Évaluation de projet : L’échelle européenne

Échelle utilisée par la Commission Européenne pour évaluer les projets

De nombreux projets sont soumis à la Commission Européenne dans le but d’obtenir des subventions.

L’intérêt est grand pour les PME qui souhaitent fortement valoriser ses compétences au niveau européen de demander ou de participer à des projets collaboratifs ou seule.

D’abord, parce qu’il s’agit de subventions et non de prêts. Elles concernent tout le projet, y compris la communication externe et les recrutements. Ensuite parce que celles dont le dossier est retenu voient la prise en charge de leurs coûts diminués de 70%, montant de la subvention, voire 100% si le projet est dans le domaine médical.

Beaucoup demandent, peu reçoivent

Les programmes de financement européens dépendent de l’avancement en cours du projet. Il y a 2 grandes catégories :

1. Recherche : En amont du marché, c’est-à-dire R&D, Démonstration, Pilote => de l’idée à la maturité du projet
2. Innovation : En aval par rapport au marché, c’est-à-dire Pré-série, entrée sur le marché, Diffusion

Pour chacune de ces catégories, un dossier est à déposer, en anglais parfait, technique, économique, etc.

Le taux de projets acceptés est d’environ 8% pour la Recherche et de 5% pour l’Innovation.

L’échelle d’évaluation TRL

Outre la maîtrise parfaite de la langue anglaise, tant à l’écrit qu’à l’oral, par les entreprises qui déposent des dossiers de demandes de subventions européennes, il faut que le projet soit au niveau 5 minimum pour la catégorie 1 et au niveau 6 minimum pour la catégorie 2 de l’échelle TRL.

TRL = Technology Readness Level

Les TRL indiquent le degré de maturité atteint par une technologie et le niveau de risque pour atteindre le marché.

TRL 1 – observation du principe de base

TRL 2 – formulation du concept technologique

TRL 3 – preuve expérimentale de conception

TRL 4 – validation de la technologie en laboratoire

TRL 5 – validation de la technologie en environnement réel

TRL 6 – démonstration de la technologie en environnement réel

TRL 7 – démonstration du système à l’échelle prototype en environnement opérationnel

TRL 8 – qualification d’un système complet

TRL 9 – système réel démontré en environnement opérationnel

Source : Commission Européenne

Philippe Garin

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Dix conseils pratiques pour gérer la conduite du changement

Un changement dans une organisation, un système d’information, une structure est source de désagrément pour ceux qui y sont soumis.

La gestion du changement consiste essentiellement à faire accepter par les personnes concernées les modifications dans leur travail, les changements induits par la nouveauté.

Quoi faire et comment faire pour augmenter les chances de succès lors d’un changement important ?

Premier conseil : Trouver les pilotes

Un pilote n’est pas forcément un responsable dans une hiérarchie, c’est surtout celui ou celle que les autres écoutent, dont l’opinion est importante.

Convaincre, même une seule personne de ce type à être partie prenante dans le projet de changement, peut amener d’autres à suivre le mouvement.

Deuxième conseil : Impliquer les pilotes

dans la recherche d’autres personnes qui, à leur tour, vont adhérer au changement.

Le but est qu’elles parviennent à convaincre le reste de la population concernée par le changement. Ces personnes sont souvent appelées utilisateurs-clés ou key users dans un projet informatique.

Troisième conseil : Expliquer le pourquoi du changement

En effet, s’il y a un changement, c’est parce que les avantages attendus sont plus importants que les inconvénients qu’il apporte.

Il faut expliquer que les pratiques en place jusqu’ici ont fait leurs preuves et que le changement est indispensable pour aller de l’avant, pour aller encore plus loin dans l’efficacité, le rendement, la richesse intellectuelle, etc.

Quatrième conseil : Mettre les choses au point

Certains processus en cours sont considérés comme insuffisants.

Le système en place, informatique ou organisationnel, a des lacunes, des points faibles.

La mise en place d’un changement est la remise en cause des processus qui marchent et de ceux qui ne marchent pas. Cela doit être dit clairement

Cinquième conseil : Prouver par l’exemple, la démonstration

que les bénéfices sont apportés directement à chacun, et pas seulement à l’entreprise ou à l’organisme.

Ce peut être un confort dans l’exercice de ses fonctions, une formation qualifiante, du temps gagné sur des tâches non valorisantes, une meilleure visibilité sur les affaires à traiter à court terme, etc.

Sixième conseil : Rendre le changement incontournable

Lorsqu’un changement important est mis en place, il n’est plus possible de faire marche arrière.

Du moins, pour faire accepter le changement, les personnes touchées doivent comprendre qu’elles n’ont pas le choix.

C’est l’adhésion au changement ou la séparation.

C’est un processus de pensée qui doit être suffisamment clair dans l’esprit de chacun, sans avoir été obligé de l’exprimer à haute voix.
Chacun doit s’en rendre compte par lui-même.

Septième conseil : Pas de précipitation

Les personnes concernées doivent être à même d’intégrer le fait que le changement inéluctable arrive.

Elles doivent d’abord se faire à l’idée, en prendre conscience dans sa globalité, pour pouvoir y adhérer.

Bousculer les gens par un délai trop court, c’est renforcer la résistance au changement.

Huitième conseil : Pas trop long non plus

A contrario du « trop rapide », il ne s’agit pas de diluer le changement dans le temps.

Celui-ci perdrait de sa force et de son impact.
Les bénéfices attendus doivent venir dans le délai prévu, sinon le changement n’a pas lieu d’être.

Pour démontrer que le changement apporte des plus, il faut pouvoir les constater rapidement.

Neuvième conseil : Ne pas en faire trop

Chacun réagit selon sa sensibilité.

Il y a ceux pour qui le changement est indispensable, une sorte de mal impossible à contourner.

Il y a ceux qui s’enthousiasment immédiatement.

Dans tous les cas, dramatiser la situation actuelle pour faire adhérer le changement apporte généralement des désillusions.
C’est une tactique à court terme.

Vanter les mérites du changement en promettant monts et merveilles apporterait aussi des désillusions.

Dixième conseil : Bien définir le périmètre du changement

Mieux vaut plusieurs projets de changement qu’un seul grand projet.

L’approche du changement peut se faire en croissance, en commençant par des changements mineurs qui amènent les personnes concernées au processus d’acceptation d’un changement, jusqu’aux changements les plus importants, qui passeront ainsi plus facilement dans l’esprit de ces mêmes personnes.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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