Dénonciation : Calomnieuse ou non ?


Qu’est-ce qu’une dénonciation calomnieuse ?

Jeanne d'Arc interrogée suite à une dénonciation calomnieusePour qu’une dénonciation soit considérée comme calomnieuse, il faut que les 4 éléments suivants soient réunis :

  1. Une dénonciation a eu lieu auprès une autorité : police ou gendarmerie, supérieur hiérarchique ou détenant une autorité par sa fonction comme, par exemple une assistante sociale ou un enseignant,
  2. La dénonciation concerne une personne précise, celle qui est dénoncée est celle qui peut porter plainte et faire reconnaître par un tribunal le caractère calomnieux de la dénonciation,
  3. L’auteur de la dénonciation est connu et est conscient que les faits qu’il reproche sont tout ou partie inexacts,
  4. La personne dénoncée est susceptible d’être sanctionnée, par la justice, l’administration ou sous la forme d’une sanction disciplinaire.

Une dénonciation peut être déclarée calomnieuse par un juge du tribunal correctionnel. Cette décision doit attendre celle qui a fait l’objet de la dénonciation.

Si les faits reprochés sont suivis d’une condamnation de la personne dénoncée, alors la dénonciation est potentiellement fondée et le caractère calomnieux disparaît. Ceci reste, cependant, du ressort du juge.

Sanctions

Lorsqu’une dénonciation est jugée calomnieuse alors la sanction est un délit pénal, dont les peines sont jusqu’à 5 ans d’emprisonnement et 45 000 € d’amende, articles 226-10 à 226-12 du Code pénal.

L’amende peut être multipliée par 5 si la dénonciation a été effectuée par une personne morale.

Attention : Le délai de prescription est de 3 ans. Au-delà, la dénonciation sera nulle.

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Dénonciation d’une fraude : Injustice ou Abus
Diffamation et les autres : Définitions et sanctions
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Influence et charisme personnel vs autorité liée au poste


Dans les organisations transversales l’influence et le charisme

priment-ils sur l’autorité traditionnellement dévolue aux cadres ?Jeanne d'Arc au siège d'Orléans

Une partie de la réponse se trouve dans ce précédent article.

Non

Dans une structure verticale ou par projet, l’influence et le charisme personnel fonctionnent de la même manière. Ils se font remarquer tous les deux.

Dans toutes les structures verticales, il y a des positions d’influence qui dépassent les clivages traditionnels.
Par exemple, la secrétaire d’un directeur a parfois plus d’influence qu’un cadre subordonné à ce directeur.

Cela reste valable dans une équipe de projet.
L’expression est libérée sans aller jusqu’à se laisser entraîner vers autre chose que le but à atteindre.
Le responsable reste le chef de projet, même s’il a un mode de management participatif.

Oui

Dans une structure par projet, il est plus facile de se faire remarquer parce que la parole est plus facile à donner ou à prendre.

C’est aussi plus difficile car le jugement arrive aussi plus rapidement.
On est jugé sur son activité durant le projet et non plus une fois par an lors d’un bilan annuel.

Par contre, la réussite d’un projet, le rôle dévolu durant le projet, permet aux plus travailleurs, aux plus « sachant », aux plus ambitieux d’influencer les autres par leur charisme personnel, car ils seront plus écoutés.

Le respect

Quant au respect d’un individu à un autre… une entreprise n’est ni une démocratie ni une anarchie ni une dictature.

Dans une structure verticale, le vouvoiement est de rigueur, signe de respect. La tenue vestimentaire est plus classique, sobre.

Dans une structure par projet, le tutoiement se fait plus facilement, signe de familiarité et de proximité. Les vêtements sont plus décontractés tout en restant classiques sans dans les organisations à taille modeste.

Le respect se fait par démonstration de son savoir, savoir-faire et, bien sûr, de son savoir-être, son charisme et sa conséquence : l’influence sur les autres.

D’une manière plus générale, lorsque vous avez de l’influence et du charisme, il y a de fortes chances que vous parveniez à obtenir un poste qui vous donne l’autorité naturelle liée au poste.

Pensez-y !

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Se reconvertir ? Pourquoi ? Analyse de vos motivations


Vos motivations pour une reconversion

temps de changer de vie La reconversion motivéeQue vous ayez envie de vous reconvertir ou que vous y soyez obligé par les circonstances, il est important de bien analyser pourquoi vous allez vous lancer dans une reconversion.

Plusieurs motivations sont possibles. Elles peuvent être regroupées en 2 grandes catégories :

  1. Éviter de retrouver ce qui vous a déplu dans votre carrière jusqu’ici
  2. Trouver ce que nous n’avez pas trouvé dans votre carrière jusqu’ici

L’analyse de vos motivations a pour objectif de faire la différence entre une motivation solide et une passade, entre un profond engagement vers un avenir différent et une envie passagère, même si celle-ci semble forte au départ.

Dans un autre domaine, c’est la différence entre se marier pour un mariage de longue durée ou se marier en se disant que le divorce n’est pas fait que pour les autres.
Ou plutôt, c’est comme une envie de se remarier après un premier mariage qui s’est terminé.

