Les 4 étapes pour le recruteur AVANT la rédaction d’une offre d’emploi


Les étapes principales interne en entreprise avant une offre d’emploi

all you need is loveUn processus de recrutement dans une organisation est pris en charge par la ou le responsable des ressources humaines.
Dans les structures importantes, le processus est confié à une ou un chargé (e) de recrutement.

Il s’agit d’un processus en 4 étapes commun avant de rédiger une offre d’emploi qui correspond au poste à pourvoir.

Les voici :

1ère étape : Pourquoi ?

La première étape consiste à définir le besoin.

C’est plus que de répondre à la demande de la direction, du patron ou d’un autre chef de service.

La première question est celle du pourquoi.

Il y a des réponses évidentes lorsqu’il s’agit de remplacer un (e) salarié (e) qui quitte l’entreprise et dont le travail nécessite des compétences absentes parmi les autres salarié (e)s ou une répartition de la charge que ses collègues sont dans l’impossibilité d’assurer.

Pour une création de poste, il faut savoir la motivation et connaître la politique globale de l’entreprise ou de l’association.

Le surcroit de travail, de nouveaux produits ou services, ou encore l’installation d’un nouvel établissement pour être plus proches de ses clients ou fournisseurs sont les raisons les plus fréquentes.

2ème étape : Quoi ?

Lorsqu’une fiche de poste existe déjà, il convient de vérifier les aménagements éventuels qui tiendront compte de la situation.

Des tâches en plus ou en moins, selon le besoin du responsable du service concerné.

Dans une création de poste, sans équivalent dans la structure, implique de liste les principales responsables et tâches à effectuer par le ou la futur (e) salarié (e)

Le meilleur moyen est de prendre en considération le (la) responsable du besoin. Il ou elle va décrire ce qu’il espère de sa ou son futur (e) collaborateur (trice).

3ème étape : Comment ?

Pour exécuter les diverses tâches, le ou la futur (e) salarié (e) va devoir posséder un certain nombre de compétences.

Le (la) chargé (e) de recrutement va donc définir le (la) candidat (e) idéal (e), chez qui toutes les compétences seront réunies.

Il s’agit, avant tout, de savoir-faire, de savoirs et de savoir-être, adaptés au poste.

Le niveau de compétences intervient alors.
Par exemple, la dextérité et la capacité de taper sur un clavier sont fortement réclamées chez un (e) assistant (e) de direction, moins pour son ou sa supérieur(e) hiérarchique. Inversement, la capacité à manager une équipe est évidemment plus forte chez le (la) cadre que chez sa ou son assistant (e).

4ème étape : Les critères de sélection

Dernière étape avant de rédiger une offre d’emploi, la définition des critères de sélection.

C’est la partie la plus compliquée du travail du (de la) chargé (e) du recrutement.

Sachant que toutes les compétences ont peu de chance de se retrouver dans un profil, il faut définir celles qui sont éliminatoires ou nécessaires et celles qui sont facultatives.

Un savoir manquant peut être compensé par une formation donnée au (à la) futur (e) collaborateur (trice).

Un manque d’expérience et donc de maîtrise d’une compétence peut être compensé par un (e) tuteur (trice) interne, responsable de l’évaluation du résultat avant la fin de la période d’essai.

Dans les deux cas, des personnes qui postuleraient auraient encore une chance, sous réserve que ces savoirs et expériences soient nécessaires sans être éliminatoires.

Il en est de même de la formation de base, scolaire, universitaire, apprentissage, etc., avec ou sans diplôme.

Parmi les critères de sélection qui prennent de plus en plus d’importance au sein des Ressources Humaines, les savoir-être et comportementaux ou soft skills.

C’est pourquoi, il est indispensable de les lister aussi.
Cependant, ils apparaissent rarement dans l’offre d’emploi.

D’autres critères de sélection viennent de la politique interne de l’entreprise.
Par exemple, la proximité du lieu d’habitation au lieu de travail, les disponibilités horaires, la fourchette de salaire, etc.

