son besoin

Questions à poser à un client de référence
Modèle de cahier des charges
Questions préliminaires liées au Management de projet

Autres Informatique et Management :

Récapitulatif 1 Informatique
Récapitulatif 2 Informatique
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Récapitulatif 7 Management

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Citations de Warren Buffett


Citations de Warren Buffett

Warren Buffett

est américain. Il est l’un des hommes les plus riches du monde, après Bill Gates, avec plus de 50 milliards de dollars de fortune.

Il participe énormément à la fondation Bill Gates pour répartir les richesses qu’il a accumulées au cours de sa longue carrière.

Warren Buffett utilise beaucoup le langage imagé pour faire passer ses messages.

Warren Buffett 19 jan. 2011

Warren Buffett 19 jan. 2011

Cet article reprend certaines de ses citations

Citations de Warren Buffett

  1. « C’est quand la mer se retire que l’on voit ceux qui se baignent nus » :
    Les sources de dysfonctionnements sont parfois profondément cachées (Méthode SCORE)
    x
  2. « A la Bourse, il y a deux règles fondamentales à respecter.
    La première est de ne pas perdre,
    la seconde est de ne jamais oublier la première »
    x
  3. « Quand les gens intelligents expliquent leurs idées à un orang-outang,
    cela améliore la qualité de leur prise de décision » :
    Lire Communication
    x
  4. « Dans le monde des affaires, le miroir arrière est
    hélas toujours plus clair que le pare-brise »

    x
  5. « Si jamais vous vous retrouvez dans un bateau qui coule,
    l’énergie pour changer de bateau est plus productive
    que l’énergie pour colmater les trous »
    x
  6. « Si vous ne connaissez pas les bijoux, connaissez le bijoutier » :
    ça ressemble presque à une des règles d’acquisition des Ferengi

    x
  7. « Vous n’avez pas raison parce que d’autres sont d’accord avec vous.
    Vous avez raison parce que vos faits sont exacts
    et que votre raisonnement est juste »
    x
  8. « Quand on est dans un trou, la pire chose à faire
    est de continuer de creuser »
    x
  9. « Les bons jockeys obtiennent des résultats sur les bons chevaux,
    mais aucun sur les canassons » :
    ou « Schumacher ne gagne plus
    depuis qu’il n’est plus dans une F1 de Ferrari » (ça, c’est de moi)
    x
  10. « Quand vous cherchez des gens à recruter,
    vous devez recherche trois qualités : l’intégrité, l’intelligence et l’énergie.
    Et s’ils ne possèdent pas la première, les deux autres vous tueront » :
    Lire Emploi
    x
  11. « Une personne très riche doit laisser suffisamment à ses enfants
    pour qu’ils fassent ce qu’ils veulent
    mais pas assez pour qu’ils ne fassent rien »
    x
  12. « Le prix est ce que vous payez.
    La valeur est ce que vous gagnez »
    x
  13. « Je veux pouvoir expliquer mes erreurs.
    C’est pourquoi je ne fais que des choses que je comprends » :
    Lire Management
    x
  14. « Quelqu’un s’assoit à l’ombre aujourd’hui parce que
    quelqu’un d’autre a planté un arbre il y a longtemps »
    :
    Lire Organisation
    x

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Winston Churchill : Un pessimiste et un optimiste
Si un homme ne sait pas vers quel port il se dirige
Ne passe pas de temps à la recherche d’un obstacle

Caractéristiques typiques de styles d’organisation et de management
Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Modes de pilotage en entreprise

Autres Bien-être et Management :

Récapitulatif 6 Bien-être
Récapitulatif 6 Management

Tous les articles de ces catégories sont listées dans la page Bien-être de la page Autres catégories et dans la page Management

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Amélioration : 10 principes pour être efficace en entreprise et ailleurs


Amélioration : 10 principes pour être efficace en entreprise et ailleurs

AméliorationVous manquez d’efficacité pour améliorer votre situation, professionnelle ou personnelle, dans votre entreprise ou ailleurs ?

Vous vous demandez pourquoi et comment ?

Voici quelques principes pour augmenter l’efficacité de votre processus d’amélioration :

1. Abandonner les idées fixes

Tant que vous vous agrippez à la corde qui vous serre le cou, vous survivrez…
…Sans résoudre votre problème.

2. Au lieu d’expliquer ce qui est impossible à faire, réfléchissez à comment le faire

Vous trouverez toujours une « bonne » raison pour ne pas mettre en oeuvre une solution qui permette d’avancer.

3. Refuser l’état actuel des choses

Si vous ne voulez pas voir l’éclat du problème, vous ne pourrez pas voir d’ombre d’une solution.