Vous n’avez pas envie de vivre les difficultés et les moments sombres de votre carrière ou/et de votre vie et vous avez envie de construire ce qui vous va vous plaire.

Exemples de motivations pour une reconversion :

  • Exercer un métier plus sécurisant ou plus risqué
  • Exercer une autorité sur les autres ou être indépendant
  • Être reconnu socialement ou engagé pour une cause
  • Travailler seul ou en équipe, chez soi, dans un bureau ou à l’extérieur
  • Avoir beaucoup de temps libre pour soi, ou pour les autres
  • Gagner beaucoup d’argent très rapidement ou avancer pas à pas vers un épanouissement personnel
  • Évitez de s’ennuyer en et travailler en s’amusant ou chercher l’excitation, l’exaltation
  • Exercer un métier routinier ou qui évolue en permanence

Votre propre analyse de vos motivations

Pour vous aider dans votre réflexion, voici quelques sujets pour lesquels vous décrivez ce que vous voulez éviter et ce que vous voulez trouver dans un nouveau métier :

  1. Type d’entreprise
  2. Moyens : humains, financiers, matériels
  3. Conditions de travail et de déplacements
  4. Rémunération
  5. Contenu du travail (activités)
  6. Répartition créativité / routine
  7. Relations externes
  8. Politique d’entreprise et de management
  9. Évolution de carrière
  10. Autonomie
  11. Relations internes, ambiance
  12. Niveau de professionnalisme, de connaissances

Bon courage !

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Management participatif : comment ça marche, points forts, points faibles


Caractéristiques du management participatif : ses points forts et ses points faibles

management_participatif_mixiteDans le management participatif, le manager va assumer son rôle de décideur, tout en restant conscient qu’il a des lacunes dans ses connaissances

Par définition, personne ne dispose d’une compétence telle que l’on peut se passer de l’avis des autres.


La recherche d’informations

Le manager participatif consulte, s’informe. Il le fait auprès de toutes les sources d’information possibles. L’une d’elle est à la portée de sa main : sa, son ou ses collaborateurs

Premier effet positif : Gain de temps

De pouvoir solliciter ses collaborateurs sur un sujet qu’ils connaissent, voire qu’ils maîtrisent, permet de gagner du temps en ayant un avis compétent et intéressé des collaborateurs.

Le manager aura fait acte de délégation, pour la partie recherche d’informations, ce qui, une fois encore, est un gain de temps pour lui.

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Deuxième effet positif : La montée en puissance du collaborateur

Si le (la) collaborateur (trice) ne possède pas les informations recherchées au moment où le manager les demande, il (elle) va s’y mettre, acquérir ainsi des connaissances et ainsi progresser.

Troisième effet positif : Amélioration des images réciproques

Quand un manager trouve des connaissances, des compétences chez un collaborateur, l’image que donne ce dernier est bonne. Lorsque le collaborateur présente des informations qu’il est parvenu à trouver et les présente clairement, en détail ou d’une manière synthétique selon la demande du manager, son image grandit aussi.

De l’autre côté, le collaborateur apprécie d’être sollicité et d’avoir la possibilité de montrer son savoir-faire, ce qui renforce la bonne image qu’il a de son manager.


La décision et l’action

Une fois que toutes les informations nécessaires sont mises à sa disposition, le manager prend sa décision, lui et lui seul ou en participation avec sa propre hiérarchie.

Dans le management participatif, et dans d’autres formes de management, le manager informe son (sa) (ses) collaborateur (trice) (s) (trices) de la décision qu’il a prise.

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Premier effet positif : Pas de surprise à l’annonce de la décision

Les collaborateurs, ayant été consultés préalablement à la prise de décision, sont déjà au courant, puisqu’ils y ont contribué par l’apport d’informations. Pas d’effet de surprise, sauf, peut-être si radio moquette ou radio machine à café a mal fonctionné, pour les autres collaborateurs.

L’effet de surprise est aussi atténué si la décision prise s’avère différente de celle attendue

Le gain de temps tient aussi dans le fait que l’annonce de la décision est courte, puisque tout le monde sait de quoi il s’agit.

Deuxième effet positif : L’action qui suit la décision s’engage rapidement

Le management participatif permet de lancer l’action qui suit la décision sans perte de temps.

Le manager sait déjà qui va mener l’action : sa ressource va être la personne qui l’a aidé à prendre sa décision, dans la plupart des cas.

Le (la) collaborateur (trice) sollicitée dans la recherche d’informations dispose donc des informations nécessaires pour mener l’action. Elle aussi va gagner ainsi du temps.


plus et moins


Les côtés négatifs du management participatif

Premier écueil possible : La grosse tête du collaborateur

De savoir que son manager le (la) consulte, peut laisser penser au (à la) collaborateur (trice) que rien ne se décide sans lui (elle).

C’est au manager de bien faire comprendre quel est le rôle de chacun et de faire participer ses collaborateurs au bon moment et non pas en permanence.

