Du découpage d’un projet en tâches


Du découpage d’un projet en tâches

Toute tâche doit être documentée

decoupageC’est en fonction de l’ampleur de la tâche que la description est plus ou moins importante.
Les contraintes dans les interfaces avec les autres tâches doivent figurer dans les spécifications, qu’il s’agisse d’une tâche de développement, de tests, d’une installation de matériel ou d’une réunion d’étape.

Le découpage d’un projet en étapes, puis en phases, puis en tâches élémentaires, est du ressort de l’expérience du chef de projet.

Plus on divise le temps et plus la prévision et les volumes augmentent dans le temps.

La meilleure méthode d’estimation est donc l’analogie

avec d’autres projets, qu’ils aient été effectués par le chef de projet ou par un de ses collègues.

Une étape dans un projet est un tout : spécifications, documentation, livraison des programmes.

Une étape fait partie d’une phase pour laquelle il y a une étude préalable.

La méthode d’estimation COCOMO

donne un aperçu des facteurs critiques en fonction de la taille du projet :

  • Petits projets : Aspects techniques
  • Moyens projets : Gestion de projet
  • Grands projets : Assurance qualité

Lorsqu’un chef de projet procède au découpage de son projet en tâches, il doit faire en sorte que les tâches du chemin critique aient le moins d’imprécision dans l’estimation de la durée.

Autres conseils sur les tâches :

Au début d’un projet, exigez un diagramme de charge, c’est-à-dire l’occupation des personnes sur le temps.

La complexité augmente de façon exponentielle avec le temps.

4 programmes de 5 000 lignes sont moins complexes qu’un programme de 20 000 lignes. Privilégiez le découpage des gros programmes en plus petits.

La codification d’un programme contient le texte de la spécification à programmer, la documentation technique validée et la documentation fonctionnelle validée pour les utilisateurs et le code proprement dit.

Si un seul de ces composants manque alors la tâche de codification n’est pas terminée.

Philippe Garin

Pour booster votre management de projet, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

De la planification d’un projet
Mesures à prendre en cas d’écart dans le planning d’un projet
Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors
Règles et axiomes d’un chef de projet
Lois de programmation des ordinateurs

Autres Informatique :

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A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet


A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

ressources dans un projet

distribution des tâches du projet

La seule « vraie » méthode de conduite de projet est l’expérience.

La gestion de projet dépend donc étroitement du niveau de maturité de l’entreprise.

Certains projets peuvent être exécutés par une seule personne dans une petite structure. Dans des entreprises plus importantes ou pour un projet plus important, des dizaines de personnes seront alors impliquées.

Par exemple pour la mise en place d’un ERP, ou PGI en français, ou de refonte complète d’un système d’informations, c’est toute l’entreprise qui est concernée : tous les services, tous les niveaux hiérarchiques à commencer par le plus haut.

La complexité augmente de façon exponentielle avec le nombre de personnes impliquées dans le projet.

Le nœud de la gestion de projet est celui des ressources

C’est-à-dire de l’affectation de la bonne personne à la bonne place.

Cela suppose que connaître les qualités et les connaissances des collaborateurs et de veiller à ne demander que ce que chacun soit en mesure d’exécuter la tâche confiée.

Il faut avoir une équipe de collaborateurs qui croient en vous, qui croient au plan de qualité adapté au projet.

Pour motiver une équipe, on a intérêt à donner une durée adaptée à chacune des tâches à exécuter par chaque personne.

Plus il y a de personnes impliquées dans le projet, plus il est long.

C’est une erreur très répandue dans la gestion de projet. Ce n’est pas en augmentant les ressources que l’on diminue les délais d’une manière systématique.

Par exemple, une femme met neuf mois à faire un bébé, ce n’est pas en mettant neuf femmes sur le sujet que le bébé viendra au bout d’un mois.
Bien sûr cette analogie est fausse, et n’a pour seul but que de faire réfléchir.

Dans la gestion de projet, en affectant une personne supplémentaire à une tâche, vous diminuez, peut-être, le temps d’exécution de la tâche.
Par contre, vous augmentez la durée de coordination, de transmission des instructions, du contrôle de la qualité de l’exécution, etc. ainsi que les coûts.

Une personne ne travaille jamais à 100%.

Il y a toujours une durée d’indisponibilité. La disponibilité constatée au cours de mes nombreux projets est autour de 50%. Dans le meilleur des cas, 70% pour des personnes spécialement isolées du reste du contexte.

Parmi les facteurs d’indisponibilité, vous trouverez :

  • les réunions,
  • le rangement du bureau,
  • les appels téléphoniques,
  • les autres projets,
  • les problèmes de matériels,
  • les difficultés personnelles des collaborateurs,
  • les maladies,
  • les erreurs d’exécution,
  • les changements d’avis de la direction ou du donneur d’ordres,
  • les dépassements de budget qui nécessitent des modifications du cahier des charges.

La liste est malheureusement non exhaustive.

Chemin critique

La gestion des ressources passe donc par l’affectation des tâches, comme si la personne était disponible à 70% et d’ajouter un tampon de 30% dans le planning. Comme les 70% ne seront jamais atteints, le projet sera présenté avec un taux de dépassement de 20% qui constituent une marge correcte dans la mesure où les inévitables imprévus n’impactent pas fortement le chemin critique du projet.

Définition : Le chemin critique d’un projet est celui qui modifie la date de fin du projet lorsqu’une des tâches du chemin critique a une durée réelle effectuée différente de la durée prévue.

Rotation du personnel

Un facteur perturbateur supplémentaire dans un long projet, c’est-à-dire d’au moins deux ans, est celui de la rotation du personnel.
Bien sûr, vous pouvez perdre des ressources à tout moment. Le risque augmente cependant de façon exponentielle avec le temps. Ceci explique pourquoi certains très longs projets n’aboutissent pas.

Lors des comptes-rendus réguliers et écrits des collaborateurs, tenir compte des remarques pour réagir.
Lorsqu’un collaborateur sait qu’il peut s’exprimer, quelque soit l’issue de ses remarques, il en sera d’autant plus motivé, surtout s’il sait que son rapport d’activité ne sert pas à le juger mais simplement à faire part de l’état d’avancement des tâches qui lui ont été confiées.

Si un collaborateur n’est pas d’accord sur la durée de la tâche qui lui est affectée, alors il faut ouvrir une discussion pour revoir l’estimation de la durée la tâche.
Si les arguments présentés ne vous semblent pas suffisamment convaincants alors demandez-lui de démarrer la tâche avec la durée telle que prévue initialement et que vous ré-estimerez, ensemble, ou non, après 10% d’exécution.

C’est à vous de définir une ligne de conduite dans la conduite du projet et de vous y tenir. Vous-même avez les contraintes que votre hiérarchie ou votre client vous a fixées.

Dernier conseil :

Ne jamais penser que l’on est irremplaçable.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Contraintes Priorités et rapports dans la gestion de projets
De la planification d’un projet
Organisation de la Gestion de Projet

Questions préliminaires liées au Management de projet
Dessiner avec la touche « alt »
Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois

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