Une fois toutes ces étapes franchies, la recherche des candidat(e)s démarre avec le budget dédié à ce projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :

En complément :

Les étapes du recrutement côté entrepreneur
Appliquer le RGPD dans le recrutement : Mode d’emploi
Les 6 raisons principales des recrutements difficiles

Difficile de choisir entre les 2 finalistes
TPE, PME : Comment préparer votre prochain recrutement
Recrutement : La place du numérique

Autres Emploi, Management et Organisation :

Récapitulatif 20 Emploi
Récapitulatif 20 Management
Récapitulatif 20 Organisation

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

Entreprise : Comment établir son budget prévisionnel


Son budget prévisionnel, étape par étape

budget prévisionnel équilibréÉtablir un budget prévisionnel, c’est mettre des chiffres en face de son business plan de l’année à venir, des 3 ans ou/et 5 ans.

Autant le business plan est indispensable lors de la création de l’entreprise, autant le budget prévisionnel est important pour la vie de l’entreprise.

Le chef d’entreprise doit savoir combien il peut dépenser et combien il veut gagner pour financer ses revenus, son personnel, ses investissements ; en bref sa croissance et la survie de l’entreprise.

Inutile de faire des plans sur la comète, une entreprise est différente de l’État : elle DOIT être rentable.
Faute de trésorerie ou trop de dettes et elle doit fermer.

Les étapes

Pour établir le budget prévisionnel, voici les étapes à suivre :

  1. Analyse du marché et de la concurrence, son évolution, son tableau de bord de pilotage
  2. Prévisions des ventes : Segment par segment, jusqu’au prix de chaque produit
  3. Prévisions du personnel : Recrutement, formation, etc.
  4. Investissements : Modernisation et Ajouts, amortissement, etc.
  5. Dépenses courantes : Honoraires, énergie, Internet, Stock, etc.
  6. Trésorerie et frais financiers : Besoin en Fonds de Roulement, Taxes et impôts, etc.
  7. Synthèse des recettes et des dépenses, Équilibre financier
  8. Ajustement selon des variantes optimistes ou pessimistes
  9. Choix du budget prévisionnel final

La mise en œuvre suit le budget.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour en savoir plus, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

La relation commerciale : Source d’insatisfactions
Pourquoi une entreprise recrute
Comment utiliser le succès d’un concurrent : Démonstration par Microsoft

Évolution de l’informatique dans l’entreprise
Productivité : Un résultat rapidement
Quand une entreprise en difficulté demande de l’aide au Médiateur du Crédit

Autres Management et Organisation :

Récapitulatif 19 Management
Récapitulatif 19 Organisation

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

Quels sont les caractères spécifiques de la structure par projet ?


Une structure par projet se définie parprofil chef de projet

L’objectif

La première caractéristique spécifique d’une structure par projet est l’objectif donné.

Dans une structure sans projet, on a une fonction et les objectifs déterminés par la description du poste que l’on occupe.
Ils sont fixes, en théorie, pour tout le temps que l’on passe dans l’entreprise à ce poste.

Dans une structure avec projet, on a une mission et les objectifs sont déterminés par le but de la mission.
Chaque mission est différente et sa place dans la mission est fixe pour la durée de la mission.

L’équipe

Une autre caractéristique d’une structure par projet est la composition de l’équipe de projet.

Une fois que le chef de projet est nommé, il nomme à son tour ses équipiers en fonction des compétences et des affinités, sans se préoccuper de leur position hiérarchique.

Une équipe « qui marche » est une équipe équilibrée pour la partie connaissance et savoir-faire et dont les membres s’entendent suffisamment bien pour travailler de concert pour le bien commun, celui de l’entreprise et le sien propre, car si l’équipe échoue, ce sont tous les membres qui sont pénalisés et pas seulement le responsable, comme dans une structure verticale ou sans projet.

Les moyens

La projet a un objectif, une équipe et des moyens.

L’objectif doit être atteint dans une période qui commence par la nomination du chef de projet et se termine quand il est atteint ou quand la date de fin prévue est atteinte.

Les moyens humains sont regroupés et oeuvrent soit du début à la fin du projet, soit ponctuellement en fonction du besoin au cours du projet.

