Survie de l’entreprise : Se former, former son personnel


Survie de l’entreprise, survie de l’emploi

Une évolution permanente

mondialisationLe Monde va de plus en plus vite. Il devient de plus en plus complexe aussi.

La mondialisation a permis la distribution d’innombrables innovations techniques.
Elles facilitent le travail et les emplois sans valeur ajouté ont tendance à être remplacés par des machines, voire par des intelligences artificielles, les fameuses IA.

Les métiers évoluent. Les tâches sont exécutées de plus en plus rapidement grâce à de multiples outils numériques.

Les organisations du travail changent aussi. Avec la quantité toujours croissante d’informations à trouver, à manipuler, à restituer, l’organisation verticale, bien rigide, devient horizontale, voire matricielle.

Le responsable hiérarchique existe toujours ; Ses responsabilités sont étendues à d’autres salariés, d’autres services, et à des prestataires extérieurs, pour la durée d’un projet.

Ses propres ressources humaines sont, de même, utilisées par d’autres managers pour d’autres projets.

La durée de vie des compétences diminue fortement, au point que celles-ci deviennent obsolètes très rapidement.

Contre la perte de compétences

Contre la perte de compétences, les entreprises ont le choix entre former son personnel ou chercher les compétences à l’extérieur de l’entreprise.

La formation

Former son personnel commence pour le chef d’entreprise par se former soi-même.

Les règlements, le marché, la législation changent. L’entreprise doit s’adapter. Par conséquent, le chef d’entreprise, en premier, doit acquérir de nouvelles connaissances.

Former son personnel permet de conserver un haut niveau de compétences à l’intérieur de l’entreprise.

Les personnels sont d’ailleurs toujours partants pour éviter de stagner et pour être à jour dans leurs connaissances.

Les compétences externes

Malgré la formation interne, il arrive que la durée des formations ou la complexité des savoirs à acquérir décourage ou empêche la formation en interne.

C’est là que le chef d’entreprise va faire appel à des compétences extérieures.

Les contrats de travail courts permettent d’effectuer un travail avec un investissement minimum, sous réserve d’un niveau de compétences suffisant chez l’intérimaire et le salarié en CDD.

Même constat pour les contrats de sous-traitance où de partenariat entre client et fournisseur.

Pour pérenniser sa relation client, le fournisseur devra être, lui aussi, à jour et proposer des compétences à son client.

Le suivi d’informations

Troisième volet pour entretenir ses compétences, suivre l’actualité générale et surtout de son métier.

Être bien informé, c’est être en capacité de prévoir et d’anticiper, rôle primordial du chef d’entreprise pour la survie de son activité.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Les démarches pour embaucher pour la première fois


Embaucher pour la première fois

Premier recrutement première embaucheVotre activité marche à fond. Les commandes s’accumulent.

Vous souhaitez vous consacrer à ce que vous faites le mieux et souhaiter déléguer une partie de votre travail, souvent la partie administrative.

Vous avez pensé à l’intérim et tout s’est bien passé, sauf que ça commence à vous coûter cher.

Alors vous envisagez sérieusement d’embaucher, en CDD ou directement en CDI.

Voici les démarches à effectuer :

La déclaration préalable à l’embauche ou DPAE

L’article L.1221-10 du Code du travail oblige l’employeur à déclarer toute intention d’embauche.
Les stagiaires en sont exclus.

La déclaration est à transmettre à l’URSSAF du l’établissement duquel dépend le salarié, ou à la MSA pour les salariés agricoles.

La DPAE se fait uniquement par Internet sur le site www.net-entreprises.fr.

Cette déclaration se fait au moins 8 jours avant l’embauche, c’est-à-dire avant le premier jour de travail du salarié.

Cas particuliers : TESE et CESU

Le TESE ou titre emploi service, et le CESU ou Chèque emploi service universel, permettent d’effectuer les formalités d’embauche.

Lorsqu’il s’agit d’une première embauche, l’employeur doit aussi en informer l’Inspection du travail par lettre recommandée avec AR, avant l’embauche.

Le Registre unique du personnel

Lors de l’arrivée d’un premier salarié, l’employeur doit mettre en place un Registre Unique du Personnel, sauf pour les employeurs particuliers et ceux qui utilisent les titres simplifiés, TESE, CESU…

Si une période d’essai est prévue, l’inscription du salarié dans le RUP a lieu le premier jour qui suit la fin de la période d’essai, quand le salarié reste.

Informations au salarié

Le contrat de travail doit être remis, par écrit, au salarié, dans les 2 jours de son arrivée.

Bien que cela soit facultatif pour un CDI, sauf application de la convention collective, il est souhaitable que le salarié reçoive une copie de son contrat de travail.

Le salarié doit également recevoir des informations de son employeur sur :

  • La convention collective et règlement intérieur, ainsi que toute autre information qui s’applique à l’entreprise
  • La prévoyance sous forme d’une notice d’information
  • Ses droits en termes d’entretiens individuels
  • La mutuelle et la retraite complémentaire auxquelles le salarié est affilié, par l’intermédiaire de son employeur

Autres démarches

Il faut donc ajouter les deux affiliations à une mutuelle et à une caisse de retraite complémentaire dans les démarches de l’employeur dès la première embauche.

