Le TCO ne suffit pas pour changer de logiciel en entreprise

Le TCO permet de savoir quand changer de logiciel, mais ça ne suffit pas

source : Wikipedia

Il faut partir aussi du principe que le logiciel dure plus longtemps que le matériel où il sera installé : Un ERP est amorti sur 7 ans alors qu’un PC fixe l’est sur 3 ans et un PC portable sur 2 ans.

Quant aux logiciels, généralement amorti sur 1 ou 2 ans, sauf ERP (= PGI, Progiciel de gestion intégrée), cela dépend de leur origine et il y a quatre types :

1. Le système, attaché et fourni avec le matériel, dont la durée de vie est identique à la machine, son coût est intégré à celui de la machine
   .
2. La bureautique et assimilés, dont la durée de vie est identique à 1 ou 2 fois la durée de vie du système, bien que cela dépend de la fréquence de l’évolution des versions de Windows, de Linux ou d’un autre.
   C’est ainsi que Office2003 est encore utilisé malgré les versions 2007n 2010 et suivantes
   .
3. Les progiciels métiers, plus spécialisés que les logiciels généralistes que sont ERP et bureautique, sont développés par des entreprises extérieures et répondent à un besoin très précis, tout en étant commercialisés.
   Par exemple, la PAO, Publication Assistée par Ordinateur, la DAO, Dessin Assisté par Ordinateur, un CRM, Gestion de la relation client, etc. Ils coûtent chers et le but est de les conserver le plus longtemps possible. Parfois, ils évoluent aussi et alors il faut faire évoluer l’ensemble de leur environnement : matériels et logiciels, en même temps.
   Cette remarque concerne aussi les bases de données de type Oracle ou autre que j’assimile aux logiciels
   .
4. Les développements spécifiques sont de deux ordres :
   – Les « purs » développements car aucun logiciel ne peut répondre au besoin, qu’il faut donc couvrir par des programmes spécifiques, par soi-même ou en sous-traitance. Les coûts sont là encore différents selon qui développe et qui maintient les développements.- L’autre ordre est celui des interfaces entres les logiciels et progiciels.
   Par exemple, entre un logiciel de paie et un logiciel de comptabilité ou de trésorerie, entre un logiciel de CAO et un ERP, un CRM et un ERP.

   Ces interfaces sont indispensables pour simplifier le travail de transfert d’informations d’un logiciel à l’autre.

   Elles concernent aussi des transferts entre systèmes différents. Par exemple, entre un lecteur de badge et le système des ressources humaines ou de la sécurité des bâtiments.

   A chaque fois, qu’un des composants changent les interfaces sont à refaire et cela peut s’avérer très coûteux. Malheureusement, c’est la rentabilité de l’entreprise qui est en jeu. Elles sont donc indispensables, même si parfois on se dit qu’il vaut mieux ressaisir les données plutôt que de les transférer.
   Ce n’est pas possible car purement numérique ou encore parce que la volumétrie est trop importante et l’embauche de personnels ne répond pas à ce besoin, et cela coûte aussi

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs

Une des erreurs très répandues dans la gestion de projet, informatique ou pas, est de sous-estimer la charge de travail et ses implications financières et humaines.

Pour diminuer les coûts liés à un projet, un moyen est souvent utilisé, à savoir de prendre en charge en interne une partie des travaux. L’idée en soi est intéressante. Elle nécessite que les ressources internes soient à même d’exécuter ces tâches et surtout qu’elles soient disponibles et impliquées.

Or, s’il est habituel de disposer des informaticiens dans un projet, il est aussi indispensable d’y impliquer des fonctionnels. Ce travail de projet s’ajoute à leur travail habituel et il y a des conflits d’intérêts. D’un côté assurer le travail au quotidien, qui justifie son poste de travail à plein temps, de l’autre, une surcharge de travail causée par un projet pour l’avenir dont l’utilité, pas toujours bien expliquée ou bien comprise, est parfois incompatible.

Essayez de mettre en place un progiciel de gestion de la relation client (CRM) alors que les commerciaux sont sur la route en quasi permanence et vous comprendrez les difficultés rencontrées par un chef de projet quand il n’a pas d’interlocuteur interne sous la main. Le retard est assuré.

Donc, dès la conception du projet, il vaut mieux prévoir de surdimensionner légèrement les besoin en ressources. Il est préférable de supprimer du temps prévu avec des ressources que d’en rajouter. De même, en ajoutant 20% au budget, un éventuel surcoût pourra être intégré au budget initial.

Il est préférable d’indiquer, lorsque le projet s’est bien déroulé, que vous avez fait des économies et que vous avez réussi à anticiper la date de fin du projet que l’inverse. Rappelez-vous, du retard, il y en aura, la question en est l’ampleur. Néanmoins, par expérience de plus de vingt ans de gestion de projets, je n’ai jamais vu un projet informatique finir par anticipation !

Lorsque, en tant que chef de projet, vous constatez un dérapage, alors agissez tout de suite auprès du Comité de projet, composé des décideurs de l’entreprise pour trouver des solutions, des arbitrages pour mettre à disposition les ressources qui conviennent sans trop déranger le travail au quotidien, et aussi pour prendre des décisions.
Le comité de projet est là pour cela. Et tant pis, si certaines susceptibilités internes sont froissées par votre manque de tact.
Une bonne explication pour rappeler que vous, vous êtes jugé sur le résultat du projet, suffit généralement pour motiver les troupes et pour éliminer les personnes les moins convaincues. Cela peut aussi leur coûter leur place et ils y réfléchiront sérieusement.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Leçon de marketing

1)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Il approche d’elle et lui dit : « Je suis un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle du marketing direct.

2)      David est à une soirée avec un groupe de copains et ils voient une fille très attirante. Un de ses amis s’approchent d’elle et lui dit : « Tu vois ce garçon là-bas, c’est un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle de la publicité.

3)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Il lui demande son numéro de téléphone. Le lendemain, il l’appelle et lui dit : « Je suis un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle du télémarketing.

4)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Il la reconnaît, s’approche d’elle, lui rafraîchit la mémoire et lui dit. « Tu te souviens que je suis un très bon coup ? »

C’est le Customer Relationship Management (C.R.M.)

(Entretenir une bonne relation avec son client)

5)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Il se lève, s’arrange un peu, s’approche d’elle et lui sert un verre, ramasse son sac lorsqu’il tombe, lui offre une cigarette, lui ouvre la porte lorsqu’elle part et lui dit: « Je suis un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle des relations publiques.

6)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Il invite à danser toutes ses copines, leur offre à boire et les faire rire ostensiblement par des plaisanteries très « spirituelles ». La belle l’aborde et lui dit : « j’ai l’impression que tu es un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle du lobbying.

7)      David est à une soirée et voit une fille très attirante. Elle s’approche lui et lui dit : « j’ai entendu dire que tu es un très bon coup ».

C’est ce qu’on appelle le pouvoir de la marque.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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