4. Réaliser immédiatement les bonnes propositions d’amélioration

Si vous ne démarrez pas le processus par une première action, vous risquez de vous voir prolonger votre problème.

A attendre le bateau de secours sans prendre place dans le canot de sauvetage, le tsunami de vos problème risque de vous submerger.

5. Ne pas chercher la perfection

La perfection n’existe pas. Les solutions miracles non plus.

A chercher LA perfection, vous risquez de passer à côté de solutions qui vous permettraient de franchir les étapes vers la résolution de votre problème, pas à pas.

6. Corriger l’erreur immédiatement sur le terrain

La mise en oeuvre d’une solution se fait sur le terrain.

Elle permet d’avancer vers l’amélioration ET de détecter d’éventuels dysfonctionnements ou problèmes cachés jusque là par le problème désormais résolu.

7. Trouver des idées novatrices

Le Monde bouge en permanence.
Ce qui était valable hier, peut être devenu obsolète aujourd’hui.

Les vieilles idées ne marchent pas toujours.
De nouvelles idées résoudront les nouveaux problèmes.

8. Identifier en premier lieu la cause réelle afin de chercher ensuite la solution

Mieux vaut savoir où se trouve l’incendie avant d’appeler les pompiers.
Une cause apparente peut cacher un problème plus important.

L’amélioration de la situation passe par la source réelle des problèmes.
N’endiguez pas une rivière en aval, si elle peut changer son cours en amont.

9. Enregistrer les idées de 10 personnes au lieu d’attendre l’idée géniale d’une seule

Une idée en amène une autre. Chacun apporte sa pierre à l’édifice de la réflexion.
L’union fait la force tant dans la recherche des causes que dans celle des solutions et encore plus dans leurs mises en oeuvre.

10. Rendre l’amélioration permanente

En permanence, des évènements, intérieurs ou extérieurs, influencent sur une situation, même les plus optimisées.
C’est pourquoi, l’amélioration est un processus qualité, lui aussi, permanent.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Méthode SCORE ou Chercher les causes profondes
Carences dans une organisation décelées par son informatisation
Les causes des dysfonctionnements

Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Les 10 clés du changement
Les 6 défis de la modernité

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 6 Management
Récapitulatif 6 Organisation

Tous les articles de ces catégories sont regroupés dans les pages Management et  Organisation

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Carences dans une organisation décelées par son informatisation


Carences dans une organisation décelées par son informatisation

vautour_vultureDans tout projet informatique, comme dans tout projet tout court, il y a une part de risques.

Parmi les risques, il y a de déceler des carences dans l’organisation réelle mise en place par les fonctionnels.

Un informaticien, mandaté pour informatiser tout ou partie d’une entreprise, d’un service, d’une organisation, ou un qualiticien, chargé de la qualité des flux d’informations dans cette partie de l’entreprise, est confronté aux personnes qui s’en occupent.

Lorsque celles-ci sont conscientes des lacunes, des dysfonctionnements, voire des malversations, elles vont probablement avoir une attitude hostile au projet et à l’informaticien, à moins qu’elles persistent à chercher à dissimuler les carences.

Le périmètre fonctionnel du système à informatiser est la première découverte de dysfonctionnements.
Par exemple : les chauffeurs livreurs font-ils partie ou non, du système des retours de marchandises, quand ce sont eux qui vont chercher les produits retournés par les clients ?

L’identification des flux d’informations, leur description et leurs interactions, sont également révélateurs de carence dans l’organisation en place.
Par exemple : un commercial qui retarde la commande d’un client parce qu’il a déjà atteint le maximum de prime à laquelle il a droit ce moi-ci, de façon à pouvoir en bénéficier le mois suivant peut mettre en danger le carnet de commande et les postes de production ou d’achat

Les règles, les modes opératoires, la liste des tâches à effectuer avec les programmes nouvellement ou prochainement installés, sont aussi sources de désagréments pour ceux qui ont des carences ou pire dans une entreprise.
Par exemple : La mise en place d’un module de CRM, Gestion de la Relation Client, en français, permet de découvrir des pratiques commerciales peut recommandables, comme … (à vous de compléter la phrase)

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Les étapes et les principes de la Méthode d’Analyse de problème
Quelles sont les caractéristiques de la Qualité
Comment s’assurer que toutes les tâches prévues ont bien été menées

Les paramètres de la maturité des systèmes d’information
Plan d’un rapport d’audit en entreprise
Organisation de la Gestion de Projet

Autres Organisation et Informatique :

Récapitulatif 5 Organisation
Récapitulatif 5 Informatique

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Méthode Six sigma


Méthode Six sigma

La méthode de gestion de la qualité Six sigma est représentée par une roue partagée en cinq sections de taille identique.