La visite médicale du salarié est devenue optionnelle sauf si l’exercice du métier l’exige, par exemple pour les postes à risques ou qui demandent une aptitude physique particulière.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Simulez l’inaptitude quand vous en avez besoin


Pas le temps, comment dire non ?

Vue côté manager

inaptitudeUn des rôles du manager est de répartir les tâches à mener entre ses collaborateurs, selon leurs compétences.

C’est une règle à avoir en tête lors d’un recrutement. Une entreprise embauche un candidat parce qu’il est à même d’exécuter les tâches qui lui seront confiées.

Un bon responsable est celui, ou celle, qui va s’entourer de personnes parmi lesquelles il trouvera toujours les compétences qu’il recherche pour déléguer une tâche.

Seulement voilà ! Pour des nombreuses raisons, plus ou moins rationnelles, le chef a tendance à confier beaucoup de tâches aux plus compétents et moins aux autres.

Parfois même, il est obligé de mener seul certaines tâches car personne d’autre, dans son équipe, ne peut le faire à sa place.

Vue côté collaborateur (trice)

Il arrive, du côté du collaborateur, que ce dernier soit submergé de tâches à accomplir qui s’accumulent sans qu’il en voit la fin.

Soit il accepte tout ce qui lui est demandé car il est très compétent, soit il n’en peut plus, frise le burn-out, ou, au contraire, il sent qu’il ne réussira pas à parvenir au résultat attendu par son chef.

Simuler = rejet

Pour celles et ceux qui n’ont pas envie de faire le travail demandé ou qui ne se sentent pas à la hauteur ou qui pensent être dans incapacité d’atteindre le résultat dans le délai demandé, ils arrivent de simuler.

Cette simulation se traduit par une apparence de surmenage, qui est peut-être réel malheureusement. Idem pour la maladie.

Certains sont des spécialistes dans le défilement et attendent que le chef choisisse une autre collaborateur, et peuvent même aller jusqu’à faire l’éloge d’un collègue pour de dégager de la délégation.

D’autres vont plus loin et comment à répondre au manager qu’ils n’ont pas les aptitudes ou les connaissances nécessaires pour exécuter la tâche demandée.

Attention, cependant : Le chef peut se rendre compte qu’il s’agit d’une simulation et alors des sanctions sont à craindre.

Il est aussi possible que le collaborateur passe pour un incompétent et risque de se voir fermer toute possibilité de promotion. Il peut même craindre un licenciement pour incompétence, motif de licenciement souvent utilisé dans les entreprises.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Déléguer au travail : Entre craintes et promotions


Délégation au travail, craintes et promotions

déléguer au travailLorsqu’un manager délègue une partie de son pouvoir, il craint de le perdre complètement.
C’est surtout le cas pour les managers peu habitués à déléguer ou/et ceux qui pensent que le travail serait mieux fait, s’ils le faisaient eux-mêmes.

Le choix de la personne à qui le manager va déléguer une partie de ses responsabilités est suffisamment important pour le manager autant que pour le collaborateur.

Si le premier craint pour son poste, pour le maintien de ses compétences, ou de ne pas être à la hauteur pour superviser la délégation, le second craint aussi que la délégation lui fasse négliger ses autres tâches ou d’être en dessous des attentes de son chef.

Un collaborateur efficient sera toujours repéré

Lorsqu’un collaborateur effectue son travail correctement, qu’il atteint toujours ses objectifs, voire les dépasse, qu’il démontre son savoir-faire au profit de l’entreprise qui l’emploie, il sera une personne à qui il faudrait déléguer.

D’abord pour promouvoir quelqu’un de compétent et éviter de le (la) voir quitter l’entreprise qui ne répondrait pas à ses ambitions.

Et aussi, parce que le responsable supérieur au manager qui a délégué, sera tenté de promouvoir le collaborateur à un poste équivalent ou même, avec le temps, au-dessus de son ancien chef.

Mieux vaut, pour le manager, de recommander une promotion pour un (e) collaborateur (trice) plutôt que de le (la) brider et de se voir contourné.
Néanmoins, le risque de perdre son emploi existe, tant pour le déléguant que pour le délégué.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

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Management, Déléguer : Rectifier, sanctionner, féliciter


Déléguer implique de rectifier, sanctionner, féliciter

féliciter et sanctionnerLe manager, qui a délégué une partie de son travail, se doit d’informer son collaborateur de son avis sur le travail de celui-ci.

L’avantage d’avoir délégué est la capacité de recul que le collaborateur n’a pas toujours.
Le manager peut mettre les actions dans le cadre, ce qu’on appelle « recadrer ».

Le responsable hiérarchique peut sanctionner, en faisant la part entre la responsabilité de la personne à qui il a fait confiance pour la délégation et lui-même.
Si un collaborateur a pris trop ou pas assez d’initiatives à l’intérieur du cadre, est-ce de l’incompétence ou un cadre donnée trop contraignant ?