Être en mesure de prendre la décision sans en avoir l’autorité peut laisser penser au collaborateur, qu’il pourrait être le manager, qu’il pourrait faire mieux que le manager, surtout si la décision prise par le manager est différente de celle qu’il aurait prise.

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Deuxième conséquence potentielle : La frustration et/ou la rancoeur

La frustration du collaborateur peut se transformer en guerre larvée entre le (la) collaborateur (trice) et son manager. L’ambiance au sein du service peut se dégrader. Les personnes non sollicitées vont se mettre à jalouser « les chouchous du chef ».

Au manager de faire en sorte que tous ses collaborateurs soient sollicités dans le management participatif, en fonction des sujets à traiter et de la connaissance qu’il a des compétences et connaissances de ses collaborateurs.

Dans la répartition des tâches suite à la décision du manager, la rancoeur d’un collaborateur envers un autre peut se présenter, surtout lorsque la décision prise avec la collaboration d’une personne implique qu’une autre personne va s’attacher à mener l’action qui suit la décision.
D’une part, la personne qui a participé aurait peut-être aimé être choisie pour l’action, de l’autre celle qui doit mener l’action aurait peut-être aimé s’en passer surtout lorsqu’elle sait que la décision est la suite de l’apport d’informations par un (e) collègue qu’elle n’apprécie pas.

Troisième point à surveiller : L’image du manager

Le manager peut se prendre au jeu au point que certains n’hésitent pas à le critiquer sur son manque de charisme, ce qui n’a aucun rapport.

Selon le cas, l’image du manager peut aussi se dégrader auprès de collaborateur, moins performant et qui rechigne à montrer incompétence ou lacune.

Quatrième effet négatif : La perte de compétences du manager

Le manager peut se trouver démuni en cas d’absence ou de perte d’un collaborateur, surtout si celui-ci (celle-ci) est la personne qu’il faisait participer.

Sa propre hiérarchie s’attend à trouver en lui des compétences, qui, de fait, se trouvent chez les collaborateurs et non pas chez le manager.

C’est ce qu’on appelle aussi : atteindre son degré d’incompétence.

De là à dire que, plus le manager est haut dans la hiérarchie et plus il est incompétent…

Heureusement, chaque poste demande des compétences différentes et celle de faire participer ses collaborateurs en est une, n’est-ce pas ?

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4


Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4

Délégation de pouvoirs et de surveillance et Direction du personnel

Échelle d’évaluation pour Aptitudes et comportements 4
.

FACTEURS

7. Délégation de pouvoirs et de surveillance

8. Direction du personnel

DÉFINITIONS

Aptitude à déléguer l’autorité et la responsabilité et de superviser ses subordonnés Comment traiter les employés, donner des instructions au personnel et le simuler

A

Délègue toujours systématiquement là où il le peut.Supervise et dirige efficacement Traite efficacement et effectivement les problèmes Inspire le respect et enthousiasme

B

En règle générale délègue correctement, et guide et supervise bien En général, sait quand et comment les critiquer et les louer

C

Délègue certaines responsabilités, supervise parfois de trop près Manipule le personnel d’une manière satisfaisante.Certains problèmes de temps à autre

D

Passe trop de temps sur les détails. Donne des instructions pas toujours claires.

Supervise beaucoup ou pas assez

A assez souvent des difficultés dans ses relations avec le personnel

E

Veut tout faire lui-même. Donne des ordres confus Manque d’équité et de tact. A toujours des difficultés dans ses relations avec le personnel

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Pour en savoir plus :


Sommaire :

Échelle d’évaluation 1/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 2/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 3/7 pour Aptitudes et comportements

Échelle d’évaluation 5/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 6/7 pour Aptitudes et comportements
Échelle d’évaluation 7/7 pour Aptitudes et comportements

En complément :

Intégration en entreprise : Plus ou moins formalisée
Définition des critères d’exigence dans le domaine de la Communication
Définition des critères d’exigence dans le domaine Personnel

Management, Déléguer : Rectifier, sanctionner, féliciter
Influence et charisme personnel vs autorité liée au poste
Bien diriger : Les recettes de six grands patrons

Autres Management :

Récapitulatif 1-1 Management
Récapitulatif 1-2 Management
Récapitulatif 5 Management

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Les trois temps d’une structuration interne


Les trois temps d’une structuration interne

schéma général de structurationQue ce soit à la création d’une entreprise, ou à la reprise d’une activité, le dirigeant doit faire face à des notions de structuration, appelée aussi restructuration lorsque l’entreprise existe déjà.

Cette procédure se réalise en trois temps

  1. Regrouper les activités : niveau de détail, description des emplois

  2. Regrouper les activités par produit, par région, par type de clientèle, par fonction, etc.

  3. Organiser la délégation d’autorité

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En complément :

Comment structurer une entreprise ou une organisation
Comment favoriser le renouvellement et le dynamisme des organisations
La structure des potentialités d’une entreprise

La deuxième mission du dirigeant : Structurer
Principaux éléments des structures d’une organisation
10 conseils pour décider de poursuivre ou d’abandonner une décision

Autres Management :

Récapitulatif 5 Management

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