Deuxième des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision : L’impact des inconvénients


Deuxième des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision :
L’impact des inconvénients
inconvénient_frustration

La Méthode d’analyse de décision a lieu en trois étapes :

L’impact des inconvénients

Alternative A Alternative C
Inconvénients W T W x T Inconvénients W T W x T
1 Le fournisseur est relativement récent. Pas de références. Les conditions du contrat ne sont pas respectées. 7 10 70 1 Pour la production avec les nouveaux appareils il faudrait un nouveau matériau qui n’est pas livré. 4 5 20
2 Les appareils sont compliqués. La formation ne sera pas faite à temps. 8 8 64 2 D’après un renseignement arrivé après coup, le fournisseur serait au bord de la faillite. 10 10 100
3 En cas d’utilisation prolongée le pourcentage de déchet croît rapidement. 7 1 7
Total des menaces 134 127

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Première des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision L’évaluation des variantes


Première des trois étapes de la Méthode d’Analyse de décision :
L’évaluation des variantesvariantes de couleur

La Méthode d’analyse de décision a lieu en trois étapes :

  1. L’évaluation des variantes de décision
  2. L’analyse de l’impact des inconvénients
  3. Le respect des règles de l’exécution de la décision choisie

Pour analyse une décision, il convient de dresser, d’une part, la liste des différentes variantes possibles et, d’autre part, la liste des objectifs obligatoires ou/et secondaires.

Puis, vous déterminez un poids à chaque objectif selon l’importance que vous lui accordez.

Ensuite, dans un tableau croisé, on évalue, pour chaque alternative de décision, si l’objectif sera respecté par l’attribution de points sur une échelle de 1 à 10 où 10 est le respect à 100%.

Enfin, vous calculez le total des points obtenus, avec la pondération, par chaque alternative de décision pour l’ensemble des objectifs fixés.

L’alternative qui a le plus grand nombre de points est la plus favorable.

Exemple : L’évaluation des variantes

Objectifs obligatoires

Alternatives
Objectifs obligatoires A B C
1 Réalisable en 2 Mois

Oui

En 6 Semaines

OuiEn 4 Semaines

Oui

En 2 Mois

2 Coût max 40 K€ Oui 36 K€ Non 50 K€ Oui 40 K€


Objectifs secondaires

Objectifs secon-
daires
Poids Respect Evalu
ation
Respect Evalu
ation
Respect Evalu
ation
1 Emploi simple de nouveaux appareils 8 3 24 10 80
2 Déchets en dessous de 2% 1 10 10 10 10
3 Besoin d’un espace plus petit 4 10 40 5 20
74 110

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Comment faire passer mes idées en 8 étapes


Comment faire passer mes idées

série de 1 à 8Il ne suffit pas d’avoir des idées, encore faut-il qu’elles passent !

Ce n’est pas si facile que cela.

Plus on est convaincu d’avoir une bonne idée, et plus il est difficile de la faire partager :

Un fanatique de convainc jamais !

en 8 étapes

Voici la marche à suivre, pas à pas, pour construire le chemin qui mène à faire passer votre idée :

Étape 1 : Quel obstacle (quelle perturbation) doit être levé par cette idée ?

Étape 2 : Dans quelle mesure, s’agit-il d’un obstacle, une perturbation ?

Étape 3 : Quelles seraient les conséquences si cet obstacle, perturbation n’était pas levé ?

Étape 4 : Quelles sont les personnes les plus gênées par cet obstacle, cette perturbation ?

Étape 5 : Quel est exactement le but à atteindre ?

Étape 6 : Quelle est mon idée principale ? Ses avantages ? Ses inconvénients ?

Étape 7 : Quelles sont les idées alternatives ? Leurs avantages ? Leurs inconvénients ?

Étape 8 (si besoin est) : Quelle serait ma décision, si j’étais seul (e) à décider ?

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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L’analyse de décision orientée objectifs (ADOO)


L’analyse de décision orientée objectifs (ADOO)

analyse de décision orientée objectif ADOOUn peu de mal à se décider ?

Vous avez des objectifs et plusieurs voies pour y mener, laquelle est la meilleure ?

Voici une méthode pour vous aider à faire le « bon » choix.

Phase de conception:

  • Définir les Conditions des objectifs et en déterminer le classement
  • Définition et présentation des Alternatives
  • Définition et évaluation des Critères de choix
  • La formulation et l’évaluation des Résultats et de l’examen de la Stabilité
  • Analyse des conséquences
  • Élaboration et exposition d’une Présentation justifiée, compréhensible et convaincante

Tableaux de classement de l’ADOO

Quatre tableaux de classement de l’Analyse de Décision Orientée Objectifs (ADDO) forment les quatre étapes de la méthode :

  1. Les pondérations des critères de décision
  2. L’évaluation de solutions de rechange
  3. L’analyse de conséquences
  4. Le modèle de décision

dont voici les descriptions :

1) Les pondérations des critères de décision

Question

  • Quelle contribution apporte le critère de décision à la réalisation de chaque objectif ?

