Ajouter des ressources en cours de projet ou le principe chinois
Il faut neuf mois à une femme pour faire un enfant.
Ce n’est pas avec neuf femmes que vous ferez un enfant en un mois.
En cas de dérapage prévu ou, hélas, déjà présent dans un projet, une envie folle dérange le chef de projet : ajouter des ressources humaines pour réduire le décalage de la date de fin du projet.
C’est ce qui est aussi appelé le Principe chinois.
Ils sont tellement nombreux que, parfois, faire appel à une main d’œuvre nombreuse et – accessoirement – pas chère, est plus avantageux que d’employer des méthodes de rationalisation.
Mais seuls ces spécialistes sont à même d’appliquer ce principe chez eux.
Ce n’est pas le cas dans nos pays occidentaux.
Le principe chinois est plus connu dans le langage courant comme devant faire appel à une armée de Mexicains.
Lorsqu’un cahier des charges est imprécis, lorsque les participants au projet manquent de compétences, ne se sentent pas impliqués, sont indisponibles au delà des prévisions, l’apport de ressources supplémentaires au projet peut se faire, sous certaines conditions.
Première condition, la ou les ressources humaines supplémentaires ne s’ajoute pas à la direction du projet.
Si c’est le chef de projet qui a des lacunes, des difficultés personnelles ou est insuffisamment compétent, alors il faut le remplacer et non pas lui associer un second.
A la rigueur, il peut conseiller son remplaçant, s’il est encore motivé pour cela.
Les autres ressources
Les intervenants supplémentaires, côté fonctionnel, peuvent contribuer efficacement au projet, s’ils ne remettent pas en cause le travail déjà effectué par les autres fonctionnels.
Des avis différents, des mauvaises compréhensions, un vocabulaire différent sont d’autant d’obstacles qui allongent le projet au lieu de raccourcir le retard.
Des consultants externes peuvent aussi apporter un plus au projet, avec les mêmes réserves que pour les intervenants fonctionnels internes, auxquelles s’ajoute le temps à passer pour s’informer de l’état de la situation.
Plus le projet est avancé et plus il est improbable que cet ajout soit efficace.
Impliquer un décideur supplémentaire au comité de pilotage du projet et c’est presque une catastrophe.
Il fera valoir qu’étant le chef, il a droit à toutes les informations disponibles sans se rendre compte du temps que cela va prendre pour l’informer suffisamment pour son job de décideur. Et ses décisions peuvent remettre tout ou partie du projet.
Une chose est sûre : il portera le chapeau en cas de rejet ou d’abandon du projet. L’inconvénient est que les coûts engagés restent dus.
Tout cela pour rappeler que définir l’organisation du projet est la toute première tâche du décideur initiateur du projet ou qui soutient le projet. C’est lui qui nomme le chef de projet. Ce dernier va, à son tour, définir la composition de son équipe, et l’organisation du projet, comité de pilotage du projet inclus.
Philippe Garin, plus de 20 ans de management en entreprise
Pour plus de conseils, contactez-moi : phgarin@gmail.com
Pour en savoir plus :
En complément :
Les projets dérapent sur les délais, les coûts ou/et le contenu
Estimez la charge de travail, le coût et l’implication à leurs justes valeurs
Évolution du besoin en cours de projet
Composition d’une équipe de projet : juniors et seniors
A savoir sur la gestion des ressources pour un chef de projet
Du découpage d’un projet en tâches
Autres Informatique, Management et Organisation :
Récapitulatif 1 Informatique
Récapitulatif 5 Informatique
Récapitulatif 4 Management
Récapitulatif 2 Organisation
Blog de Philippe Garin 