Management de projet : Neuf erreurs les plus courantes du Chef de projet


Les 9 erreurs les plus courantes du Chef de projet

chercher les neuf erreursSous la pression de son donneur d’ordre, un chef de projet informatique, ou autre, a peu de moyens pour réaliser son projet dans le temps imparti.

Parfois, la date de fin est imposée, parfois c’est lui qui doit la donner.

Dans les 2 cas, le dépassement est plus ou moins long. Très rares sont les projets qui finissent à la date prévue.

Voici une liste des 9 erreurs les plus courantes qui conduisent à un retard :

  1. Prendre en compte des besoins mal définis
  2. Se précipiter au début du projet
  3. Sous estimer la charge, les moyens et les coûts
  4. Accepter des évolutions fonctionnelles demandées en cours de projet, sans révision du projet
  5. Nommer une équipe sans diversité des talents et compétences techniques (débutant, expérimentés)
  6. Rester inflexible sur une méthodologie trop lourde et trop contraignante
  7. Choisir des outils aux contraintes techniques trop rigides
  8. Choisir des technologies trop récentes et potentiellement non pérennes
  9. Ne pas suffisamment penser aux évolutions dans le temps du système d’information, objet du cahier des charges

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Règles et axiomes d’un chef de projet
Les 11 phases du déroulement d’un projet informatique
Le rôle des ressources internes dans un projet

Rôle des acteurs majeurs dans un projet
Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois
Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors

Autres Informatique :

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Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs


Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs

charge de travailUne des erreurs très répandues dans la gestion de projet, informatique ou pas, est de sous-estimer la charge de travail et ses implications financières et humaines.

Pour diminuer les coûts liés à un projet, un moyen est souvent utilisé, à savoir de prendre en charge en interne une partie des travaux. L’idée en soi est intéressante. Elle nécessite que les ressources internes soient à même d’exécuter ces tâches et surtout qu’elles soient disponibles et impliquées.

Or, s’il est habituel de disposer des informaticiens dans un projet, il est aussi indispensable d’y impliquer des fonctionnels. Ce travail de projet s’ajoute à leur travail habituel et il y a des conflits d’intérêts. D’un côté assurer le travail au quotidien, qui justifie son poste de travail à plein temps, de l’autre, une surcharge de travail causée par un projet pour l’avenir dont l’utilité, pas toujours bien expliquée ou bien comprise, est parfois incompatible.

Essayez de mettre en place un progiciel de gestion de la relation client (CRM) alors que les commerciaux sont sur la route en quasi permanence et vous comprendrez les difficultés rencontrées par un chef de projet quand il n’a pas d’interlocuteur interne sous la main. Le retard est assuré.

Donc, dès la conception du projet, il vaut mieux prévoir de surdimensionner légèrement les besoin en ressources. Il est préférable de supprimer du temps prévu avec des ressources que d’en rajouter. De même, en ajoutant 20% au budget, un éventuel surcoût pourra être intégré au budget initial.

Il est préférable d’indiquer, lorsque le projet s’est bien déroulé, que vous avez fait des économies et que vous avez réussi à anticiper la date de fin du projet que l’inverse. Rappelez-vous, du retard, il y en aura, la question en est l’ampleur. Néanmoins, par expérience de plus de vingt ans de gestion de projets, je n’ai jamais vu un projet informatique finir par anticipation !

Lorsque, en tant que chef de projet, vous constatez un dérapage, alors agissez tout de suite auprès du Comité de projet, composé des décideurs de l’entreprise pour trouver des solutions, des arbitrages pour mettre à disposition les ressources qui conviennent sans trop déranger le travail au quotidien, et aussi pour prendre des décisions.
Le comité de projet est là pour cela. Et tant pis, si certaines susceptibilités internes sont froissées par votre manque de tact.
Une bonne explication pour rappeler que vous, vous êtes jugé sur le résultat du projet, suffit généralement pour motiver les troupes et pour éliminer les personnes les moins convaincues. Cela peut aussi leur coûter leur place et ils y réfléchiront sérieusement.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

Les projets dérapent sur les délais, les coûts ou/et le contenu
Bien définir son besoin
Pas de précipitation au début d’un projet pour respecter les délais

Évolution du besoin en cours de projet
Organisation de la qualification en développement informatique
Les 11 phases du déroulement d’un projet informatique

Autres informatique :

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Un Cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur


Un cahier des charges permet d’éviter des conflits entre client et fournisseur

cahier des charges

Objectifs du client

  • Le projet doit se dérouler, si possible, dans les temps impartis
  • Le prix à payer pour le projet doit être aussi bas que possible
  • Le projet doit répondre à certaines exigences de qualité en matière de fiabilité, de normes, de convivialité, de modification et de maintenance, etc.