Les moyens matériels et financiers sont également limités.
Un budget est alloué pour réaliser le projet et les dépenses doivent le respecter.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :
9 conseils pour atteindre et tenir ses objectifs
Mode d’emploi de la Gestion de projets
Rôle des acteurs majeurs dans un projet

Le Cloud computing : un nouveau business modèle pour réduire le TCO informatique
Crise : pistes pour une réduction des coûts informatiques
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Autres Management :

Récapitulatif 17 Management

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

Management de projet : 5 causes de l’échec


Management de projet : 5 causes de l’échec

la chance comme styme de management Une étude menée par Standish Group aux États-Unis indique que seulement 16% des projets se terminent dans les budgets et délais initiaux, et seulement 9% dans les grandes entreprises.

Fort de ce constat, il faut reconnaître que les dépassements, de budget ou de délais, sont tellement courants que les prévisions et les estimations de coûts sont systématiquement faussées malgré les 10 à 20% de « réserve pour dépassement » que le responsable interne ou l’entreprise extérieure ajoute, « à toutes fins utiles ».

L’échec d’un projet se traduit par les dépassements et aussi par un arrêt du projet, ce qui représente une perte sèche pour l’entreprise et pire un retour en arrière, lorsque c’est encore possible.

Les causes de l’échec

Les causes de l’échec sont multiples. Elles sont présentes tout au long du projet, à commencer par la définition du projet, de la description de la situation en cours à la situation prévue, en passant par toutes les étapes d’un projet. Le choix des participants au projet est du ressort du management. Plus le projet est important pour l’entreprise et plus haut remontent la responsabilité.

Des exemples :

  • La mise en place d’un nouveau serveur informatique est du ressort du responsable technique du service informatique, voire du responsable informatique.
  • La mise en place d’un système de surveillance d’un bâtiment est du ressort du responsable de l’établissement.
  • L’achat d’une entreprise qui va devenir filiale est du ressort du comité directeur, voire du patron lui-même.

Parmi toutes les causes possibles, en voici 5 qui nous paraissent intéressantes à analyser ;

1. La peur du changement

C’est LE classique. Le motif le plus courant est la peur du changement. C’est une illustration de la peur de l’inconnu, du futur, de devoir changer ses habitudes, de ne pas être à la hauteur. C’est la crainte de la perte de son pouvoir, de son image ou que l’on découvre son incompétence bien cachée jusque là.

2. La rivalité

Dès qu’un nouveau projet est évoqué, la rivalité entre personnes devient plus apparente. Les conflits augmentent avec les enjeux du projet, politiques, personnels, financiers.

La rivalité commence à l’intérieur de l’organisation, et se poursuit entre les acteurs internes et externes à la société, et même entre fournisseurs concurrents.

Toutes ces questions de personnes, entre compétences et égos, conduisent à des pertes de temps, d’argent, de ressources matérielles et humaines, donc à l’échec du projet.

3. Le résultat

La difficulté pour le décideur consiste à s’imaginer le résultat auquel il veut parvenir, puis à choisir la personne qui mènera le projet jusqu’à son terme et dans le budget prévu, – cette personne peut être elle-même -enfin, la description du chemin par lequel il faut passer pour parvenir au résultat attendu. Le projet est composé de plusieurs tâches : Les unes se succèdent alors que d’autres peuvent être exécutées par des acteurs différents, en parallèle, c’est-à-dire en même temps.

Selon l’ampleur du projet, des jalons avec dates précises et résultats intermédiaires précis, sont fixés ou sont complètement absents. Le manque de jalons ou points de situation intermédiaires, le manque de contrôle et de rapports du chef du projet au décideur conduisent immanquablement à l’échec.

4. Les mesures

Pour anticiper et réagir aux aléas d’un projet, plusieurs indicateurs sont nécessaires. Quel que soit le degré d’importance du projet, il faut être capable de mesurer son avancement et sa réussite, tout au long du projet et pas seulement en constatant le résultat final ou intermédiaire obtenu. Cependant, que les mesures soient définies, dans les tableaux de bord, en jours/homme, en rapport dépenses/économies ou gain, ces chiffres sont souvent inutilisables ou/et incompréhensibles pour le décideur. Même un chef de projet professionnel est amené à « sentir » l’avancement de son projet, malgré toute la rigueur et l’organisation mises en place. Il reste que nombre d’actions nécessaires pour mener une tâche à bien sont improvisés. Donc, dérapage et échec à la clé.