  1. Définir   Objectif, État des lieux
  2. Mesurer   Nature et Ampleur des dysfonctionnements
  3. Analyser   Causes profondes
  4. Innover, Améliorer   Solutions possibles
  5. Contrôler   Pérennité de la solution

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En complément :

Roue de Deming ou Méthode PDCA
Méthode Lean ou supprimez l’inutile : Gestion de la qualité
Les différentes Méthodes d’innovation

Introduction à la méthode MERISE
Merise Méthode de gestion de projet obsolète
Méthode Jackson de développement

Autres Organisation:

Récapitulatif 5 Organisation

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Crise : pistes pour une réduction des coûts informatiques


13 pistes pour une réduction des coûts informatiques

réduction des coûtsEn cette période de crise, une optimisation des coûts informatiques est indispensable, comme dans d’autres domaines bien entendu.

Vers une optimisation des coûts informatiques :

01. => Remplacer

des logiciels sous licences par des logiciels gratuits

02. => Supprimer

des logiciels très peu utilisés et sans valeur ajoutée pour l’entreprise

03. => Remplacer ou réduire des matériels

en particulier des serveurs. Les logiciels se trouvant sur des serveurs différents peuvent parfois être regroupés sur la même machine, en particulier par l’utilisation de la virtualisation

04. => Renégocier des contrats informatiques

à la baisse avec les fournisseurs avant l’échéance des contrats de maintenance

05. => Analyser des procédures

d’utilisation des logiciels et mise en place de simplification et raccourcissement des flux, diminution du nombre d’intervenants : celui qui détient l’information le premier la saisie pour qu’elle soit disponible par les autres, en interne et/ou en externe à l’entreprise ou à l’organisation

06. => Analyser des applications non critiques

et diminuer ou supprimer les prestations de support hotline associées

07. => Regrouper ses achats informatiques

permet de mieux négocier les prix avec les fournisseurs, quitte à échelonner les livraisons tout le long de l’année pour éviter des immobilisations de matériels ou des prestations

08. => Uniformiser

autant que faire se peut, les interfaces utilisateurs pour éviter de personnaliser les postes de travail, quitte à installer des logiciels dont les personnes ne vont pas se servir, ce qui permet la création de « masters » en nombre plus réduit, c’est-à-dire de configurations types, prêtes à l’emploi

09. => Inciter les utilisateurs à plus de réflexion

dans leur emploi des matériels, logiciels et prestations informatiques. Par exemple, avant d’appeler le support hotline interne, car beaucoup de problèmes se résolvent d’eux-mêmes ou avec un minimum d’intervention de l’utilisateur. Les techniciens étant moins sollicités, seront plus efficaces dans leurs autres tâches

10. => Mettre en place des tableaux de bord de pilotage

comprenant les composantes de coûts issues de la comptabilité, dont les chiffres sont officiels, tant pour le budget que pour les dépenses, même s’ils ne suffisent pas, surtout dans une approche analytique spécifique aux systèmes d’informations

11. => Mettre la priorité

sur la meilleure adéquation entre l’outil informatique et les besoins des fonctionnels, et plus particulièrement, sur tous les facteurs générateurs de richesse ou d’économie pour l’entreprise

12. => Choisir la meilleure alternative

dans le rapport coûts / prestations, à qualité égale, entre une mise en œuvre interne à l’entreprise ou par un prestataire externe

13. => Allonger la durée de vie

des actifs informatiques, en auto financement ou par contrats de location ou de leasing permet d’en diminuer les coûts, tout en respectant un bon rapport performances / coûts pour ne pas conserver du matériel rapidement obsolète

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Dysfonctionnements et coûts cachés
Liste des Coûts et Produits des projets informatiques

A vérifier et à savoir sur les contrats informatiques
Limites et réalités du partenariat pour un développement informatique spécifique
Méthode de choix de progiciel

Autres Management et Informatique :

Récapitulatif 5 Management
Récapitulatif 1 Informatique
Récapitulatif 5 Informatique

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Résumé 5 Management au 10 février 2010


Récapitulatif 5 Management

Management

Résumé 5 Management au 10 février 2010Cela faisait un an que j’avais écrit le résumé 4 de mes billets.Voici le résumé 5 qui regroupe tous les nouveaux billets depuis le précédent résumé.
Si vous souhaitez me faire part de sujets à traiter, que vous désirez voir développer, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Tous les liens sont regroupés dans la page : Management

Les articles :

Les 6 défis de la modernité
Dysfonctionnements et coûts cachés
Les causes des dysfonctionnements
Stratégie d’amélioration contre les dysfonctionnements et les coûts cachés