C’est au manager de rectifier le cadre, si besoin, et de sanctionner ou de féliciter son collaborateur pour le travail effectué.

Féliciter son collaborateur permet de lui confirmer la confiance que le manager a en lui ou lui redonner confiance dans les moments de doute.

Sanctions ou avis défavorable, remontrances vont de pair avec félicitations, encouragements et conseils.
Les uns comme les autres sont à utiliser avec parcimonie pour garder la stabilité de la relation avec la personne à qui le manager a délégué.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Surmenage au travail, comment s’organiser pour déléguer


Il est temps de déléguer !

impossible de déléguer

là : impossible de déléguer

Que signifie déléguer ?

Déléguer, c’est demander à un (e) subordonné (e) d’effectuer une tâche ou une série de tâches, appelée mission ou projet, qui se trouve dans son propre périmètre de responsabilité.

Cela implique de confier une partie de ses responsabilités pour la bonne exécution de la tâche déléguée. En tant que responsable hiérarchique, la responsabilité finale vis-à-vis de sa propre hiérarchie, voire de ses actionnaires, reste. Celle qui est déléguée, c’est celle de l’exécution de la mission.

Cela suppose que le responsable va confier à son collaborateur aussi la responsabilité de cette mission, en lui fournissant un pouvoir de décision à l’intérieur du périmètre de la mission.

Le cadre de la délégation

Le manager donne à son collaborateur les moyens de la mission déléguée. Un cadre doit lui être donné pour son projet :

  • Objectif (s) à atteindre
  • Documents ou résultats à produire, appelés aussi « délivrables »
  • Budget
  • Durée ou date de fin

Contrôle et supervision de la délégation

Il est exclu que le manager se frotte les mains pour s’être débarrasser d’une tâche ingrate ou trop chronophage, sans qu’il contrôle que la tâche soit bien exécutée.

D’un côté, il doit accepter de ne pas être « ;sur le dos » du collaborateur et donc lui laisser la bride sur le cou. D’un autre côté, il doit éviter que son collaborateur assume cette délégation en étant loin du cadre fixé.

C’est pourquoi, il est indispensable qu’un contrôle se fasse sur

  • Les actions menées,
  • Les dépenses effectuées,
  • Les résultats intermédiaires,
  • Le planning
  • Les difficultés rencontrées et les solutions mises en œuvre

En fonction de l’ampleur de la mission, le superviseur reçoit de la part de son collaborateur des comptes-rendus d’activités, écrits et oraux et le rencontre pour se tenir informer de l’avancement du projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Déléguer ET contrôler, sinon gare aux conséquences !


Déléguer ne signifie pas perte de la responsabilité

Déléguer l'arrosage

Déléguer l’arrosage sans contrôler

Le manager qui délègue reste responsable des personnes qu’ils encadrent, donc des personnes à qui il a délégué certaines de ses responsabilités.

Le manager doit contrôler que la confiance dans les personnes à qui il délègue est justifiée et que les compétences, les actions déléguées soient menées correctement dans le cadre des moyens mis à la disposition de la personne qui a reçu la délégation.

Déléguer consiste donc à trouver une personne qui accepte la délégation, qui a les compétences et les moyens nécessaires et qui soit efficace. Elle doit aussi effectuer des comptes-rendus sur des activités au manager. C’est un acte majeur du manager.

C’est aussi le rôle du manager de contrôler que les comptes-rendus reflètent bien la réalité des faits. Un compte-rendu mal fait, incompréhensible, faux ou arrangé, pour lequel les informations recueillies auprès d’autres personnes ou de preuves matérielles contredisant le rapport, met en cause la responsabilité du manager.

L’absence de contrôle est risquée

Pas seulement juridiquement : L’existence de l’entreprise peut être mise en jeu.

Ce fut le cas pour cette entreprise de service informatique spécialisée dans les réseaux informatiques et téléphoniques.

Son chef d’entreprise l’a créée, suite à un licenciement qui lui avait laissé une somme d’argent qu’il a investi dans sa propre entreprise.

Les affaires ont marché rapidement, à tel point qu’il a embauché. En peu de mois, il a recruté des techniciens, des administratifs, des commerciaux.

L’entreprise marchait tellement bien qu’elle a fait des envieux : son propre directeur commercial et le directeur administratif et financier ont eu l’idée, l’un d’accorder des délais de paiement aux clients, donc de retarder les entrées de trésorerie, l’autre de solliciter les clients et prospects de passer des commandes, tout en poussant les techniciens à faire des heures supplémentaires pour répondre à la demande.

En très peu de temps, la trésorerie s’est trouvée à sec, les dettes se sont accumulées, des techniciens ont déposés plainte auprès des Prud’hommes pour se faire payer.

Résultats : dépôt de bilan, rachat par la concurrence et non pas par les envieux, ruine personnelle de l’entrepreneur pour rembourser ses dettes et une dépression qui a gâché sa santé et mit son couple en péril. Tout cela à cause d’une absence d’un contrôle suffisant.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Récapitulatif 1-1 Management
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Récapitulatif 9 Management

Récapitulatif 1 Organisation
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