5. Les outils de pilotage

Plus une entreprise est grande ou plus le nombre de projet est important pour l’organisation et plus la présence d’outils de pilotage de projets est nécessaire et même indispensable.

Le nombre de tâches et les enchaînements entre elles devient croissant au point de devoir se procurer des outils qui vont indiquer à chaque collaborateur impliqué dans les projets, la liste des tâches à accomplir à chaque journée planifiée, avec quels moyens techniques ou en coordination avec d’autres personnes, en interne ou externes à l’entreprise.

Plus le pilotage est informatisé et plus le chef de projet se base sur ses outils et moins sur les relations humaines, pourtant indispensables. L’encouragement ou la réprimande font partie des éléments de motivation du responsable du projet vis-à-vis de ses collaborateurs. Passer à côté de cela et c’est l’échec assuré.

Des règles de bon sens

  • Sortir la tête du guidon est un bon moyen de faire le point « vu d’en haut » (certains disent « vu d’avion »)
  • Se faire accompagner par une personne extérieure au projet, comme un organisateur ou un responsable qualité ou encore un coach, permet de poser le crayon et de se demander si et comment les méthodes employées vont conduire au succès du projet.
  • Définir des jalons est bien ; définir les « délivrables » est mieux. Il s’agit de résultats intermédiaires documentés. La documentation doit être terminée, sans remise en question par des jalons précédents. Si ce n’est pas le cas ou si la qualité est insuffisante, alors il faut corriger, refaire ou abandonner, avant d’aller plus loin vers l’échec.
  • Savoir de quoi on parle et choisir les indicateurs de pilotage compréhensibles par tout et utiles pour prendre des décisions. Là encore, le bon sens doit permettre de s’y retrouver suffisamment facilement pour comprendre, juger et décider de la suite à donner, attribuer des félicitations, des encouragements ou des reproches.
  • Former le personnel aux outils, notamment le responsable au pilotage de son ou ses projets, permet de gagner du temps et de monter d’un ou plusieurs degrés la qualité du management et les chances de succès du projet.
  • Penser que l’échec d’un projet est une exception et non la règle malgré tous les risques que le projet contient par sa nature.

C’est avec des principes de bon sens que la rivalité entre personnes sera amoindrie et les conflits entre personnes réduits.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en avoir plus :


En complément :

Un cahier des charges pour éviter des conflits entre client et fournisseur
Que se passerait-il si le projet n’avait pas lieu ?
Le TCO ne suffit pas pour changer de logiciel en entreprise

Évolution du besoin en cours de projet
Analyse de dysfonctionnements et réduction de coûts cachés en 10 étapes
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet

Autres Management :

Récapitulatif 14 Management

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

PCA Plan de continuité d’activité : des besoins très différents


Le PCA est unique et personnalisé

des besoins différentsLe Plan de Continuité d’Activité pour une entreprise ou une organisation est obligatoirement unique et personnalisé.
Même les entreprises d’un même secteur professionnel, avec un établissement dans la même zone géographique, de même taille et avec des produits similaires ont chacune des PCA différents.

Chaque entreprise a ses priorités, ce qui est important pour une entreprise peut être différent de ce qui est important pour une autre entreprise.

Exemple, pour une entreprise de distribution

C’est le client qui passe à la caisse, dépose ses produits, ses produits sont enregistrés, figurent sur la facture et le client part après avoir payé sa facture.

Dans un tel cas de figure, le plan de continuité, comme le PRA ou Plan de Reprise d’Activité, doivent répondre immédiatement en cas de sinistre,

  • soit par une solution informatique de secours qui prend le relais immédiatement et automatiquement,
  • soit par une procédure dégradée, c’est-à-dire que la facture est faite manuellement, quitte à créer une procédure pour saisir manuellement (au lieu de la caisse enregistreuse) la sortie de stock, le prix de chaque produit, le montant de la facture, le mode de paiement, etc.