Actions d’amélioration au sein d’une entreprise
Principaux éléments des structures d’une organisation
La gestion stratégique du management
Quelles sont les menaces qui pèsent sur une entreprise

Stratégie à l’usage d’un dirigeant d’entreprise
Les 4 missions du dirigeant
La premières mission du dirigeant : Planifier
La deuxième mission du dirigeant : Structurer

La troisième mission du dirigeant : Coordonner, entraîner
La quatrième mission du dirigeant : Piloter, diriger
Axe des compétences de l’entreprise ou Outils de management du dirigeant d’entreprise

Axe de qualification des collaborateurs
10 caractéristiques du management
Comment favoriser le renouvellement et le dynamisme des organisations
Les trois temps d’une structuration interne

10 domaines d’analyse et d’activités stratégiques internes dans une entreprise
Comment structurer une entreprise ou une organisation
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes
Définition du tableau de bord

Elaboration du tableau de bord
Piloter, c’est…
T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique

Modes de pilotage en entreprise
Prise de décision 10 méthodes
Changement : Dix conseils pratiques pour en gérer la conduite
Les 10 clés du changement

En complément :

Test congés payés à l’usage des employeurs

Pour en savoir plus :


Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 2 Management

Récapitulatif 3 Management
Récapitulatif 4 Management
Récapitulatif 6 Management

Récapitulatif 7 Management
Récapitulatif 8 Management
Récapitulatif 9 Management

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Piloter, c’est …


Piloter c’est

piloter c'est

Utiliser

et

Perfectionner

Des Outils individuels et collectifs dans l’entreprise :

  • Tableau de bord maniable
  • Réflexes de Gestion du Temps
  • Organiser des rouages structurés d’exploitation de l’information

pour

Agir dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques :

  • Élaborer et réaliser le Plan d’Actions prioritaires
  • Améliorer l’efficience du fonctionnement
  • Processus de prise de décision
  • Rédaction de dysfonctionnements

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Modes de pilotage en entreprise
Élaboration du tableau de bord
Les 4 missions du dirigeant

Les pratiques dans la gestion des ressources humaines
Les 3 types de Management
Entreprise : Pourquoi les structures transversales remplacent les structures verticales ?

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Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes


Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes

dysfonctionnementMéthode en 10 étapes d’analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés

Résoudre un problème consiste à annuler ou à réduire l’écart entre une situation réelle et une situation souhaitée

Dix étapes pour résoudre un problème

ACTIONS

AFFICHAGE

Constat d’un dysfonctionnement

1

Volonté de la réduire

Formulation du problème

2

Orientation de l’action

Définition des critères

3

Cahier des charges

Création des structures

4

Distribution des rôles

Recueil des données

5

« livre blanc »

Recherche et analyse des causes

6

Hiérarchie des priorités

Recherche des solutions possibles

7

Évaluation des coûts

Choix d’une solution

8

Élaboration d’un projet

Mise en œuvre de la solution retenue

9

Tableau de bord de suivi

Mesure des résultats

10

Bilan résultats / objectifs

Une onzième étape serait la généralisation de la solution, quand c’est possible et souhaité

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Stratégie d’amélioration contre les dysfonctionnements et les coûts cachés
Les causes des dysfonctionnements
Dysfonctionnements et coûts cachés

Le projet d’entreprise
Prendre des mesures, les cinq types de mesures
La structure des potentialités d’une entreprise

Autres Management :

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Comment structurer une entreprise ou une organisation


Comment structurer une entreprise ou une organisation

Voici un exemple de fil conducteur dans un acte de structuration d’une entreprise ou d’une organisation

1. Identifier les problèmes

organigramme_republique_romaine

2. Définir les relations entre les rôles

Communication, Coordination, Concertation

3. Imaginer les outils

à mettre en place pour que l’infrastructure fonctionne, pour qu’elle ne dérive pas des objectifs fixés

  • Définir les activités et les synchroniser
  • Définir les communications et les coordonner

4. Former les collaborateurs

aux outils et techniques du management :

  • Aux nouvelles structures mises en place (au sens large de infrastructure )
  • Aux outils de l’approche socio-économique innovante et motivante par une mise en œuvre stratégique : acceptation et maîtrise du changement

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en avoir plus :

En complément :

Modes de pilotage en entreprise
10 domaines d’analyse et d’activités stratégiques internes dans une entreprise
Stratégies à l’usage d’un dirigeant d’entreprise

Les trois temps d’une structuration interne
Comment favoriser le renouvellement et le dynamisme des organisations
Principaux éléments des structures d’une organisation

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