Les objectifs du client ont été rédigés par :

  • Le management du client
  • La direction technique du client
  • Le service Développement de logiciel du client
  • Le service du personnel (utilisateur, opérateur)
  • Personne !

Les objectifs du fournisseur

  • Le prix doit être le plus haut possible et être payé à temps
  • La charge de travail pour le projet ne doit pas dépasser l’offre calculée présentée
  • Les modifications et extensions, ajoutées au cours de l’avancement du projet doivent être reconnues et être payées par le client
  • Le client doit être satisfait, et faire effectuer la maintenance, les modifications et extensions par le même fournisseur ; d’autres contrats devraient suivre, etc.
  • Le fournisseur cherche une référence positive de son produit

Vous avez dit « Conflit » ?

Ces objectifs qui semblent contradictoires peuvent engendrer des conflits :

  • Dans les spécifications des tâches et de leur charge
  • Dans la réalisation du projet
  • Du côté de la gestion du projet

Pour réduire ces conflits, dès la création du cahier des charges et son analyse par le fournisseur les éléments suivants doivent impérativement s’y retrouver.

Mise en œuvre :

  • Quelles fonctions
  • Quelles données
  • Dans quelles conditions (environnement physique)

Restrictions :

  • Financières
  • Juridiques
  • Techniques : matériels, système d’exploitation
  • Performance : temps de réponse, capacité de stockage, réactivité du système, sauvegardes et restaurations
  • Organisationnelles : documentation, protection des données, tests, responsabilités, procès-verbal de réception des travaux

Détails de l’interface utilisateur

  • Dépenses : liste des images, des masques d’écran, messages de contrôle, supports des données,
  • Entrées: enregistrement des données, commandes, informations, masques d’écran, messages
  • Modes opératoires
  • Définition des matériels
  • Systèmes d’exploitation
  • Organisation : test, PV de réception, documentation, maintenance, responsabilités

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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En complément :

Exemple 1 de cahier des charges
Exemple 2 de cahier des charges
Quelles sont les techniques utilisées pour un cahier des charges

Modèle de cahier des charges
Pourquoi un schéma directeur ?
Les schémas directeurs classiques

Autres Informatique :

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Mode d’emploi de la Gestion de projets


Mode d’emploi de la Gestion de projets

gestion de projetLa Gestion de projet : en quoi ça consiste ?

Voici une réponse possible à cette question en 10 points

01. Aperçu du projet

  • Création d’une présentation organisée de plusieurs projets à venir ou se trouvant en cours de mise en œuvre.
  • Réalisation d’un planning global et de contrôle du projet qui résume plusieurs projets d’un secteur ou de l’entreprise dans son ensemble
  • La vue d’ensemble du projet, notamment pour les cadres supérieurs et les chefs de projet, apporte de précieux services.
  • La vue d’ensemble du projet peut également être utilisée comme introduction au planning de chacun des projets qui y figurent.

02. Planification / contrôle

Réalisation de la planification et du contrôle de tous les projets en réunissant des données essentielles de la gestion de projets, comme par exemple :

  • Données d’identification de projet,
  • mission du projet et
  • autres données de planification.

03. Tâches d’un projet

Documenter des tâches et les objectifs du projet, ainsi que des données spécifiques du projet et de l’organisation de projet en tant que partie d’un projet global et son contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

04. Planning et charges du projet

Effectuer la planification des charges et du planning du projet, ainsi que le contrôle spécial de tenir compte de la disponibilité des collaborateurs du projet.

Le planning et le calcul de charges est une partie intégrante du projet global et de contrôle dans le cadre d’un instrument de gestion de projet.