Exemple, pour une entreprise qui fabrique des produits sur mesure

Lorsque les produits sont de très haute technicité, l’entreprise a besoin impérativement de pouvoir établir des devis avec tous les documents techniques en pièces jointes issus de calculs mathématiques compliqués et longs, et de dessins techniques de CAO (Conception assistée par ordinateur).

Il est évident que, dans un tel environnement, la sécurité par des disques en RAID 1 doit être mis en place sur les machines de calcul, qu’un SAN soit mis en place pour les sauvegardes et qu’au moins une machine de même puissance soit disponible en permanence en guise de machine de remplacement.

RAID 1

Le RAID 1 est la duplication immédiate et automatique d’un disque interne d’un ordinateur sur un autre disque, de telle façon qu’il existe toujours une version non endommagée des données en cas de problème physique sur l’un des deux disques. Il s’agit d’une solution de sécurité du poste de travail.

SAN

Le SAN est un système qui permet aussi une duplication du disque dur d’un PC, sur un disque externe, placé généralement dans une salle informatique. Le SAN permet la duplication de disques durs de plusieurs PC d’un réseau informatique local.

Les mesures propres à chacun

Selon les priorités que l’entreprise définit et le budget que la Direction accorde, les mesures de protection et de continuité de l’activité sont différentes.

Elles seront différentes aussi en raison de l’évaluation des risques auxquels l’organisation est soumise.

Si la rigueur et la fermeté manquent dans l’application des mesures préventives de sécurité, alors le risque de pannes, de casses, de vol augmentera d’autant.

  • Sans charte informatique, tous les abus sont possibles.
  • Sans contrat d’assurance, les coûts seront augmentés.
  • Sans réunion d’information pour le personnel, les consignes seront moins prises au sérieux.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Sauvegarde : Premiers pas vers la Reprise d’Activité (PRA)
Pare-feu : Documenter les responsabilités et les procédures
Sécurité informatique : 1 milliard de dollars volé

Liste de mesures de sécurité informatique
Menace – Vulnérabilité – Risque
Redémarrer après une panne : 74% des entreprises sont mal préparées

Autres Sécurité et Informatique :

Récapitulatif 12 Informatique
Récapitulatif 12 Sécurité

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

Surmenage au travail, comment s’organiser pour déléguer


Il est temps de déléguer !

impossible de déléguer

là : impossible de déléguer

Que signifie déléguer ?

Déléguer, c’est demander à un (e) subordonné (e) d’effectuer une tâche ou une série de tâches, appelée mission ou projet, qui se trouve dans son propre périmètre de responsabilité.

Cela implique de confier une partie de ses responsabilités pour la bonne exécution de la tâche déléguée. En tant que responsable hiérarchique, la responsabilité finale vis-à-vis de sa propre hiérarchie, voire de ses actionnaires, reste. Celle qui est déléguée, c’est celle de l’exécution de la mission.

Cela suppose que le responsable va confier à son collaborateur aussi la responsabilité de cette mission, en lui fournissant un pouvoir de décision à l’intérieur du périmètre de la mission.

Le cadre de la délégation

Le manager donne à son collaborateur les moyens de la mission déléguée. Un cadre doit lui être donné pour son projet :

  • Objectif (s) à atteindre
  • Documents ou résultats à produire, appelés aussi « délivrables »
  • Budget
  • Durée ou date de fin

Contrôle et supervision de la délégation

Il est exclu que le manager se frotte les mains pour s’être débarrasser d’une tâche ingrate ou trop chronophage, sans qu’il contrôle que la tâche soit bien exécutée.

D’un côté, il doit accepter de ne pas être « ;sur le dos » du collaborateur et donc lui laisser la bride sur le cou. D’un autre côté, il doit éviter que son collaborateur assume cette délégation en étant loin du cadre fixé.