Échelle de notation

  • 0 = pas de contribution
  • 1 – 3 = contribution faible,
  • 4 = contribution remarquable
  • 5 – 6 = contribution étendue
  • 7 – 8 = contribution décisive
  • 9 = contribution potentiellement maximale

Prémisses

  • Numéro du classement / valeur du classement des conditions pour atteindre l’objectif, qui remplissent, c’est-à-dire qui couvrent entièrement les attentes

Résultat 1

  • Somme des produits individuels (numéro du classement X valeur du classement); par critère de décision

Résultat 2

  • Si l’on met la valeur de résultat la plus élevée = 1, il en ressort la valeur de chaque critère de décision

2) Évaluation de solutions de rechange

  • Définition et documentation des solutions de rechange
  • Formulation de valeurs de l’événement en fonction du critère de décision
  • Évaluation des valeurs de l’événement

Tableau

  • 0 – 2 = tout à fait insuffisant
  • 3 – 4 = insuffisant
  • 5 – 6 = assez bonne valeur
  • 7 – 8 = très bonne valeur
  • 9 = valeur de l’évènement optimale

Test de stabilité

  • Même opération que la précédente en omettant, successivement, l’un des critères d’évaluation.
  • Des corrections avec justification sont recevables.

Résultat

  • Valeur du critère de décision X valeur de l’évènement, additionnée par alternative, donne un total de points pour chaque alternative (=analyse de l’utilité)

3) Analyse des conséquences

Question

  1. Que se passe-t-il, avec quelle probabilité, si l’alternative X est réalisée ?

Table des « conséquences positives »

  • 0 – 2 = pas d’avantage notable,
  • 3 – 4 = avantage utile
  • 5 – 6 = avantageux
  • 7 = bonne chance
  • 8 = très avantageux
  • 9 = énorme chance

Table des « conséquences négatives »

  • 0 – 2 = légère diminution
  • 3 – 4 = légère réduction
  • 5 = inconvénient supportable
  • 6 = inconvénient important
  • 7 – 8 = perte
  • 9 = lourde perte

Table des « probabilités »

  • 1 – 2 = possible à 10 – 30%
  • 3 = dans le domaine du possible
  • 4 – 5 = probable à 40 – 60%
  • 6 – 8 = sûr à 70 – 90%
  • 9 = 100% sûr

Résultats

  • Évaluation des + / –  X probabilité  = + / – correction de valeur de l’analyse de la valeur (par alternative)

4) Modèle de décision

A – Mauvaise alternative

Avantages faibles +
Inconvénients menaçants – – –

B – Alternative(s) insuffisante(s)

Avantages utiles + +
Inconvénients importants – –

C –Alternative pleine de perspectives

Avantages décisifs + + +
Inconvénients supportables

Bien sûr, cette méthode est un peu longue. Elle permet de se fixer les idées.
N’est-ce pas justement le but recherché ?

Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise

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Méthode de choix de progiciel
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Choix de projets Méthode de la rentabilité

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Récapitulatif 5 Management
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Plan d’actions de mise en oeuvre d’un projet IIS système d’information interne


Plan d’actions de mise en oeuvre en 10 points d’un projet IIS

plan d'actions A ou BIIS est l’acronyme de Intern Information System ou Système d’information interne.

Autrement dit, l’ensemble des tableaux de bord de pilotage d’une entreprise ou d’un groupe, dont les tableaux de bord sont identiques pour toutes les entreprises du groupe (business unit); de façon à ce qu’un manager qui change de société à l’intérieur du groupe s’y retrouve immédiatement.

C’est un principe simple à comprendre et plus difficile à mettre en oeuvre. Il est, en tout cas, très efficace dès que le groupe ou l’entreprise ont des sites géographiques ou/et juridiques différents, ainsi qu’une politique de rotation de ses cadres dirigeants.

Voici, donc, un plan pour la mise en oeuvre d’un tel projet IIS :

1. Analyse de l’existant sur tous les domaines

01    Apprentissage les applications existantes

tant au point de vue informatique qu’au point de vue des utilisateurs: commandes, facturation, autres domaines fonctionnels, interfaces internes entre domaines, rapports, plan à 5 ans (budget)

02    Description des postes de travail

Service par Service avec description des circuits d’informations et des besoins à la fois d’amélioration et de nouveautés

03    Catalogue des applications

sur PC et sur le réseau, des moyens existants pour le support de décisions et définition des rapports internes

2. Définition des besoins et établissement de cahiers des charges

04    Description globale de tous les systèmes internes

avec approbation des personnes concernées

05    Rédaction du(des) cahier(s) des charges

et approbation des personnes concernées

06    Établissement des priorités

3. Choix de solutions parmi des alternatives

07    Démonstration de softwares standards et de langage de programmation

08    Contact avec les entreprises de services d’ingénierie (SSII)

4. Mise en oeuvre des choix

09    Formation du personnel informatique dans les domaines nécessaires

10    Implémentation des Software standards et/ou programmation individuelle

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En complément :

Pourquoi un schéma directeur ?
Caractéristiques d’un bon conseil en informatique SSII
Objectifs pour définir un plan stratégique informatique

T de Bord Questions à se poser pour construire son tableau de bord de pilotage stratégique
Définition du tableau de bord
Quels sont les bons critères pour des indicateurs de tableaux de bord

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Récapitulatif 1 Informatique
Récapitulatif 1-1 Management

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