05. Données de projet

Planification et contrôle, ainsi que la documentation des données essentielles du projet, comme

  • les rendez-vous,
  • les charges de personnel et financières.
  • les investissements et
  • les rendements.

06. Plan du réseau ou diagramme de PERT

Structure, planning et contrôle des projets ou de processus complexes, sous forme de plans de réseaux ou diagramme de PERT, en particulier en rationalisant son élaboration pour tenir compte des mises à jour des plans de réseau.

07. Description des tâches

Création d’une planification détaillée des différentes tâches ou activités récurrentes ou périodiques, comme par exemple

  • la planification générale de l’entreprise,
  • la budgétisation,
  • les tâches de projets de cours de développement,
  • etc.

Cette description détaillée de chaque plan de réseau en vaut la peine seulement pour des tâches les plus répétitives.

08. Données du Plan de réseau

Création d’une table de tâches d’un plan de réseau, avec son but, le calcul de la durée de la tâche, pour faciliter la lecture et la documentation du contenu détaillé des tâches représentées sous la forme d’un processus.

09. Planification d’entreprise

1     Prévision et objectifs

a.  Stratégie globale
b.  Conditions générales des prévisions économiques
c.  Prévisions du marché potentiel
d.  Planification des objectifs de parts de marché

2     Planification

a.  Planification du chiffre d’affaires (volume)
b.  Planification du chiffre d’affaires (valeur)
etc.

10. Agenda

Création d’un calendrier de projet pour n’oublier aucune des dates qui doivent être mentionnées dans le plan de réseau.

Cette approche séparée permet, de beaucoup, des mises à jour plus faciles et moins onéreuses des plans de réseau.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


En complément :

De la planification d’un projet
Du découpage d’un projet en tâches
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors
Le matin, dessinez une carte des actions à mener
Comment je me facilite le travail de routine au moyen de listes de contrôle ou check-lists

Autres Informatique :

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Définition des critères d’exigence dans le domaine Personnel.


Définition des critères d’exigence dans le domaine Personnel.

Que ce soit pour une recherche d’emploi, l’encadrement de personnes, son bien-être personnel, il existe des domaines pour lesquels il convient d’être vigilant et exigeant.

Sommaire : Définition des critères d’exigence dans le domaine de :

endurance

Voici des critères d’exigence dans le domaine Personnel.

B        Personnel

B1      Endurance

La capacité à maintenir l’intensité du travail sur une longue période.

B2      Soin

La capacité à mener des tâches précises et complètes, en tenant compte de tous leurs aspects d’une manière fiable.

B3      Vigilance

La capacité de maintenir sa concentration et à être vigilant sur une longue durée.

B4      Droiture (intégrité)

La volonté et la capacité de se comporter dans les activités de travail conformément à des principes moraux et sociaux communs.

B5      Être prêt à apprendre / capacité d’apprentissage

La volonté / capacité de s’approprier et de mettre en œuvre efficacement de nouvelles connaissances professionnelles dans le travail.

B6      L’éventail d’intérêts

Étendue des connaissances générales – Avoir un bon niveau d’informations.

B7      Initiatives

Recherche active, tendance à vouloir influencer les événements pour atteindre des objectifs et à faire quelque chose soi-même, au lieu d’attendre passivement les événements.

B8      Charge : (aspect qualitatif = persévérance)

Un niveau performant de lutte contre des pressions et / ou des résistances.

B9      Équanimité

La capacité de préserver son comportement et son objectivité dans les situations, dans lesquelles le titulaire du poste est exposé à des attaques provocatrices personnelles nécessitant une attitude de défense.

B10     Prise de conscience de son plan de carrière

La forte volonté de vouloir s’élever dans la hiérarchie dans l’entreprise, avec le souci d’agir pour cela sur sa propre formation continue.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :

En complément :

Critères de planification de ma situation personnelle
Idéaux personnels, objectifs, stratégies & mesures définitions et descriptions
Qualités personnelles ou points forts recherchés dans un entretien d’embauche

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 1
Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 2
Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 3

Autres Bien-être et Emploi:

Récapitulatif 1 Bien-être
Récapitulatif 6 Emploi

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