C’est pourquoi, il est indispensable qu’un contrôle se fasse sur

  • Les actions menées,
  • Les dépenses effectuées,
  • Les résultats intermédiaires,
  • Le planning
  • Les difficultés rencontrées et les solutions mises en œuvre

En fonction de l’ampleur de la mission, le superviseur reçoit de la part de son collaborateur des comptes-rendus d’activités, écrits et oraux et le rencontre pour se tenir informer de l’avancement du projet.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Management, Déléguer : Rectifier, sanctionner
Déléguer au travail : Entre craintes et promotions
Déléguer ET contrôler, sinon gare aux

Je délègue à bon escient
Comment s’assurer que toutes les tâches prévues ont bien été menées
Motiver un individu, une équipe

Autres Management :

Récapitulatif 12 Management

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

La Communication externe : Moyens et Diffusion


La Communication externe : Moyens et Diffusion

canaux de diffusionLe choix des moyens et des canaux de diffusion

Ce choix est très important, tant en la fond, la forme, le budget associé, le temps à passer, l’impact ou les résultats attendus.

Sommaire :

  1. Définition et stratégie
  2. Message et Cible
  3. Moyens et Diffusion
  4. Double face
  5. L’affaire de tous

Exemple 1 : le message présente l’organisation

L’organisation va rédiger un ou des messages écrits, choisir des photos, des vidéos. Bien écrits, belles images, son parfait sur les vidéos. L’objectif est de mettre en valeur cette carte de visite à grande échelle.

Selon sa taille et ses moyens financiers, elle va lancer une campagne de publicité, dans les journaux locaux, régionaux, nationaux, internationaux, tant sur papier, qu’à la radio ou/et la télévision.

La participation ou la création d’évènements font partie de la panoplie des moyens de communication, la distribution d’objets publicitaires, le sponsoring, le dépôt dans les boîtes-aux-lettres de cibles (postales ou messageries).

Exemple 2 : le message annonce un événement

En plus ou sans les moyens décrits dans le premier exemple, l’organisation va annoncer son évènement par une campagne de distribution de prospectus ou flyers, un affichage visible de la rue ou/et dans les magasins. Tout cela sans oublier le porte-à-porte, la campagne téléphonique ou de mailing, ni la manifestation dans la rue ou devant un bâtiment connu, ou encore le bouche à oreille.

La diffusion et la reprise

On utilise, de plus en plus, le vocable de « buzz » ou « faire le buzz ». Le buzz va au-delà de ce les journalistes appellent un « scoop ».

Un « scoop » est une information réelle et vérifiée, annoncée pour la première fois, par un journaliste au travers de son journal ou dans son blog.

Le « buzz » est une information, vraie ou fausse, reprise par d’autres que par son auteur. Ce phénomène s’est développé avec les médias sociaux et Internet.

Selon le message et son support, l’idéal pour l’organisation qui les diffuse est que l’information soit reprise, par un maximum de canaux de diffusion.

Si une entreprise sponsorise la course cycliste du village, alors les banderoles de cette entreprise ou son logo sur les maillots des coureurs, auront un impact sur un plus grand nombre de consommateurs potentiels, si le journal local écrit un article, avec photo de cet événement.

Une manifestation de syndicats aura un impact et des résultats différents si le télévision interview le leader et ne se contente pas d’un bref communiqué, si elle en parle.

L’annonce d’une journée porte-ouverte, par exemple, par un consultant lors d’un salon professionnel, lui ouvre un public d’entreprises clientes qui ne l’auraient pas connu sans cela.

Plus l’information externe est reprise, de préférence gratuitement, et plus l’image de l’organisation se renforce auprès du public cible.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com

Pour en savoir plus :


En complément :

Comment utiliser le succès d’un concurrent : démonstration par Microsoft
Astuces pour que vos mails soient lus
Mail bloqué : Explications

Courriel publicitaire : Que dit la Loi pour la confiance dans l’économie numérique LCEN
Efficacité : Fermer sa messagerie
Quels réseaux sociaux sur Internet

Autres Communication et Management:

Récapitulatif 10 Communication
Récapitulatif 10 Management

abonnez_vous_ICI_a_la_Newsletter

%d blogueurs aiment cette page :